Бюджет финансовой деятельности: функции, виды бюджетов

Содержание

Введение

1. Модели и методы финансового планирования в страховании бизнеса

2. Бюджет финансовой деятельности: функции, виды бюджетов

3. Мисси и сущность стратегического планирования

Заключение

Введение

Финансы занимают особое место в экономических отношениях. Их специфика проявляется в том, что они всегда выступают в денежной форме, имеют распределительный характер и отражают формирование и использование различных видов доходов и накоплений субъектов хозяйственной деятельности сферы материального производства, государства и участников непроизводственной сферы. Финансы предприятий, будучи частью общей, системы финансовых отношений, отражают процесс образования, распределения и использования доходов на предприятиях различных отраслей народного хозяйства и тесно связаны с предпринимательством, поскольку предприятие является формой предпринимательской деятельности.

Финансовое планирование тесно связано с планированием производственно-хозяйственной деятельности. С развитием рыночных отношений финансы становятся основным видом ресурсов и одной из наиболее значимых функций управления предприятием выступает задача финансового планирования.

Изменение экономических условий для предприятий связано с попаданием их в зону хозяйственной неопределенности и повышенного риска. Получив право на самостоятельное заключение сделок на внутреннем и внешнем рынке, большинство предприятий впервые встает перед проблемой оценки финансового состояния и надежности потенциальных партнеров. Не менее сложной оказалась задача анализа финансовой устойчивости предприятия: имеет ли оно необходимое количество средств, для того, чтобы отвечать по своим обязательствам: как быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги; на сколько эффективно используется имущество и т.д. Для того чтобы квалифицированно отвечать на эти вопросы, необходимо обладать знаниями не только в традиционной сфере текущего учета, но и в сфере финансового анализа.

Финансово устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счет собственных средств покрывает средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам.

Финансовое положение находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Неотъемлемой чертой цивилизованной жизни в современном мире стало страхование. Услугами страховых компаний пользуются частные лица, государственные и коммерческие структуры, бизнесмены, крупные корпорации. Именно поэтому страхование является одним из самых мощных финансовых институтов и играет важную роль в социально-экономической жизни своих стран. В России, несмотря на все сложности становления рыночных отношений, формируется круг крупных страховых компаний. До сих пор продолжается тенденция по увеличению их удельного веса на российском страховом рынке.

Российский страховой рынок пока еще слабо развит по сравнению с западным. Однако в последнее время он развивается очень активно. Наиболее значимые факторы, которые влияют на развитие страхового рынка – законодательство и социально-экономическая ситуация в стране.

Страховой рынок в России довольно концентрирован. Основную часть национальной страховой премии собирают 10 крупнейших страховых организаций.

Еще одна явная тенденция – это вероятное появление на рынке большого числа страховых брокеров. Множество некрупных универсальных страховых компаний, не имея возможности работать с клиентами от своего имени, уже сейчас предлагают клиентам пакеты страховых услуг разных компаний, оптимизированных под конкретного клиента. Для клиента такой пакет выгоден тем, что он экономит время для оформления всех подобных сделок самостоятельно, а страховой брокер получает свои проценты от сделок со всеми заинтересованными сторонами [5, c.24].

