Существует условное деление управления на стратегический (корпоративный), оперативный (бизнес) и тактический (продуктовый) уровни. Каждый из этих уровней выполняет свои задачи, реализуя свои стратегии.
Хотя цель настоящей статьи рассмотреть идею концентрации применительно к оперативно-производственному уровню, имеет смысл кратко рассмотреть последние тенденции в области корпоративных стратегий.
С начала 90-х годов в мире наблюдается процесс, прямо противоположный тому, который происходил до этого и назывался корпоративной диверсификацией (просьба не путать с продуктовой диверсификацией).
Корпорации, которые до сих пор пытаются одновременно управлять разнородными предприятиями, обслуживающими такие рынки как, например, электроника, гостиничное хозяйство, машиностроение, и т.д. жестоко наказываются фондовыми рынками по всему миру. Так, например, в январе 1997 американский гигант PepsiCo был вынужден объявить об отказе от работы на рынке быстрого питания. Помимо изготовления напитков и закусок, PepsiCo владела Pizza Hut, Tacco Bell, и KFC (Kentucky Fried Chicken). Биржевые аналитики отнеслись к этой новости благоприятно. Предыдущая структура корпорации ставила их в тупик, поскольку аналитикам сложно оценивать потенциал диверсифицированной корпорации. Ресторанный бизнес оценивается преимущественно по его способности генерировать наличность, тогда как производство упакованных продуктов, таких как напитки и закуски, оценивается в зависимости от их доходности. К тому же любой анализ основан на сравнении, и когда PepsiCo стала более концентрированным конкурентом Coca-Cola, работа аналитиков облегчилась, и усилилось их положительное влияние на инвесторов.
Традиционно считается, что диверсифицированные конгломераты имеют два основных преимущества. Во-первых, они позволяют менеджерам извлекать денежные средства из безопасных подразделений корпорации и инвестировать их в растущие производства с хорошим долгосрочным потенциалом. Во-вторых, когда портфель компаний хорошо сформирован, то спад результативности одного предприятия компенсируется ростом других (управление жизненными циклами).
К сожалению, высокоразвитые глобальные рынки капиталов, позволяющие инвестору принимать собственные решения относительно того, куда они, хотя инвестировать, а также удлинение жизненных циклов, подрывают оба приведенных выше аргумента за корпоративную диверсификацию. Сегодня в моде целеустремленность, простота и конкретность. Если внимание корпоративного руководства сфокусировано на одном сегменте рынка, то считается, что они скорее добьются именно того, что требуется рынку.
Исследование успешных процессов слияний и приобретений ввело в теорию бизнеса такое понятие как “родительство” (parenting). Упрощенно, корпоративный штаб начинает внимательно приглядываться к своим заводам (сервисам) и определять, которые из них родные, а которые нажиты на стороне или появились каким-то непонятным образом. Определив пасынков, их готовят к продаже и подыскивают таких родители, которые их с любовью примут в свою семью и, что самое главное, заплатят хорошие деньги. Признаки такого подхода наблюдаются последнее время и у российского государства, осуществляющего приватизацию.
В результате так называемого “первого передела собственности” в пост-советсткой России появились “олигархи” и гигантские диверсифицированные корпорации и холдинги. Корпоративной диверсификации в России помимо прочих способствует, на мой взгляд, два основных фактора. Первый – это острый дефицит грамотных управленческих кадров, приводящий к их концентрации в корпоративном штабе. Второй – это недоразвитость фондового рынка, когда инвестор не способен формировать и управлять своим собственным портфелем акций, а вынужден покупать акции диверсифицированных гигантов.
Августовский кризис обозначил новый этап развития российского корпоративного мира и начало “второго передела собственности”. По мере выхода российских производителей на глобальные рынки и наращивания сопротивления импорту на внутренних подходит к концу время многопрофильных гигантов. На этом этапе российские гиганты, уцелевшие от банкротства, “обменяются” производствами, создадут более однородные портфели и потребуют от своих предприятий транслировать цели стратегической концентрации на оперативно-производственный и продуктовый уровень.