В экономической литературе встречается множество определений диверсификации.
Диверсификация есть в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными компаниями и объединениями. Диверсификация связана не только с использованием накопленного потенциала для производства основной продукции или установления контроля над каким-то этапом производства, но и с организацией новых видов производства, проникновением в другие отрасли. В советской экономической литературе диверсификация определялась как проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности.
Исходя из вышесказанного видно, что с экономической точки зрения диверсификация – это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них.
Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируя от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).
Классификации диверсификации:
В классических работах по теории диверсификации диверсификация обычно разделяется на горизонтальную, вертикальную и боковую (побочную, конгломеративную).
В стратегическом менеджменте стратегии диверсифицированного роста подразумевают распространение деятельности организации на новые сферы (отрасли) на существующие или новые рынки. В качестве основных предпосылок реализации стратегии диверсифицированного роста можно назвать стремление компании покинуть стагнирующую отрасль, распределить риски между несколькими видами бизнеса, сформировать конкурентное преимущество за счёт синергии в различных видах деятельности и т. д. Войти в новую отрасль возможно в случае приобретения действующего предприятия, создания новых или совместных организаций.
Использование стратегии диверсифицированного роста осуществляется при наличии следующих условий:
I. рынок находится в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт, в свою очередь, находящийся в стадии упадка;
II. развитие текущего бизнеса обуславливает необходимость вложения значительных инвестиций, которые более эффективно направить в другие сферы бизнеса;
III. особенности антимонопольного регулирования не позволяют расширять бизнес в рамках отрасли.
Выделяется 2 разновидности стратегий:
Связанная диверсификация подразумевает создание новых, технологически близких сфер деятельности организации с проникновением в другие отрасли через стратегические соответствия. В качестве стратегических соответствий можно выделить:
a) единство клиентской базы (ориентация нового бизнеса на ту же группу потребителей, для которой реализуется продукция базового бизнеса);
b) соответствие производственных циклов (единство использования производственных мощностей, технологии, материалов и т. д.);
c) общность системы менеджмента (создание единого координационного центра для нескольких видов бизнеса, вследствие чего возможно добиться экономии управленческих издержек).
Горизонтальная диверсификация заключается в производстве новой продукции, не связанной с имеющимся бизнесом с использованием новых технологий, на существующем рынке. В данном случае новый продукт должен быть ориентирован на потребителей товаров от основной деятельности (основных продуктов) и являться сопутствующей продукцией. Компания ориентируется на производство технологически связанных продуктов, использующее имеющиеся возможности.
Например, издательство «Модерн паблишинг компани» может открыть собственные клубы здоровья в расчёте на то, что их членами станут подписчики его журнала по проблемам здоровья.
Центрированная диверсификация означает использование дополнительных возможностей производства новой продукции, заключённых в имеющемся бизнесе. Существующее производство является основным, а новое возникает из сильных сторон компании (например, существующие технологии, систему распределения).
Например, в условиях насыщенности рынка, руководство гостиничной сети «Хилтон», известной высококлассными гостиницами в центральных районах городов, приняло решение увеличить объем гостиничных площадей за счёт строительства новых недорогих гостиниц для потребителей среднего уровня дохода. При этом, учитывая то, что на рынке гостиниц такого типа наблюдаются высокий спрос и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» добивается успеха за счёт своих конкурентных преимуществ: высокого уровня обслуживания клиентов, наличия в каждом номере телефона, факса, а также собственной кухни.
Несвязанная (конгломеративная) диверсификация – это расширение бизнеса за счёт выпуска технологически не связанной продукции с прежним производством, реализуемой на новых рынках. Данная стратегия является наиболее затратной и рискованной из всех стратегий роста. Успешность следования в ее русле обусловлена высоким уровнем компетентности персонала, сезонностью рынков, наличием финансовых ресурсов и еще целым комплексом факторов.
В качестве яркого примера организации, применяющей такой тип диверсификации, можно отнести международный конгломерат компаний «Virgin Group», который более всего известен своей деятельностью в области авиаперевозок, сотовой связи, телевидения и радио, издательского дела, медицины, пищевой индустрии, туризма и т. д.
Преимущества применения диверсификации:
a. вертикальная – способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства; горизонтальная – увеличивает охват сегментов «военных» рынков, процент коммерческих продаж в общей программе по реализации; боковая – стабилизирует реализацию продукции в условиях экономического спада, способствует расширению технологической базы компании.
b. расширение рынков сбыта или завоевание существующего за счёт новой продукции, технологически усовершенствованной, хороший способ выхода из отрасли, находящейся на спаде, снижает зависимость от одного продукта или рынка.
c. развитие производства за счёт более современной технологии.
d. диверсификация – важное средство управления финансовыми рисками за счет того, что убытки по одним направлениям деятельности могут быть компенсированы за счет получения большей прибыли от реализации продукции других стратегических единиц бизнеса, повышает кредитоспособность компании.
e. диверсификация позволяет компаниям более полно использовать свои ресурсы, благодаря чему можно смягчить сезонность производства, повысить занятость работников, получить дополнительный доход от своевременной и продуманной отраслевой маневренности, быстрее наращивать объемы производства тех видов продукции, на которые есть спрос и формируется необходимая цена, а также сократить те стратегические единицы бизнеса, по которым стала проявляться неблагоприятная конъюнктура рынка, диверсификация усиливает рыночную власть компании в отношении покупателей.
f. диверсификация позволяет компаниям получать синергетический эффект и тем самым, при одинаковых прочих условиях, повысить свою результативность, помогает распределить риск.
g. повышение биржевой стоимости акций.
Недостатки диверсификации:
- она не всегда позволяет использовать преимущества специализированного производства, а потому является рискованной для компании. Риск в данном случае связан с тем, что одновременное развитие нескольких видов деятельности распыляет ресурсы компании, а потому нередко не удается достичь по отдельным из них рациональной концентрации, в результате чего предприятие теряет эффект масштаба производства.
- диверсификация характеризуется переходом на новые технологии и разработки, рынки и отрасли, кроме того, сама продукция и услуги для предприятия являются новыми, что тоже повышает риск в деятельности компаний. Они не пытаются совершенствовать уже давно выпускаемую продукцию.
- управлять диверсифицированной компанией значительно сложнее по сравнению с концентрированной. Поэтому руководители таких предприятий должны иметь более разностороннюю профессиональную подготовку, так как им приходится анализировать гораздо больше факторов внешней и внутренней среды, а это повышает риск принятия недостаточно обоснованных решений, что может привести к снижению экономического эффекта от деятельности компании: обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе осуществления.
- вертикальная – является наиболее затратной и рискованной из всех стратегий. Она обусловлена высоким уровнем компетентности персонала, сезонностью рынков, наличием финансовых ресурсов и еще целым комплексом факторов: новая деятельность может потребовать от персонала навыков, необходимости в которых до сих пор в существующей компании не было (например, технологических навыков); в этой стратегии недостаточно внимания уделяется поведенческим сторонам диверсификации (например, проблемам сотрудничества команд); создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии диверсификации; создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.
- стратегия требует значительных резервов денежных средств.
- для стратегического успеха диверсификация нуждается в больших масштабах.
- это приростная стратегия, для получения прибылей необходимо время.
- введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.