Удивительно, как часто компенсационные системы профессиональных организаций не достигают простейших задач, а именно, не концентрируют внимание партнеров на том, что приносит фирме успех.
Проблема не в том, что соответствующие комитеты вознаграждают совсем не то, что необходимо (хотя некоторые так и делают). Вопрос в том, что типичный партнер часто не знает, что же все‑таки вознаграждается, или попросту не верит в то, что говорится о вознаграждении.
Официальное оглашение политики расчета вознаграждения проблемы не решает. Большинство профессиональных организаций в своих утверждениях банально перечисляют, что «среди всего множества учитываемых факторов присутствуют …» (далее следует список количественных и качественных показателей производительности). Такие заявления в равной степени неоднозначны и приводят к непониманию партнерами того, какие же именно факторы используются при рассмотрении конечного размера вознаграждения и какой вес имеет каждый из этих факторов.
Печально, но большинство партнеров не готовы принять на веру все то, что утверждает компенсационный комитет. Когда дело доходит до расчета компенсации, в профессиональных организациях остро встает вопрос доверия. Это серьезный вопрос ведения бизнеса. Если партнеры не понимают, что именно вознаграждается, они концентрируют свое внимание на том, что, по их мнению, действительно вознаграждается, а не на том, что, может требоваться для успеха.
Так как же компенсационный комитет может убедительно показать, что он сделал? Банальное рассмотрение результатов компенсации проблемы не решит. Даже если я точно знаю, что каждый партнер сделал в этом году, для меня все же будет непросто прийти к заключению, что именно вознаграждается, несмотря на то, что я хорошо знаком с работой и производительностью каждого из партнеров. Это трудно сделать в небольших организациях, а в крупных и попросту невозможно. Даже если мне, как партнеру, выдадут расчет (или, что более вероятно, толстый сброшюрованный документ), содержащий всю информацию, используемую в работе компенсационного комитета, мне будет трудно выявить систему вознаграждения моих усилий, скрывающуюся в голых цифрах объемистых колонок с данными.
То что действительно нужно – это подход, недвусмысленно демонстрирующий, что именно вознаграждается, ясно и четко вскрывающий, что именно положено в основу количественных и качественных факторов, и в каких случаях может быть сохранена (где это необходимо) конфиденциальность конкретных данных отдельного партнера.
К счастью, такой подход существует, и называется он «Отчет компенсационного комитета» содержащий графики и некоторые простейшие статистические вычисления. Чтобы проиллюстрировать все это, давайте рассмотрим вымышленную фирму, в состав которой входит двадцать три партнера, и которая собирает количественные (описательные) данные о работе своих партнеров по шести категориям:
a. возраст (как показатель старшинства)
b. индивидуальная ставка оплаты труда
c. Степень вклада в развитие бизнеса
d. итоговое количество денег, полученных от работы с клиентом
e. процентное соотношение выставленных и полученных стандартных ставок
f. персональное оплачиваемое время
Конечно, компенсационный комитет принимает в расчет также некоторое количество качественных факторов, но только для тех показателей, для которых имеются количественные данные. Затем, имея на руках эту информацию, комиссия удаляется для жарких дебатов и, используя лучшую систему оценки, разрабатывает схему присвоения очков (или долю прибыли) для каждого партнера. Затем комитет подготавливает отчет, содержащий графики, приведенные здесь. Мы, вместе с партнерами нашей вымышленной профессиональной организации, изучим их.
Иллюстрация 24‑1 показывает соотношение между набранными очками (частью получаемой прибыли) и возрастом. (На этом, как и на всех остальных графиках, каждая «точка» означает отдельного партнера). Играл ли возраст какую‑нибудь роль при принятии решений компенсационным комитетом? Как читатель может увидеть из графика, наблюдается некая тенденция, согласно которой партнеры более старшие получают в среднем больше очков. Однако можно также заметить существование большой степени «разброса». Этот фактор не был сформулирован компенсационным комитетом в виде формулы.
Иллюстрация 24‑1.
Иллюстрация 24‑2.
Иллюстрация 24‑3.
Иллюстрация 24‑4.
Иллюстрация 24‑5.
