Задание 1
Мощность установленного по механическому цеху оборудования – 528,7 кВт; средний коэффициент полезного действия электромоторов - ŋэ = 0,6; средний коэффициент загрузки оборудования - Кз = 0,8; средний коэффициент одновременной работы оборудования – Ко=0,8; коэффициент полезного действия питающей электрической сети – Кс = 0,93; плановый коэффициент спроса по цеху - ŋс = 0,7. Режим работы цеха – двусменный, по 8 часов. Потери времени на плановые ремонты – 6%.
Определить экономию(перерасход) силовой электроэнергии по цеху за год.
Задание 2
Определить потребности в силовой электроэнергии для участка механического цеха за год на основе следующих данных:
Таблица 3.1 - Состав оборудования участка
| Оборудование | Установленная мощность моторов, кВт | Cosφ электромоторов | Коэффициент машинного времени работы станков (Км) |
| 1.Токарно-винторезные | 0,9 | 0,7 | |
| 2.Токарно-револьверные | 0,6 | 0,8 | |
| 3.Вертикально-фрезерные | 0,8 | 0,8 | |
| 4.Горизонтально-фрезерные | 0,6 | 0,8 | |
| 5.Вертикально-сверлильные | 0,7 | 0,7 | |
| 6.Радиально-сверлильные | 0,6 | 0,4 | |
| 7.Круглошлефовальные | 0,7 | 0,7 | |
| 8.Плоскошлифовальные | 0,8 | 0,7 | |
| 9.Шлифовально-полировальные | 0,5 | 0,6 | |
| 10.Зуборезные | 0,8 | 0,6 |
Режим работы цеха – двусменный, по 8 часов. Число рабочих дней - 265.Потери времени на плановые ремонты – 5%.
Задание 3
Определить потребности в электроэнергии для освещения механического цеха, если в нем установлено 70 люминесцентных светильников; средняя мощность каждого из них – 90Вт. Время горения светильников в сутки – 18ч. Коэффициент одновременного горения светильников – 0,8. Число рабочих дней в месяце – 23.
Задание 4
Определить расход пара на отопление здания механического цеха, имеющего объем Vэ = 9000м3. Норма расхода пара qn = 0,6 ккал/ч на 1м3. Средняя наружная температура за отопительный период – tн = -7°С. Внутренняя температура в здании цеха за отопительный период поддерживается на уровне tвн = +18°С. Отопительный период Fс = 210 суток.
Задание 5
Определить потребность цеха в сжатом воздухе за месяц, если он используется на 45 станках. Среднечасовой расход сжатого воздуха на одном станке – 10м3 . Коэффициент утечки сжатого воздуха – 1,5. Коэффициент использование станков во времени – 0,9, а по мощности – 0,85. Режим работы оборудования цеха – двусменный. Продолжительность рабочей смены – 8ч. Число рабочих дней в месяце – 23. Потери времени на плановые ремонты – 4%.
Задание 6
Определить расход воды на приготовление охлаждающей эмульсии для металлорежущего инструмента за год по механическому цеху. Вода используется на 52 станках, ее средний часовой расход на один станок составляет 1,4 л. Средний коэффициент загрузки станков 0,85. Режим работы цеха – двусменный. Продолжительности рабочей смены – 8ч. Число рабочих дней в году 215. Потери времени на плановые ремонты – 4%.
Задание 7
Месячный грузооборот между двумя цехами составляет 50т. Заготовки поступают из заготовительного цеха в механообрабатывающий на автокарах номинальной грузоподъемностью 1т., которые движутся со скоростью 40м/мин. На погрузку заготовок в заготовительном цехе необходимо 10 мин., а на их разгрузку в механообрабатывающем – 6мин. Расстояние между цехами – 500м. Коэффициент использования грузоподъемности автокара – 0,75. Коэффициент использования фонда времени – 0,9. Режим работы – двухсменный. Определить необходимое количество автокаров, количество ежедневных рейсов и часовую производительность.
Задание 8
Сменный грузооборот механического и термического цехов равен 10т. Маршрут движения электрокаров между цехами – маятниковый двусторонний. Расстояние между цехами – 600м. Номинальная грузоподъемность электрокара – 1т. Скорость движения электрокара – 40м/мин. Погрузка деталей в каждом цехе требует 10мин, а разгрузка – 6 мин. Длительность смены – 8ч. Коэффициент использования грузоподъемности – 0,8. Коэффициент использования фонда времени – 0,9. Определить необходимое количество электрокаров, коэффициент их загрузки и количество рейсов каждого электрокара за смену.
