1. Возникновение потребности.
2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей.
3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий.
4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.
Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.
Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:
минимальный – обеспечивает выживание;
нормальный - поддерживает у работника способность трудится с должной отдачей;
уровень роскоши – удовлетворение потребности становиться целью или средством демонстрации высокого общественного положения.
Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов.
1. Принуждение.
2. Материальное поощрение.
3. Моральное поощрение.
4. Самоутверждение.
Изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Графически мотивацию персонала представлена на рис. 4.1.
Рис. 4.1. Мотивацию персонала
С развитием современной науки появилось большое количество теорий мотивации, которые принято делить на содержательные и процессуальные. В содержательных теориях мотивации выявляется наиболее полный перечень потребностей человека, определение их насущности, значимости и своевременности, в смысле последовательности. К этим теориям относятся теория Абрахама Маслоу больше известная как «пирамида Маслоу», или «иерархия потребностей по Маслоу»: физиологических, безопасности, принадлежности к социальной группе, признания и уважения, и главной, потребности в самовыражении. Теория потребностей: существования, связи и роста Альдерфера. Теория приобретенных потребностей: достижения, соучастия и властвования Дэвида Мак Клелланда. Теория «двух факторов» Фредерика Герцберга: факторов условий труда и мотивирующих факторов. И появившиеся позднее процессуальные теории мотивации, основывающиеся в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом особенностей их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, - это теория ожидания Врума, где мотивация понимается как произведение ожидания результатов, ожидания в отношении результатов и валентности. Теория справедливости Адамса полагающего, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу, и пока эти люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Модель мотивации Портера-Лоулера, по большому счету исследующих взаимосвязь пяти переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Графически теории мотивации персонала представлены на рис. 4.2.
 |
Рис 4.2. Теории мотивации
Критерий результативности организации — способность организации сохранять свое положение, т. е. ее выживание и развитие. Критерии оцениваются набором показателей, которые можно измерить. Каждый вид эффективности имеет свои источники. Источники представлены на рис. 4.3.
 |
Рис. 4.3. Источники повышения результативности организации
Источники организационной результативности представляют собой сложное взаимодействие индивидуальной и групповой результативности с учетом синергетического эффекта. Кроме того, на организационную результативность оказывают воздействие внешние условия существования организации (состояние экономики, конъюнктура рынка, отношения с партнерами и пр.); используемые технологии и уровень технического оснащения организации.
Индивидуальная результативность — результат выполнения работником поставленных задач с учетом затрат на их реализацию. На индивидуальную результативность влияют: квалификация специалиста, его способности, умение, навыки самоорганизованности, степень его заинтересованности в работе (уровень мотивированности); отношения, которые существуют в организации, стрессовые нагрузки, возникающие при выполнении заданий.
Групповая результативность представляет собой результат совместной деятельности по достижению поставленных целей. При правильной организации совместной деятельности возможно достичь значительного превышения простого сложения возможностей отдельных участников коллективного процесса — эффекта синергии.
Тема 5. Формирование группового поведения в организации
Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой. Однако для достижения эффективных результатов совместной деятельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач. Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и функционирования групп.
В нашем понимании группа — это общность, имеющая причину объединения, общую цель, которая является стержнем, группообразующим элементом. Группы классифицируются по различным признакам см. таблицу 5.1
Таблица 5.1.
Классификации групп
| Признак классификации | Виды групп |
| Размер группы | Большие Малые |
| Сфера совместной деятельности | Управленческие Производственные |
| Уровень развития | Высокоразвитые Слаборазвитые |
| Реальности существования | Реальные Условные |
| Степень формализации (принцип создания) | Формальные Неформальные |
| Цели существования | Целевые (проектные) Функциональные По интересам Дружеские |
| Период функционирования | Постоянные Временные |
| Характер вхождения индивида в группу | Референтные Нереферентные (группы принадлежности) |
Теории создания групп - люди объединяются в группы в силу ряда причин. Классические теории группообразования объясняют это следующим образом. Так, согласно теории близости люди объединяются в группы в силу пространственной или географической близости. Например, сотрудники, работающие в одном отделе, чьи рабочие места находятся в одном помещении (комнате), скорее создадут группу, чем если бы они располагались в разных комнатах.