Иллюстрация 24‑6.
Партнер, желающий внимательно изучить все обстоятельства, обязательно заметит, что «эффект стажа работы» (возрастающая тенденция) довольно выражен по отношению к возрасту, от 35 до 41 года, а за чертой этого возраста такой тенденции не существует. Что делает комитет, так это обращает внимание на фактор наличия опыта работы в первые годы исполнения обязанностей партнера, но в то же время имеет в виду и другие факторы, например, производительность.
Является ли эта модель подходящей? Это решать комитету и самим партнерам в соответствии с философией расчета вознаграждения. Однако, как показывает график, партнеры, как минимум, могут видеть, что было сделано.
Статистические данные вверху графика – это показатель корреляции, то есть насколько тесно может наблюдаться связь двух факторов (баллы и возраст). Цифра, близкая к 0 процентов, могла бы свидетельствовать об отсутствии связи между ними. Цифра, близкая к 100 процентам, означает наличие тесной связи между факторами. Конкретное число (называемое обычно «R‑квадратная статистика» в большинстве программ статистического анализа) может быть использовано при ответе на вопрос «Насколько сильно вариация одного фактора (очки) может быть «объяснена» другим фактором (возрастом)».
В этом случае ответ – 39 процентов. При этом кажется, что возраст может «объяснить» 39 процентов всех различий распределения этих очков, а оставшийся 61 процент – другими факторами. Это преувеличение важности данного фактора. Может показаться, что партнеры, возраст которых больше, оплачиваются лучше. Но «эффект возраста (опыта работы)» обманчив. К счастью, мы можем проверить эту гипотезу, поскольку имеем еще несколько графиков. Мы можем с уверенностью утверждать, что «эффект возраста» составляет не более 39 процентов.
Разумеется, этот анализ ничего не говорит о реальном процессе рассуждений компенсационного комитета. Говоря о наличии 39‑процентной зависимости между возрастом и этими пунктами, мы говорим, что комитет действует, как если бы все то внимание, которое уделяется возрасту, действительно соответствовало бы этому уровню. Мы анализируем не процесс принятия решений, а последствия принятия этих решений. Мы ничего не можем сказать о влиянии этих решений на конкретного партнера, но мы можем сказать, что большое количество тенденций, общих моментов и моделей, основанных на этом решении.
Далее мы переходим к уровню индивидуальной ставки оплаты труда партнера (Иллюстрация 24‑2). И снова читатель может прийти к собственному выводу. Я вижу ясную тенденцию с приемлемым уровнем разброса. Очевидно, высокопрофессиональные партнеры в нашей вымышленной профессиональной организации получают больше очков.
Нормально ли это, что личная ставка так сильно влияет на набор очков? И снова, решать придется самой организации. Наша цель здесь проста: выявить, что было сделано. Но если профессиональная организация устанавливает ставки оплаты труда партнеров согласно рыночным тенденциям (т. е. уровень ставок оплаты труда конкретного партнера отражает ценность партнера на рынке), тогда, соответственно, уровни ставок оплаты труда конкретных партнеров должны отражаться количеством набираемых очков. Наиболее ценные профессионалы получают более высокое вознаграждение.
Иллюстрация 24‑2 предполагает, что уровни ставок оплаты труда «объясняют» 52 процента различий в набранных очках. Однако нам следует быть осторожными, поскольку более старшие по возрасту партнеры имеют также более высокие уровни ставок оплаты труда и, следовательно, существует так называемое «перекрытие» этих показателей. По этой причине мы не можем сложить вместе 39 процентов из графы возраста и 52 процента из графы уровня ставок.
К счастью, есть метод решения этой проблемы. В большинство программных пакетов статистической обработки данных есть инструменты расчета «множественной регрессии», при помощи которых можно устранить наложение данных. Это позволит нам сказать, насколько различия в набранных очках могут объясняться влиянием факторов возраста и уровня ставок взятых вместе без повторного счета. В этом случае ответ будет составлять 59 процентов. Это будет означать, что, после устранения двойного счета, возраст и ставки оплаты труда, вместе взятые, могут «объяснить» итоговые 59 процентов различий в удержании позиций (очков). Способ интерпретации всего этого заключается в том, что, если фактор возраста может считаться 39 процентами различий в наборе очков, то добавление ко всему этому уровня ставок оплаты труда может объяснить дополнительные 20 процентов (59 минус 39) различий.