Задание 9
Из центрального инструментального склада завода каждые два дня при помощи электрокаров снабжаются инструментом шесть цехов завода. Объем снабжения – 2т. Грузоподъемность электрокара – 1т. Маршрут движения кольцевой с затухающим грузопотоком протяженность 1500м. Скорость движения электрокаров 50м/мин. Сортировка и погрузка инструмента инструментальном складе требуется 30 мин, на разгрузку же в каждом цехе уходит (в среднем) 6 мин. Коэффициент использования номинальной грузоподъемности электрокара – 0,7; коэффициент использования фонда времени работы электрокаров – 0,85. Режим работы склада - односменный. Определить необходимое количество электрокаров, количество рейсов и коэффициент загрузки электрокаров.
Задание 10
Господин Гомес работает в крупной латиноамериканской фирме. С точки зрения фирменной иерархии он занимает значительно более высокое положение по сравнению с другими сотрудниками, является членом правления и сам принимает важные решения. Его сотрудники ожидают от него четких указаний. Господин Гомес получает высокий оклад. Его высокий профессиональный статус подкрепляется также различными привилегиями и статусными символами (машина, членство в клубе и т.д.).
С недавних пор на фирме появился новый председатель правления, господин Палмблад из Швеции, который согласовывает с господином Гомесом многие вопросы и относительно мало дает почувствовать, что он занимает председательское кресло. Хотя господин Гомес немного обескуражен, но он объясняет открытость своего нового шефа в основном своими профессиональными успехами и доволен этим.
Также и внутри самой фирмы господин Гомес получает подтверждение того, что он по-прежнему сохраняет ведущие позиции, поскольку новый председатель правления при совместном проведении совещаний зачастую остается в тени.
Однако один момент очень настораживает господина Гомеса, так как господин Палмблад при принятии важных решений спрашивает мнение господина Фернандеса, стоящего с иерархической точки зрения на две ступени ниже, чем господин Гомес. Господин Гомес не знает, как оценить такое развитие событий, поскольку его руководящие позиции отодвигаются, таким образом, на второй план. Также растерян и господин Фернандес, так как ему трудно выработать правильную тактику поведения в свет новых появившихся возможностей – напрямую высказывать свою точку зрения. С одной стороны, ему льстит, что председатель прислушивается к его мнению, с другой стороны, он спрашивает себя, не стоит ли расценивать поведение господина Палмблада как его слабость…
Объясните, чем вызвано создание конфликтной ситуации на латиноамериканской фирме. Почему люди по-разному обращаются с властными полномочиями? Обоснуйте свою точку зрения.
Задание 11
Господин Морита работает на фирме Митцубиси в исследовательском отделе. Он недавно женился и очень хочет в этом году взять недельный отпуск и улететь со своей молодой женой в Европу. Поэтому он направляется к господину Китао и рассказывает ему о своих планах. Господин Китао в течение ближайших дней встретится с их общим шефом и как бы, между прочим, расскажет ему о задумке своего коллеги. Затем господин Китао сообщит господину Морита о реакции начальника. Если она будет положительной, то господин Морита непосредственно обратится к шефу и попросит его о недельном отпуске. Если же господин Китао почувствует, что шеф не согласен с желанием Морита получить отпуск, то последний воздержится от похода к господину Танака. Таким образом, Морита избежит неприятной ситуации, при которой ему будет отказано напрямую. Немецкий сотрудник ведет себя иначе. В рамках программы обмена, организованной Европейским Сообществом, в исследовательском отделе фирмы Митсубиси работает господин Мюллер. Он идет к своему начальнику, господину Танака, с просьбой разрешить слетать во время Пасхи на неделю в Германию. Хотя он формулирует свою просьбу очень вежливо, господин Танака реагирует двойственно и, кажется, даже начинает вслух размышлять, каким образом он восполнит образовавшуюся брешь. Господин Мюллер подключается к рассуждениям шефа и со своей стороны предлагает решение проблемы. Одновременно он не устает повторять, как важно для него было бы провести эти праздничные дни в кругу семьи в Германии. Тем самым он хочет обратить внимание на тот факт, что он не стал бы высказывать эту просьбу, если бы этот отпуск был бы для него несущественен. Спустя краткий отрезок времени господин Танака внезапно уходит из комнаты, не закончив разговор: кажется, что он должен заняться каким-то важным делом.
Господин Мюллер был удивлен тем, как стали относится к нему коллеги, и не понимает причины возникшего отчуждения.
Объясните, чем руководствовались сотрудники, японец и немец, в выборе тактики поведения. Какую из тактик поведения выработали бы вы? Обоснуйте свое решение.