1.Модели и методы финансового планирования в страховании бизнеса

Планирование жизненно важно для любого хозяйствующего субъекта. Только в результате планирования можно понять и оценить, где, когда и кому страховщик будет предлагать свои услуги и какие и когда для этого потребуются ресурсы. Наконец, планирование позволяет предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.
Финансовое планирование — это управление процессами создания, распределения и использования финансовых ресурсов в компании, реализующееся в детализированных финансовых планах. [6, c.43]. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса. Главными его этапами являются:
1) анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
2) прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
3) обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений;
4) оценка достигнутых результатов в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы компании, подчиняется ее миссии и общей стратегии. Финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы не станут реальностью, если недостижимы поставленные маркетинговые цели. Они могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для компании в долгосрочном периоде. [4, c.162].
Основополагающие цели (миссия) компании и цели планирования являются отправной точкой составления плана и оценки его исполнения, а также затрат времени и денег на процедуру планирования. Без определения видения и миссии у менеджмента исчезает точка опоры для планирования.
Важнейшими условиями успешности планирования являются контроль за выполнением планов и последующая корректировка планов и целей планирования в зависимости от получаемых результатов. Такая обратная связь необходима в любой системе управления бизнесом.
С точки зрения срока (горизонта) планирования можно выделить долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное финансовое планирование. При этом краткосрочное планирование основывается на результатах среднесрочного и долгосрочного планирования. Однако планирование на длительные сроки в условиях трансформации экономики, характерной для современных российских условий, малоэффективно, поскольку не позволяет объективно учитывать изменения макроэкономической среды. Лишь относительно недавно в национальной экономике появились финансовые планы на 3—5 лет, в то время как в СССР пятилетние планы были нормой начиная с 1930х годов. Глобальный экономический кризис, начавшийся в 2008 г., выявил проблемы надежности среднесрочного планирования и в развитых экономиках. При этом в России в отличие от развитых стран стабильностью не отличается и законодательство.
Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основных условия финансового планирования.
1. Надежность прогноза. Прогноз может основываться на исторической информации, на использовании методов математической статистики, моделирования, экспертных оценок и т.д.
2. Выбор оптимального финансового плана. При этом необходимо понимать, что пока не существует модели, которая решала бы за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив на основе профессионального опыта и интуиции руководителя.
3. Контроль за исполнением финансового плана.
Финансовый план — набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозный баланс предприятия, включая отчет о прибыли, отчет о доходах и расходах и отчет о движении денежных средств. Обычно используются следующие технологические принципы финансового планирования.
Принцип соответствия сроков предстоящих затрат и источников их покрытия состоит в том, что получение «коротких» средств на текущие нужды, например, на покрытие временных кассовых разрывов, следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников, например кредитов, а «длинных» средств на модернизацию, стратегическое развитие — из долгосрочных источников (увеличение уставного капитала, выпуск облигаций и т.п.).
Принцип постоянной потребности в денежных средствах сводится к тому, что в прогнозируемом балансе текущее значение суммы страховых резервов и собственных средств страховщика должно быть не меньше суммы его ожидаемых выплат по всем договорам страхования и расходам на ведение дела. Этот принцип учитывается при решении задачи не разорения страховой компании.[1, c.34].
Принцип резервирования предполагает необходимость создания финансового резерва из полученной страховой премии и выделения средств на ведение дела, а также достаточности собственных средств для обеспечения платежеспособности.
При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем эффективнее исполнение плана, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартное развитие событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет актуальность уже после первого маловероятного события, и возникает необходимость в разработке нового финансового плана. Поэтому все чаще применяют ситуационный анализ по принципу «Что будет, если...?»
Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем.
1. Существует достаточно большое множество не зависящих от компании внешних факторов, влияющих на ее финансовое состояние в планируемом периоде.
2. Некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке.
3. Надежность финансового плана повышается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений.
Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, тарифах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий. Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техники, поскольку финансовый план — это большой документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами. Даже составление одного варианта финансового плана вручную, без ЭВМ, является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает составление десятков и более вариантов финансовых планов.
Большинство финансовых моделей направлено на прогнозирование последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти модели включают в себя как модели общего характера, практически не очень сложные, так и модели, содержащие сотни уравнений и взаимосвязанных переменных.
С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы всех предприятий и приобрело системный характер, выразившийся в бизнес-планировании. Бизнес-план представляет собой документ, который описывает аспекты будущего развития коммерческого предприятия на планируемый период, анализирует проблемы, с какими оно может столкнуться, а также устанавливает способы и сроки их решения и потребные для этого ресурсы. В общем случае бизнес-план включает резюме, описание компании, анализ рынка, описания проекта (программы развития, страхового продукта или услуги и т.п.), способ и потребные средства для продвижения на рынок продукта, финансовый план (источник финансирования, бюджет расходов и доходов, план движения денежных средств), анализ рисков проекта, оценку экономической эффективности проекта и необходимые приложения.
Резюме — это самостоятельный рекламный документ, содержащий основные положения всего бизнес-плана. Резюме читают все потенциальные инвесторы и руководитель компании. По нему судят обо всем проекте, поэтому очень важно поместить в резюме краткую и ясную информацию о проекте, его целях и ожидаемых результатах. Резюме отвечает на основные вопросы инвестора или руководителя: необходимость внешних заимствований, их размеры, цели, условия и сроки погашения, гарантии, собственные средства проекта, сроки окупаемости проекта. Все последующие пункты бизнес-плана расшифровывают информацию из резюме и доказывают объективность и правильность расчетов.
Маркетинговый анализ — самый первый и важный этап в написании бизнес-плана. Важнейшим его разделом является оценка потребностей и объемов продажи страховых услуг, доли рынка конкурентов, определение мотивации потенциальных страхователей. Основная задача маркетингового анализа — дать ответ на вопросы, сколько и каких услуг требует рынок, по какой цене и почему именно эту услугу готовы покупать.
Финансовый план — самая интересная часть бизнес-плана с практической точки зрения. Он показывает, какие финансовые ресурсы потребуются для реализации бизнес-плана и в какие периоды времени, а также достигнутый финансовый результат при заданных исходных данных и верности выводов маркетингового исследования. В финансовом плане приводятся или рассчитываются все денежные потоки страховщика: затраты, выручка от реализации, налоги и прибыль. При необходимости внешних заимствований приводятся расчеты окупаемости с учетом инфляции.
В разделе анализа рисков дают описание возможных рисков проекта и их характеристику, а также описываются меры по их минимизации.
Приложения к бизнес-плану — это документы, на базе которых был составлен бизнес-план: данные маркетинговых исследований, описания страховых продуктов, результаты статистических исследований планируемых к страхованию рисков (если они отличаются от стандартных), развернутые характеристики конкурентов и их услуг, прайс-листы, резюме руководителей проекта и подразделений предприятия, заключения экспертов и прочие документы.
Обычно бизнес-план составляется планово-экономической службой, но в сложных случаях не исключается привлечение внешних специалистов.
Для небольших проектов и внутреннего текущего планирования работы отдельных подразделений применяют упрощенные бизнес-планы, включающие план мероприятий и бюджеты доходов и расходов для их выполнения на планируемый период. [10, c.261].