Давайте теперь обратимся к показателю «вклад в продажи» (Иллюстрация 24‑3). Это «квази‑количественный» фактор. Наша вымышленная профессиональная организация собирает информацию об итогах усилий каждого партнера по развитию бизнеса и присваивает оценку их общего вклада по шкале от 1 до 5, где 5 – наивысшая оценка. Используя шкалу от 1 до 5, хотя на практике никогда не присваивая 1.
Как можно видеть, здесь также наблюдается возрастающая тенденция. В среднем, высокие результаты, показанные в привлечении клиентов, будут приносить высокие очки, что видно на графике. Как всегда, мы должны смотреть не только на тенденцию, но и на разброс вокруг этой тенденции. Как видно, существует значительный разброс, свидетельствующий, что уровень развития бизнеса влияет на уровень компенсации, но не определяет ее. Сама по себе она «объясняет» 28 процентов различий в набранных партнерами очках.
Как и раньше, мы должны быть осторожны в вопросе наложения данных. Может случиться так, что партнеры с высоким уровнем ставок оплаты труда являются также лучшими в развитии бизнеса. Метод «множественной регрессии», рассмотренный выше, может быть применен снова. В этот раз он покажет, что принятие в расчет трех факторов – возраста, уровня ставок и степени вклада в развитие бизнеса – «объяснит» итог в 74 процента различий в очках. Это вытекает из 59 процентов для возраста и уровня ставок, предполагая, что усилия по развитию бизнеса объясняют 15 процентов тех различий, которые возраст и уровень ставок объяснить не могут.
Иллюстрация 24‑4 показывает, что «итоговое количество денег, полученных от работы с клиентом», играло определенную роль в установлении размеров компенсации (наблюдается некая возрастающая тенденция), но не имело при этом превалирующего влияния (наблюдается большой разброс). В то время как связь набирает силу в 21 процент, остается наложение других факторов: добавляя этот фактор к другим, мы уже приняли во внимание только добавленные (в соответствии с неграфическим анализом) возрастающие 2 процента к 74, которые мы уже объяснили.
Последние два графика указывают на отсутствие связи. Иллюстрация 24‑5 показывает, что существует едва различимая связь между набранными баллами и процентом оплаты счетов («уровень реализации»). Во всяком случае, кажется, что существует некая тенденция занижения. Кажется, что «хорошее управление прибылью» как фактор определения количества набранных очков не применялось повсеместно. Это не доказывает, что компенсационный комитет не принимал в расчет этого фактора в отдельных случаях. Это показывает, что они не применяли последовательно выстроенную модель по отношению ко всем партнерам.
Наконец, иллюстрация 24‑6 показывает, что наша вымышленная профессиональная организация, к худшему или к лучшему, в процессе установления размеров компенсации не полагалась всецело на персональное оплачиваемое время партнеров. Здесь необходимо рассказать про достойный внимания, хотя и не слишком часто встречающийся случай. Если слишком много внимания уделяется количеству часов отдельного партнера, то может появиться стимул к перетягиванию одеяла на себя. Т. е. партнер берется за ту работу, которая могла бы быть лучше сделана другими.
Мы рассмотрели каждый из доступных нам количественных факторов. А можем ли мы что‑нибудь сказать о качественных факторах, применяемых компенсационным комитетом? Как минимум следующее: если сложить вместе итог всех шести количественных факторов, тогда итог «всего» 76 процентов различий в набранных баллах можно объяснить. (Итог получается в результате применения метода «множественной регрессии»). Поэтому мы может сделать вывод о том, что компенсационный комитет при принятии решений о размере вознаграждения работы партнеров лишь в 24 процентах полагался на качественные факторы. Мы не можем сказать, были ли эти другие факторы важны (качество работы, тренинги младших партнеров, совместная работа и т. д.) или нет (политиканство и т. д.). Но мы показали, что система компенсации нашей вымышленной профессиональной организации далека от выведенной формулы. Имеют ли эти 24 процента вес в оценке работы или нет? Как всегда, решать самой организации. Но это по крайней мере знают партнеры.