Согласно теории формирования групп Дж. Хоманса люди в процессе выполнения поставленных задач взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие способствует появлению чувств, эмоций — как положительных, так и отрицательных — по отношению друг к другу и к руководству. Чем больше общих задач люди решают, тем больше их взаимодействие друг с другом.
По теории равновесия причинамиобъединениялюдей в группы, являются общие установки и ценности.
Согласно теории обмена люди, находясь в пространственной близости и имея общие установки и ценности, стремятся к взаимодействию в том случае, если вознаграждение в результате этого сотрудничества превышает затраты.
Каждый человек является членом различных групп. Принадлежность к каждой из них имеет для него субъективный смысл, так как помогает удовлетворить некую потребность. Исходя из этого можно выделить следующие основные причины – мотивы объединения людей в группы.
1. Мотив аффилиации. Людям свойственна тяга к установлению отношений с другими людьми, потребность быть с кем-то в дружественных отношениях. Мотив аффилиации включает в себя две тенденции. Первая проявляется в стремлении к сближению, в надежде на то, что отношения с другими людьми будут хорошими. Вторая, противоположная по направленности, но глубоко внутренне связанная с первой, проявляется в чувстве страха, боязни остаться одному, быть отверженным.
2. Потребность в безопасности. Когда человек объединяется с другими людьми, у него уменьшается чувство страха и тревоги, которое в той или иной степени присуще каждому. Вместе мы сила. Чем группа, к которой принадлежит человек, больше и сильнее, тем спокойнее и увереннее он себя чувствует.
3. Потребность в сравнении, достижениях и самоуважении. Результаты деятельности человека обретают определенный смысл, когда им дают оценку другие люди. Для человека могут быть важны принадлежность к известной компании или занятие статусной должности. Ему может быть приятна выражаемая коллегами высокая оценка его профессиональной подготовки или опыта. Все это человек может получить, лишь будучи членом какой-либо группы.
Для менеджера необходимо понимать, какие потребности человек стремится удовлетворить, желая стать членом коллектива. Если в рамках деятельности организации какие-то значимые потребности работников не удовлетворяются, то они будут пытаться реализовать их, формируя группы и группки в рамках неформальных отношений, либо найдут то, что им нужно, в другом месте.
Деятельность группы – это не просто «сумма действий» ее членов, человек меняется в присутствии других.
Социальная фасилитация – присутствие других людей усиливает доминирующую реакцию. Явление социальной фасилитации возникает в случае, когда человек выполняет в присутствии других работу, результат которой может быть оценен индивидуально. Обратная картина наблюдается при совместной деятельности, когда оценивается не индивидуальный а групповой результат. При оценке группового результата возникает феномен социальной лености (расслабленности), выражается в тенденции прилагать меньше усилий при совместной работе по сравнению со случаями индивидуальной ответственности.
Стадии развития групп. Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности; заключительная стадия (для временных групп).
Начальная стадия (формирование). Эта стадия, как правило, характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлемы. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.
Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обычно характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере).
Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.
Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.
Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.
Специалисты, анализировавшие стадии функционирования групп, выявили еще одну интересную закономерность развития временных групп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инерцией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед группой задачи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе производительность группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика работы над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях является убедительным тому подтверждением.
Размер эффективной группы. Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5-7 человек, С увеличением размера группы усложняется общение между ее членами, труднее достигается согласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, робость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2-3 человек возникает напряженность между ее членами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.
Феномены группового принятия решений. Одной из основных проблем, связанных с изучением групповых решений, является вопрос об уровне риска принимаемых решений.
Сдвиг риска. Как следует из большинства исследований, уровень риска, предпочитаемый группой, выше среднего риска, допускаемого индивидом. Группа принимает решение с большим уровнем риска. Явление увеличения уровня риска в групповых решениях называется сдвигом риска. Существует несколько гипотез, объясняющих сдвиг риска в группе: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие и т. д.
