ЛЕКЦИЯ 13 ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭТИКА
ЛИТЕРАТУРА
1. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. М., 1992.
2. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
Значительную часть времени человек проводит на работе, поэтому взаимоотношения с коллегами чрезвычайно важны, не только для успеха предприятия, но и для личностного роста для психологического комфорта и душевного равновесия личности. Говорят счастье – это когда утром хочется идти на работу, а вечером хочется вернуться домой. Поэтому сегодня мы остановимся на некоторых общих правилах выстраивания взаимоотношений на производстве.
Руководитель
Важную роль в коллективе играет руководитель, не случайно русская пословица гласит: «Рыба гниёт с головы». Управление даже маленьким коллективом сопряжено с постоянным анализом значительного потока информации и выработки стратегии и тактики действий. Не каждый человек способен стать хорошим руководителем. Говорят у человека присутствует или отсутствует организаторский талант. Умение руководить это прежде всего, планирование совместных коллективных действий и способность взять на себя ответственность не только за свои, но и за чужие поступки.
Хотя обязанности руководителя в различных сферах деятельности весьма разняться позволим себе обозначить несколько общих рекомендаций для этической позиции руководителя:
- Предприятие, коллектив нельзя рассматривать только через призму ценности его для руководителя. Другими словами: «Начальник для коллектива, а не коллектив для начальника».
- Руководитель не должен проявлять личных симпатий и антипатий по отношению к сотрудникам.
- Руководитель должен выстраивать доброжелательные, корректные отношения в коллективе, ибо принцип «разделяй и властвуй» здесь вряд ли подойдёт.
- Руководитель должен сам первым подавать пример таких взаимоотношений с коллегами вне зависимости от их должности.
- руководитель должен постараться найти «золотую середину» между деспотичностью и панибратством в отношениях со своими подчинёнными
- Руководитель должен интересоваться не только производственной сферой, но и межличностностными отношениями, поскольку именно люди основной ресурс любого предприятия. Умело используя при распределении обязанностей не только профессиональные, но и личные качества своих сотрудников руководитель увеличивает шансы на успех.
Рядовой сотрудник
Важна в коллективе и роль рядового сотрудника. Наиболее важными качествами, складывающимися в понятие «умение трудится» являются:
- самодисциплина
- профессионализм
- трудоспособность
- заинтересованность
- неконфликтность
Под самодисциплиной понимается способность сотрудника самостоятельно вписать себя в нужный ритм работы предприятия и соответствовать основным нормативам, выставляемым руководством к сотрудникам предприятия и к нему лично.
Профессионализм – это обладание некой суммой навыков и знаний в определённой профессии и умение применить эти навыки на практике. Обычно профессиональные навыки человек получает закончив некое учебное заведение.
Заинтересованность – это представления сотрудника об общности его личных интересов с интересами предприятия, трудового коллектива. Основой заинтересованности является приблизительное совпадение жизненной позиции, жизненных интересов сотрудника и фирмы в целом. Жизненные позиции — это обобщенный, избранный личностью на основе ее ценностей способ жизнедеятельности, который выступает как основная детерминанта всех ее жизненных проявлений. Профессиональные, семейные отношения должны строиться так, чтобы помочь каждому человеку найти оптимальные жизненные позиции, открывающие жизненные перспективы личности.
Некоторая жизненная позиция может быть типичной для данного поколения, могут вобрать в себя наиболее характерные социальные проблемы данного поколения или общества. Жизненная позиция влияет на линию поведения человека мотивируя его поступки в соответствии с входящими в неё ценностями. Например, если жизненная позиция человека раб, то он будет стремиться во всём подчиняться, дабы из-за страха перед будущим наказанием не прогневить власти.
Неконфликтность же кратко есть умение выстроить с окружающими перспективные долгосрочные взаимоотношения, основанные на общих правилах вежливости и корректности.
На конфликтности и конфликтах мы остановимся особо. Поскольку предупреждение конфликтов, их разрешение и действия человека в период конфликта являются сейчас одним из разрабатываемых направлений в этике и психологии и даже получили отдельное название конфликтология.
Что же такое конфликт? В психологии конфликт определяется как “столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, или интересов в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях групп людей.
В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.
Если взять за основу количество участников конфликта с обоих сторон, то различают 4 типа конфликтов:
1. Внутриличностным называется конфликт, происходящий внутри самой личности. Не все внутриличностные конфликты лежат в области этики, чаще ими занимается психология. Для производственной сферы это может быть конфликт между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя или конфликт между личными убеждениями и методами действия, особенностями производства предприятия.