К лучшему это или к худшему, но неопределенность в вопросе «за что здесь в конечном итоге вознаграждают?», была значительно снижена. Конечно, она не была полностью ликвидирована. Все еще остается 24 процента в оценке работы, которые мы не можем объяснить. (Хотя ничего не стоит применить практику присваивания «весов» за развитие бизнеса организации в других областях оценки работы, например, в обучении младших партнеров, и преобразовать таким образом оценочный фактор в квази‑количественный.)
Осталась также некоторая степень неопределенности из‑за наложения рассматриваемых факторов. Если, например, факторы «оплаты работы партнера с клиентом» и «персональной оплаты работы партнера» имеют тенденцию объединяться в работе одного и того же партнера, то что же на самом деле вознаграждается? Сложно точно сказать.
Однако прогресс все же был. При помощи этих простых графиков (и небольших статистических вычислений) мы, вместе с партнерами, можем определить, что же все‑таки происходит в организации. Будь я партнером конкретной фирмы, я смог бы легко сказать, на что мне для набора большего количества очков лучше обратить внимание. Например, можно увидеть, что возможностям внесения своего вклада в привлечение клиентов уделяется достаточно внимания, а вот вопросам оплаты своего труда – нет. Мне могут не понравиться такие заключения, но сейчас я знаю, чему я придаю избыточное внимание, а что, наоборот, страдает от его недостатка. И мне уже не нужно беспокоиться о степени доверия компенсационному комитету.
Должно быть также указано, что графический / статистический подход к раскрытию принципов компенсации работы партнеров все же позволяет сохранить желаемую степень конфиденциальности, если того пожелает сама профессиональная организация. «Точки на графике» еще не указывают, какая точка отражает результаты работы того или иного партнера. Соответственно, подход может быть применен также и в профессиональных организациях, чья политика преследует цель сохранения конфиденциальности размеров вознаграждения конкретных партнеров. (Останется потенциал для нарушения конфиденциальности в небольших профессиональных организациях, в которых один или два партнера не возражают против их идентификации на графике).
Многие профессиональных организаций следуют политике неоглашения принципов вознаграждения работы партнеров, потому что боятся неверного истолкования результатов (то есть вопросов типа «А почему Х получил больше меня?»). Если же они примут на вооружение тип рекомендованного здесь анализа, в котором общая модель компенсации работы предельно ясна, то будет меньше помех для открытого оглашения принципов компенсации работы.
Естественно, любой компенсационный комитет захочет предварительно ознакомиться с результатами этого анализа перед представлением партнерам окончательных выводов. Я уже слышу такие разговоры: «Мы в самом деле не намеревались придавать большого (или никакого) значения вопросам управления прибылью? Конечно же, нет! Это совсем не тот сигнал, который мы собирались послать. Мы просто думали, что учитываем это в наших сугубо индивидуальных решениях. Однако, если все это собрать вместе, то не получится никакой единой модели определения размера вознаграждения усилий наших партнеров. Наверное, мы должны пересмотреть принимаемые нами решения еще раз!». Таким образом, графический (и статистический) анализ, основанный на методе «пробного баланса», может стать полезным инструментом принятия решений для компенсационного комитета, с тем чтобы удостовериться, что модель принятия решений о размерах компенсации работы партнеров дает правильные сигналы партнерам.
Естественно, существует множество различных способов улучшения этого подхода. Некоторые фирмы могут захотеть проанализировать не только абсолютное количество очков, но и как процент изменения по пунктам связан с анализируемыми факторами. Другие могут захотеть изучить данные производительности за больший период времени (скажем, средние показатели последних трех лет), а не только последнего года. Многие из этих улучшений имеют собственный смысл. Однако ключевым моментом здесь опять‑таки является открытие результатов анализа партнерам. Компенсационный комитет не выполнит свою часть работы до тех пор, пока не сумеет ясно показать (а не просто сказать) партнерам, «за что же здесь все‑таки вознаграждают».