Групповое мышление. Деформации групповых решений изучались рядом исследователей, при этом было обнаружено явление, которое можно определить как «групповое мышление» - стиль мышления людей, которые полностью включены в единую группу, в этой группе стремление к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий. Лица, относящиеся к таким группам, особое значение придают единству коллектива, хорошей атмосфере, обеспечению интересов членов группы и самоудовлетворению; - это затрудняет рациональный анализ аргументов «за» и «против» и снижает качество решения. Одновременно с этим в группе появляется негативное отношение к возможности другого мнения.
Ложное согласие. Состоит в том, что некомпетентность отдельных членов группы, слабость их личной позиции, а также нежелание тратить усилия на повышение степени своей информированности и компетентности обусловливает их постановку в своеобразную позицию. Принимая ее, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а демонстративно подчеркивает свое согласие с мнением либо лидера, либо большинства, что не только не базируется на содержательных аргументах, но может идти вразрез с индивидуальными предпочтениями субъекта. Важно отметить, что в процессах принятия коллективных решений может ярко проявиться и противоположная поведенческая установка: стремление «выделиться», подчеркнуть свою роль. Это может провоцировать феномен «демонстративного несогласия».
Виртуальный решатель - субъекта, которого реально нет в группе, но который, по не вполне обоснованному мнению заметной части группы, «должен появиться и решить проблему». В целом данный феномен негативен, хотя и имеет одну положительную сторону. Она заключается в том, что, ожидая «виртуального решателя» и, предвидя тем самым подготовку выбора, группа в допустимых случаях повышает меру развернутости и обоснования выбора.
Преднамеренная экспансия конфликта. Суть его состоит в том, чтобы посредством намеренного нагнетания напряженности достичь такой ситуации, при которой на заключительных фазах решения ведущую роль в его принятии играли бы не содержательные аргументы, а эмоциональные и межличностные. В результате этого маскируется очевидная вне эскалации напряженности некомпетентность некоторых членов группы, наиболее заинтересованных в ней. Отметим, что этот прием достаточно часто используется и руководителями.
На наш взгляд, очень важным моментом при принятии групповых решений, является возможность существенных отклонений этих решений от оптимальных. Даже обычные наблюдения показывают, что часто группа, состоящая их весьма образованных и компетентных личностей, принимает такое решение, которое не принял бы ни один здравомыслящий человек - неспециалист.
Групповое поведение в организации представлено на рис. 5.1.
Рис. 5.1. Групповое поведение в организации
Групповая сплоченность — одна из важнейших характеристик группы. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой.
Как правило, чем более сплоченной является группа, тем выше результаты ее работы. Групповая сплоченность оказывает влияние на результаты деятельности не только группы, но и всей организации в целом. Если групповые цели согласуются с целями организации, а нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов работы, то эффективная деятельность группы обеспечивает и эффективность деятельности организации.
На групповую сплоченность оказывают влияние различные факторы представленные в таблице 5.2., которые могут, как повышать ее, так и существенно ее снизить.
Таблица 5.2.