2. Межличностным называют конфликт в который вовлечены два человека. Производственная сфера как и весь наш быт весьма богата такими конфликтами, например, конфликт между руководителем и подчинённым по поводу зарплаты, премии, невыполнения работы и т.д.
3. Групповой конфликт между личностью и организацией, или группой в которую она входит. Например, конфликт руководителя с коллективом, или нового сотрудника с коллективом.
4. Межгрупповой конфликт - это конфликт между организациями или группами одного или различного статуса. Например, во многих организациях наблюдаются конфликты между отдельными подразделениями (бригадами, отделами, кафедрами).
И хотя бывают весьма драматичные и внутриличностные конфликты групповые и межгрупповые конфликты представляются более сложными.
Возможна также классификация конфликтов по вертикали (отношения соподчинения), по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70—80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, т.к. в них он как бы “связан по рукам и ногам”. Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.
Основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения. Поэтому первое, что нужно сделать для решения конфликта это выяснить его причину. Конечно причин конфликтов великое множество. Но наиболее часто конфликты вызываются тремя группами причин:
1) трудовым процессом;
2) психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т.е. их симпатиями и антипатиями, культурными, этническим различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.; Эту причину называют ещё психологической несовместимостью.
3) личностным поведенческим своеобразием членов группы, например неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью. Причём эли личностные особенности не обязательно могут быть постоянными, а часто бывают вызваны какими-то жизненными обстоятельствами.
Конфликты различают и по их значению для организации. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, и разрешение которых выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.
Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
Далее, конфликт предполагает наличие субъектов - оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.
Третьим элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.
Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие, имеют в целом общие стадии протекания:
1) потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;
2) переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;
3) конфликтные действия, разворачивающиеся после повода.
4) снятие или разрешение, или затухание конфликта.
Руководителю-практику важно помнить две вещи:
Первая – это то, что конфликты всегда лучше предвидеть и решать на 1 и 2 стадии, чем на стадии разворачивания конфликта. Главная сложность в том, что причины конфликта, сложившиеся противоречия между участниками не всегда заметны и очевидны для руководителя.
Вторая - пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами, приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых субъектов. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта. И здесь уместно вспомнить Лао цзы:
Наведение порядка надо начинать тогда, когда ещё нет смуты. Ибо большое дерево вырастает из маленького, девятиэтажная башня начинает строиться с горстки земли, путешествие в тысячу ли начинается с одного шага.
Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.
Однако руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов.
Рассмотрим прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, В. Зигерта и Л. Ланга. Суть ее состоит в следующем.
Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
— адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
— открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
— создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности.
Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены:
1. Неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова.
2. Лидерство - стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно.
3. Консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции.
4. Излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление в любой ситуации сказать правду в глаза.
5. Упрямство неумение уступать, изменять линию своего поведения в связи с изменившимися обстоятельствами.
5. Определенный набор эмоциональных качеств личности, присущих ей в определённые моменты: тревожность, агрессивность, раздражительность, несдержанность.
Как же себя вести с “конфликтной личностью”? Существует единственное средство — “подобрать ключик”. Для этого попытайтесь увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же не смогли “подобрать к нему ключ”, то остается одно единственное средство — перевести такого человека в разряд стихийного бедствия.
Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.
К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.
1. Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.
Его можно использовать, если:
— исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
— обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
— чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
— должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
— взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, т.к. кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.
2. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, т.к. он требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.
Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:
— необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
— у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
— основной целью является приобретение совместного опыта работы;
— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
— необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
3. Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, т.к. стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет обе стороны, а на варианте, который можно выразить словами: “Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться”.
Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
— обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
— удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
— вас может устроить временное решение, т.к. нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
— компромисс позволяет вам хоть что-то получить, чем все потерять.
4. Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:
— источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
— знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
— у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
— хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;
— пытаться решить проблему немедленно опасно, т.к. вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
— подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;
— у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.
Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, т.к. за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.
5. Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.
Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:
— важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
— предмет разногласия неважен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
— считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
— осознаете, что правда не на вашей стороне;
— чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.
Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ
Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную X. Корнелиусом и Ш. Фэйром. Суть ее в следующем:
1. Определите проблему конфликта в общих чертах. Например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки.
2. Выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации).
3. Определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.
Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:
— ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, т.к. во время составления карты люди могут сдерживать себя;
— создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
— уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
— создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;
— выбрать новые пути разрешения конфликта.
Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:
1) хотите ли благоприятного исхода;
2) что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;
3) как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;
4) нужен ли посредник для разрешения конфликта;
5) в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения.
Таковы основные правила решения конфликтов и поведения во время конфликтов в соответствии с этическими нормами.