Глава 25
Дележ пирога
В 1983 году я решил провести простое исследование практики компенсации работы партнеров юридических фирм с целью выявления различий в подходах к компенсации работы разных типов партнеров. И хотя результаты исследования уже довольно стары и относятся только к одной профессии, я все еще получаю комментарии клиентов о результатах этого исследования, в которых они говорят о намерении применить их по отношению к своим фирмам. Поэтому я решил включить их в эту книгу.
При сотрудничестве Стивена Брилла (Steven Brill), редактора журнала «Американский Адвокат» (The American Lawyer), и Брюса Хайнца (Bruce Heintz), консультанта юридической организации, я придумал 7 типов партнеров вымышленной организации и представил статистическую и описательную информацию по каждому типу (см. Таблицу 25‑1). Всех участвовавших в исследовании, попросили указать для каждого из типов наиболее вероятный уровень компенсации (высокий или низкий), который мог бы применяться в их организации и соответствовать выплатам среднего партнера.
Каждому из типов можно дать краткое наименование:
А – типичный партнер
В – юная восходящая звезда
С – непродуктивный стареющий партнер
D – партнер‑одиночка
E – работящий юрист «на заднем плане»
F – член исполнительного комитета, энергично поддерживающий практику
G – старающийся изо всех сил руководитель филиала
H – главный поставщик клиентов, не имеющий при этом много оплачиваемых часов
Таблица 25‑1. Восемь партнеров вымышленной фирмы
Все приведенные цифры, кроме возраста, являются процентным соотношением к среднему значению в фирме. Цифры больше 100 означают отличный результат. Например, партнер D биллингует на 5 % больше времени, чем в среднем в фирме, при этом имеет на 8 % меньше неоплаченных часов. При этом, если взять показатель неоплачиваемой работы для своих клиентов, то у этого партнера он составляет всего 40 % от среднего показателя фирмы. Таким же образом, можно отметить, что показатель собираемости всего 50 %. Ему требуется вдвое больше времени, чем в среднем, чтобы получить заработанные деньги от клиента.
Таблица 25‑1 дает более детальное описание каждого случая. Перед тем как продолжить чтение, вы, возможно, захотите подставить ваши собственные данные о компенсации каждого из типов партнеров, сравнив со средним. Или же вы можете пожелать распространить это исследование среди всех ваших партнеров, чтобы определить степень согласия с тем, что должно быть вознаграждаемо в вашей фирме.
В моем случае, сорок шесть организаций ответили на анкету, что составило около 20 % от всех разосланных анкет. Это, конечно, мало, но все же достаточно для исследования такого рода. Присланные отклики дают некоторые интересные находки.
Несмотря на низкую долю оплачиваемых часов и критические намеки на отсутствие сотрудничества, партнер Н, который сочетает старшинство и, главное, способность приносить заказы, получает наивысшую компенсацию в большинстве ответивших фирм (Иллюстрация 25‑1). Это понятно: приносить заказы – это одна из наиболее ценных характеристик в компенсации работы партнеров.
Иллюстрация 25‑1. Компенсация зависит от места работы.
С – непродуктивный стареющий партнер
E – работящий юрист «на заднем плане»
D – партнер‑одиночка
А – типичный партнер
В – юная восходящая звезда
G – старающийся изо всех сил руководитель филиала
F – член исполнительного комитета, энергично поддерживающий практику
H – главный поставщик клиентов, не имеющий при этом много оплачиваемых часов
Но смысл, содержащийся в исследовании, более сложен: многие организации могли бы вознаградить партнера Н больше, чем другого прототипа, но они значительно отличаются друг от друга. Среднее вознаграждение партнеру Н было 175 % от средних выплат, но четверть всех организаций дала партнеру Н не более 25 % от среднего. Три организации даже сказали, что они бы назначили компенсацию партнеру Н ниже средней! С другой стороны, десятая часть организаций определила партнеру Н более 210 %, а еще для четверти фирм вознаграждение было в 2,5 раза выше среднего.
Разброс полученных результатов поразителен. Игнорируя первые и последние 10 % ответов, можно увидеть, что партнер Н мог бы получать от 110 до 250 % среднего уровня оплаты партнеров.