Задание 12
Американский атташе по сельскому хозяйству прибыл на работу в Боливию. После соответствующего периода пребывания в стране он сообщил местным официальным лицам о своем желании нанести визит министру сельского хозяйства, должностному лицу, с которым он по роду своей службы должен был непосредственно контактировать По различным причинам предлагаемое американцем время не подходило его боливийскому коллеге, все намеки были безрезультатны. В ответ поступала только одна информация: время навестить министра еще не пришло. Наш друг, однако, настаивал на своем и форсировал события, добившись, в конце концов, того, что ему с неохотой уступили, и встреча была назначена. Прибыв немного заранее назначенного часа (североамериканский вариант высказывания уважения) он начал ждать. Прошло пять минут… десять – пятнадцать…сорок пять минут (непростительный период ожидания!). Американец вскочил и сказал секретарю, что он теряет время, прошло сорок пять минут, и что он «чертовски раздосадован и устал» от такого отношения. Боливийскому министру так и сообщили, что американец сорок пять минут ждет в приемной и он раздосадован. На что тот ответил: «Пусть ждет». Надо ли говорить, что пребывание американца в Боливии так и не заладилось.
Вопросы: Как Вы думаете, был ли боливийский министр невежлив по отношению к американскому атташе? Мог бы избежать конфликта американский атташе? Из-за чего произошел конфликт?
Задание 13
В течение первого месяца после того, как Николай Иванов был назначен низовым руководителем лаборатории химического анализа, он решил провести собрание персонала, чтобы довести до каждого цели организации и подразделения.
От своего управляющего, Михаила Сидорова, он знал, что это будет первое офи-циальное собрание подразделения, поэтому он пригласил Сидорова для поддержки в случае возникновения вопросов.
Первым вопросом совещания стал вопрос о цели подразделения. Иванов сказал, что она состоит в том, «чтобы обеспечить своевременную и качественную проверку всех веществ, присылаемых к нам». Он попросил сотрудников обдумать и сказать, считают ли они это целью своей группы. Все согласились. Потом Николай раскрыл несколько целей, которых он хотел бы, чтобы подразделение достигло в наступающем году:
увеличить следующим летом штат на два человека;
в следующем месяце заменить старые центрифуги;
в январе следующего года компьютеризировать регистрацию данных.
После ответов на многие вопросы Николай знал, что имеет поддержку персонала в работе по достижению этих целей.
Наконец, встал вопрос о приоритетах. В лаборатории не существовало установленных, организованных приоритетов. Каждый работал по личной системе приоритетов, делал в первую очередь то, что ему больше нравилось. Вскоре группа достигла согласия: высший приоритет должен быть дан чрезвычайным заявкам, затем анализам крови, а затем – в том порядке, в котором они поступают. Когда эти указания были составлены и согласованы, каждый из сотрудников почувствовал облегчение, поверив, что теперь все пойдет более гладко, если все они будут придерживаться новых указаний о приоритетах.
Вопросы:
1. Когда Николай созвал совещание, он пригласил Михаила. Какова была подоплека этого приглашения? Что могло бы сказать персоналу присутствие Михаила?
2. Почему каждая организация должна согласовать процедуры и приоритеты?
Что случается, когда сотрудники следуют своей собственной системе приоритетов?
3. Как Вы думаете, часто ли сотрудники знают цели своего босса?
Если бы Вы были на месте Николая, поделились бы вы с группой тем, какие проекты вы бы хотели завершить в наступающем году?
Задание 14
В качестве главного бухгалтера Лариса знала или дружила со всеми в коллективе в течение многих лет. Она медленно преодолевала стеснение и брала на себя от-ветственность, становясь лидером, так же как и непосредственным руководителем. В своих продолжительных беседах с каждым она объясняла свои цели в отношении подразделения и в то же время убеждала сотрудников в том, что она будет продолжать заботиться о них и интересоваться тем, что их беспокоит.
Вскоре они почувствовали, что, как она и обещала, они могут положиться на ее поддержку. Хотя они были в значительной мере не удовлетворены работой фирмы, ее политикой и ее новыми направлениями, они знали, что нельзя винить в этом Ларису или ожидать от нее значительных действий в отношении ситуации.
Каждый день, взаимодействуя с подчиненными, она побуждала их встать на собственные ноги. Она больше не позволяла откладывать проблемы сотрудников в долгий ящик: скорее, она давала им возможность действовать по своему. Это было безусловным ростом Ларисы, так как раньше все надеялись, что она все сделает – и она делала это с радостью.