Факторы, влияющие на групповую сплоченность
| Фактор | Направленность фактора | ||
| Повышающий групповую сплоченность | Понижающий групповую сплоченность | ||
| Время существования группы | Длительный период совместной работы | Короткий период существования группы | |
| Престижность группы | Высокая | Недостаточно высокая; группа вновь создается; отсутствует достоверная информация о группе | |
| Насколько трудно вступить в группу | Трудно | Легко | |
| Размер группы и возможность взаимодействия членов группы друг с другом | Небольшое количество членов группы (5-7 человек) | Большая численность группы. Возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются | |
| Согласие относительно целей | Присутствует | Отсутствует | |
| Общность установок и ценностных ориентации | Высокая (большая) | Низкая | |
| Взаимосвязь задач, стоящих перед группой | Присутствует | Отсутствует | |
| Сложность задач, стоящих перед группой | Высокая | Низкая | |
| Состав группы по возрасту | Небольшая разница в возрасте | Большая разница в возрасте | |
| Внешняя угроза | Высокая | Низкая | |
| Конкуренция | Межгрупповая | Внутригрупповая | |
| Опыт групповой работы | Положительный опыт взаимодействия между членами группы, личная привлекательность членов группы | Негативный опыт взаимодействия между членами группы, личная неприязнь | |
| Предшествующий успех групповой работы | Гордость за совместные достижения | Ощутимого увеличения результатов труда совместная деятельность ранее не приносила или присутствовали явные неудачи | |
| Отношение руководства к групповым формам работы | Поддерживающее: проведение собраний, упор на глобальные цели группы, организация групповых обсуждений возникающих проблем, новых процессов и приоритетов, привлечение членов группы к принятию решений | Индифферентное | |
| Мотивация и вознаграждение | Групповая мотивация и групповое вознаграждение | Индивидуальная мотивация и вознаграждение по индивидуальным трудовым результатам | |
| Распределение ресурсов | По групповому принципу | По индивидуальному принципу |
Тема 6. Анализ и конструирование организации
Для создания эффективной организации, способной достичь целей заявленных в уставе предприятия, необходимо провести всесторонний анализ и грамотное конструирование организации. Недостаточное проектирование выражается в появлении дублирующих функций у структурных подразделений и должностных лиц организации, равно как в отсутствии некоторых управленческих структур, превышении необходимой численности персонала и т. п.
Суть эффективного конструирования организации сводится к конструированию эффективных организационных структур, т.е. определению целесообразного числа подразделений и должностей в предприятии, направлению производственных связей между ними, а также соответствующих звеньев управления и руководящего состава. В период организационного проектирования необходимо найти ответ на ряд вопросов. Какие структурные подразделения (отделы, службы, цехи и т.п.) надо создать для достижения целей предприятия? Какова должна быть численность каждого из подразделений? Как распределить обязанности и ответственность между структурными подразделениями предприятия и работниками? Как наладить между ними производственные связи и взаимопомощь? Какова должна быть численность управленческого персонала? Какова должна быть в целом структура управления предприятия и как распределить полномочия между руководителями? Сколько предусмотреть уровней управления? Каким требованиям должны отвечать кандидаты на руководящие и исполнительские должности в организации? Каково примерное содержание объема обязанностей, прав и ответственности каждой из проектируемых должностей?
Основными характеристиками эффективной организационной структуры организации являются:
■ Оптимальный, т.е. достаточный для реализации целей предприятия набор структурных подразделений, в том числе управленческих звеньев.
■ Определение точного места каждого подразделения в организационной структуре предприятия.
■ Выбор направления и содержания взаимодействия структурных подразделений.
■ Распределение полномочий и ответственности между подразделениями, работниками внутри каждого структурного подразделения.
■ Определение оптимальной численности должностей как в целом по предприятию, фирме, так и в каждом структурном подразделении.
Организационное проектирование — специальный вид управленческой деятельности, проявляющийся в разработке и внедрении проектов совершенствования организации и рационализации управленческого труда. Различают комплексное и локальное оргпроектирование. Комплексное организационное проектирование направлено на совершенствование организационных и функциональных структур, рационализацию технологии выполнения основных и массовых работ, условий труда, документооборота, внедрение организационной и компьютерной техники. Локальный оргпроект направлен на разработку мероприятий по рационализации отдельных видов управленческих работ.
Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов: 1) предпроектное обследование; 2) разработка оргпроекта; 3) внедрение оргпроекта.
Организационный проект — результат организационного проектирования, выполненный в форме документа, имеющего особое содержание и структуру. Оргпроект обычно включает в себя следующие части: а) общую часть (определение объекта, установление целей, задач, сроков, ограничений и особых условий оргпроекта); б) аналитическую часть (материалы обследования объекта, информация о недостатках и преимуществах по всем направлениям оргпроекта); в) проектные предложения; г) методику внедрения; д) сводный расчет, подтверждающий экономическую эффективность оргпроекта.