Затем Лариса стала всех удивлять своим стремлением выделить неверные ситуации и что-то с ними сделать. Она не позволяла себя усыпить и принять статус - кво. За несколько недель ее сотрудники поняли, что обрели больше, чем непосредственного начальника, - что они обрели растущего лидера.
Вопросы:
1. Какое различие между Ларисой – управляющим и Ларисой – лидером?
2.Если начальник – эффективный лидер, какие по-вашему, действия должны предпринимать подчиненные?
3.Что заставило Ларису превратиться из тихого, замкнутого, ненавязчивого бухгалтера в человека, проявляющего черты лидера?
Задание 14
Несмотря на большой потенциал российского рынка, иностранные предприниматели очень осторожны в том, что касается развития бизнеса в нашей стране. Среди многих недостатков, характерных для российского рынка, отмечается либо полное отсутствие, либо невысокая квалификация российских менеджеров. Пребывание же западных менеджеров (профессионалов организации и управления) обходится иностранным компаниям, работающим в России, очень дорого. Кроме того, присутствие иностранных специалистов в совместных предприятиях часто ведет к конфликтным ситуациям между ними и российским персоналом, считающим, что у первых несопоставимо более высокий уровень оплаты труда. На этом фоне необычно выглядят результаты анализа деятельности нескольких десятков совместных предприятий в России, выполненного сотрудниками Гарвардской школы бизнеса в США. Кратко суть их выводов сводиться к следующему:
Достоинства
- В современной России много талантливых и опытных менеджеров.
- В России имеются широкие возможности для предпринимательства.
- Российские менеджеры придают вопросам качества продукции такое же значение, как и на Западе.
- Трудности, с которыми сталкиваются российские менеджеры (нестабильность, инфляция и т.д.), можно обратить в преимущества.
Недостатки.
Российские менеджеры неправильно понимают связь между властью и ответственностью (стремятся к большой власти при малой ответственности).
Объективные трудности в работе российских менеджеров:
- Постоянное изменение законодательной базы;
- Сложности обеспечения предприятий ресурсами;
- Ограниченная конвертируемость валюты.
Вопросы:
1. Согласны ли вы с оценкой состояния российского менеджмента, которую дли американские специалисты?
2. Не свидетельствует ли позиция о недостаточном знании особенностей проблем организации и управления в России?
3. Как динамично, по вашему мнению, меняются объективные условия для работы российских менеджеров?
4. Кто в настоящее время предпочтительнее на должности руководителя российского промышленного предприятия, крупной оптовой фирмы, банка:
опытный, иностранный или российский менеджер? Объясните свой выбор.
Задание 16
Несколько последних лет стали для авиакомпаний США временем значительных потрясений, прежде всего по причине сокращения вмешательства государства в их деятельность. Согласно Алфреду Кану, бывшему руководителю Управления гражданской авиации, который проводил в жизнь новую политику государства данной сфере: «До сокращения вмешательства основной составляющей успеха или провала авиакомпании в очень значительной мере бала ее способность выбить льготы из правительства … Правительство распределяло очень ценные права, и компании, получившие их, приобретали некий защитный амортизатор». Кан считает, что новая политика оказывает положительное воздействие: «После сокращения вмешательства государства акцент переносится на эффективность, регулирование и контроль издержек, на производственные вопросы, отношения с работниками компании».
Некоторые наблюдатели не согласны с Каном. Они утверждают, что ценовые войны, давление на профсоюзы с целью добиться их согласия на снижение заработной платы, активные усилия по перекупке компаний дестабилизируют положение в гражданской авиации. Роберт Дженкинс из компании «Ш. Л. Бразерс» говорит: «Низкие тарифы – как заразная болезнь. Они имеют тенденцию к распространению». Поскольку низкие тарифы уменьшают прибыль, управляющие стараются снизить издержки, требуя от профсоюзов согласия на снижение зар.платы.
Некоторые авиакомпании, например, «Пипл Экспресс» и «Истерн» пострадали в результате правительственных действий, в то время как другие, напротив, увеличили объем перевозок и преуспевают. Авиакомпания «Пьемонт Эрлайнз» - одна из тех, что сохранилась в благополучном состоянии. Эта компания специализируется на обслуживании небольших городов. Наладив бесперебойное сообщение городами с помощью реактивных лайнеров, «Пьемонт Эрлайнз» сумела избежать лобовой конкурентной борьбы с более мощными авиакомпаниями.