Организационная структура — это совокупность устойчивых элементов организованной системы (структурных подразделений и должностей), обеспечивающая разграничение их компетенции, с одной стороны, и, с другой стороны, их связь и взаимодействие.
Уровень управления — понятие, раскрывающее характеристику руководителей, имеющих аналогичный объем полномочий и занимающих примерно одинаковое положение в структуре управления. Обычно выделяют низкий (технический, операциональный), средний (управленческий) и высший (институциональный) уровни управления.
Объем (диапазон) управления — число лиц, непосредственно подчиненных руководителю и представляющих сферу его систематического контроля.
На схеме анализ и конструирование организации представлено 6.1.
Тема 7. Управление поведением организации
Для эффективного управления поведением организации менеджеру, необходимо осознавать на каком этапе жизненного цикла находится организация, так как для разных этапов характерны разные цели и разные методы управления поведением организации.
Жизненный цикл организации — это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью. Вариант основных этапов жизненного цикла организации представлен на рис 7.1.
Рис. 7.1. Жизненный цикл организации
Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?
Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности. Рассмотрим наиболее характерные из них.
Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера — новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.
Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов. Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.
Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.
Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.
Важным элементом управления организации является корпоративная, или организационная культура (ОК). ОК – это совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования), а также процесс постановки и ведения дел, способ их реализации.
Основные элементы ОК представлены на рис 7.2. К основным элементам относятся. Система ценностей — основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Стиль руководства – вид распределения полномочий по принятию решений, способы воздействия на подчиненных. Герои организации — люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Церемонии и ритуалы — символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Культурная сеть организации — скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии.
Рис. 7.2. Основные элементы ОК
К основным свойствам ОК относятся:
1) всеобщность — пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;
2) неформальность — строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры;
3) устойчивость — базируется на традициях.
Организационная культура относится к факторам внутренней среды, но на ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда. Это макроокружение (общество) и непосредственное окружение (рынок), схема формирования ОК представлена на рис 7.3. Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, нахождением способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникаций, язык общения, системы мотивации, т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. На формирование организационной культуры оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды. Главная роль в процессе формирования организационной культуры отводится руководителю.
Качественная характеристика управления поведением организации является репутация организации. Репутация организации (РО) – это элементы внутренней и внешней среды организации, влияющие на создание устойчивого мнения о качествах, достоинствах (недостатках) организации, состоит из имиджа организации, авторитета первого лица, известности организации на рынке.
 |
Рис. 7.3. Модель формирования организационной культуры
Тема 8. Лидерство в организации
Лидерство в организации – процесс, связанный с деятельностью лидера – авторитетного члена коллектива (группы, организации), обладающего юридической и/или фактической властью в группе, организации.
Классические исследования лидерства начались с обращения к использованию власти и полномочий (анализ работы Н. Макиавелли «Князь»). В специальной литературе обычно выделяют три подхода к исследованию феномена лидерства: теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационные теории лидерства.
Теория личностных черт в лидерстве. Теория личностных черт или качеств (именуемая также теорией «великих людей») доминировала в 1940-х гг. Представители теории исходит из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей (А. Файоль, М. Фоллет, О. Тид). Как разновидность теории личностных черт выделяют теорию харизматических качеств лидера.
Харизма (от греч. – милость, божественный дар) является формой влияния других по средствам личной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.
Поведенческий подход в изучении лидерства. Поведенческий (бихевиористский), согласно исходному тезису этой концепции, эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет содержание понятия «стиль» (К. Левин, Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Дж. Моутон).
Ситуативные теории лидерства. Ситуативный подход связан с использованием ситуационной методологии. Он основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении совокупности условий, в которых протекает деятельность лидера с учетом решаемых им задач (Р. Стогдилл, А. Бевелас, Ф. Фидлер, В. Врум, П. Йетон, А. Джа-го, Р. Хаус, Г. Митчел).
Тесно взаимосвязаны между собой такие понятия как «лидерство» и «власть». Власть - это способность одного человека влиять на поведение другого. Основу власти составляет зависимость. Например В зависит от А, когда А обладает чем-то, что необходимо В.
Существуют четыре осно