В 1993г. компания «Пьемонт Эрлайнз» начала рейсы в Дейтон. Хотя аналитики считали это действие нецелесообразным, поскольку штата Огайо тогда переживал экономический спад, авиакомпания наладила «челночные» полеты между Дейтоном и Лос-Анджелесом, а затем начала подписывать этот маршрут, связав его с другими городами. Линия стала прибыльной через несколько месяцев. Главный управляющий операциями, Уильям Ховард уверен в будущем компании. В 1996г. выплата по акциям была у нее наивысшей среди авиакомпаний США. Компания «Пьемонт Эрлайнз», кроме того, отличается низкими производственными издержками.
Вопросы:
1.Применительно к рассмотренному случаю обсудите концепцию «выживания наиболее приспособленных»
2.Опишите в терминах сложности, подвижности и неопределенности среду, в которой функционируют авиакомпании
Если судить по приведенной выше информации, какие факторы среды прямого воздействия стали причиной бурных событий в гражданской авиации?
4.Сосредоточившись на небольших городах, компания «Пьемонт Эрлайнз» при-влекла потребителей, которыми не интересуются крупные компании, и тем самым снизила свою уязвимость в отношении конкурентных действий ряда компаний. Что вы думаете о подобной стратегии? Может ли она долговременной (почему)?
Задание 17
В течение первого месяца после того, как Николай Иванов был назначен низовым руководителем лаборатории химического анализа он решил провести собрание персонала, чтобы довести до каждого цели организации и подразделения. От своего управляющего, Михаила Сидорова, он знал, что это будет первое официальное собрание подразделения, поэтому он пригласил Сидорова для поддержки в случае возникновения вопросов. Первым вопросом совещания стал вопрос о цели подразделения. Иванов сказал, что она состоит в том, «чтобы обеспечить своевременную и качественную проверку всех веществ, присылаемых к нам». Он попросил сотрудников обдумать и сказать, считают ли они это целью своей группы. Все согласились. Потом Николай раскрыл несколько целей, которых он хотел бы, чтобы подразделение достигло в наступающем году:
1. увеличить следующим летом штат на два человека;
2. в следующем месяце заменить старые центрифуги;
3. в январе следующего года компьютеризировать регистрацию данных.
После ответов на многие вопросы Николай знал, что имеет поддержку персонала в работе по достижению этих целей. Наконец, встал вопрос о приоритетах. В лаборатории не существовало установленных, организованных приоритетов. Каждый работал по личной системе приоритетов, делал в первую очередь то, что ему больше нравилось. Вскоре группа достигла согласия: высший приоритет должен быть дан чрезвычайным заявкам, затем анализам крови, а затем – в том порядке, в котором они поступают. Когда эти указания были составлены и согласованы, каждый из сотрудников почувствовал облегчение, поверив, что теперь все пойдет более гладко, если все они будут придерживаться новых указаний о приоритетах.
Вопросы:
1. Когда Николай созвал совещание, он пригласил Михаила. Какова была подоплека этого приглашения? Что могло бы сказать персоналу присутствие Михаила?
2. Почему каждая организация должна согласовать процедуры и приоритеты? Что случается, когда сотрудники следуют своей собственной системе приоритетов?
3. Как Вы думаете, часто ли сотрудники знают цели своего босса? Если бы Вы были на месте Николая, поделились бы вы с группой тем, какие проекты вы бы хотели завершить в наступающем году?
Задание 18
Выбор индивидуального стиля руководства коллективом является одной из наиболее важных задач для менеджера. Обычно выделяют пять стилей руководства:
а) Невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и людях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в организации. Б) Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не интересуют, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты. В) Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимание, либо уделяется крайне мало. Г) Золотая середина: руководитель старается в своих действиях в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком много от сотрудников, но и не попустительствует. Д) Команда: руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к людям. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях.
Вопросы: Какой стиль руководства, по вашему мнению, является наилучшим? Дайте обоснование своему варианту. В тоже время нельзя утверждать, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда срабатывает, поскольку ситуации сильно отличаются сильно друг от друга. Подумайте, может ли быть гибкий стиль руководства?
Задание 19
Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками».
Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были сформулированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую от- расль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долларов, и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долларов в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.
Форд, как уже отмечалось, был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком. «Человек не должен шляться взад и вперёд», - говорил Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и дана была свобода делать все, что необходимо для их выполнения. В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг её руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.
Вопросы:
1. Каких управленческих принципов и концепций придерживался Г. Форд?
2. Почему Г. Форда называли великим менеджером?
3. В чём причины потери компанией «Форд Моторс» значительной доли рынка к 1927 г.? Если бы Г. Форд нанял Вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы Вы посоветовали ему в отношении выбора стиля управления? Обоснуйте свои рекомендации.