Бюджет финансовой деятельности: функции, виды бюджетов

Бюджетирование — один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется как технология финансового планирования.
Бюджет — план, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, их организации и контроля в процессе управления деятельностью компании.
Бюджет составляется в натуральном и денежном выражении и определяет потребность в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов. [8, c.34].
Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов и последующий контроль за их исполнением, являющийся одной из составляющих системы финансового управления и предназначенный для оптимального распределения ресурсов во времени. Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности, что можно выразить следующим образом:
Бюджетирование включает в себя три процесса:
1) формирование операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов, выступающих в качестве заданных ориентиров результатов деятельности компании за определенный период;
2) контроль за исполнением бюджетов, выражающийся в оперативном отслеживании фактических показателей по подразделениям и компании в целом, сопоставлении их с запланированными и регулировании возникающих отклонений;
3) анализ фактических результатов деятельности компании по окончании отчетного периода, принятие решений и составление дальнейших прогнозов.
Вся процедура бюджетирования должна быть организована так, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:
1) бюджет доходов и расходов;
2) бюджет движения денежных средств;
3) прогноз баланса.
Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность страховщика, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогноз баланса отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Финансовый менеджер должен понимать, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной. Общая структура формирования итоговых бюджетов на основании операционных прогнозов приведена в табл. 6.3—6.5.
В качестве перспективного направления развития учетной системы компании может выступать объединение функций управленческого и бухгалтерского учета, которые сейчас, как правило, разделены между финансовым отделом и бухгалтерией. Для этого учетная политика компании должна быть дополнена инструкциями о порядке распределения данных по соответствующим счетам или субсчетам управленческого учета. Для решения таких вопросов необходимо специальное программное обеспечение.
В качестве периодов бюджетирования используют месяцы, кварталы и год.
По способу планирования бюджеты разделяют на дискретные, скользящие, приростные исторические и бюджеты с нуля.
Дискретный бюджет составляется на определенный период, контроль и анализ по нему проводятся в рамках заданного периода, по окончании которого составляется новый бюджет на аналогичный период в будущем. Это наиболее часто и широко используемый метод в силу его относительной простоты. [5, c.266].
Скользящий бюджет (непрерывно обновляемый бюджет, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения: с окончанием одного периода к бюджету сразу добавляется следующий период, отражающий текущие изменения.
Приростный исторический бюджет формируется путем простой индексации (в процентах или денежной форме) предыдущего бюджета без пересмотра его основ. В отличие от него бюджет с нуля формируется независимо от показателей бюджета за предыдущий период на основе анализа текущего состояния и перспектив развития страховой компании. Приростный метод позволяет учитывать временные тренды, отражающие устоявшиеся тенденции работы компании, в то время как бюджет с нуля даст возможность объективно оценить текущие резервы компании, ее окружение и создать бюджет, не привязываясь к прошлому опыту.
Утвержденные бюджеты должны исполняться — это одно из основных правил бюджетирования, предполагающее передачу исполнителю вместе с бюджетом полномочий по формированию финансового результата и ответственности за его исполнение. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение бюджета ответственных сотрудников надо наказывать, а для успешного исполнения — мотивировать. С этой целью от уровня центров доходов и расходов необходимо переходить к уровню центров финансовой ответственности. Принятие решения о внедрении бюджетирования — это серьезный шаг к новой модели управления компанией. Таким образом, бюджетирование в случае реализации описанного комплекса мероприятий становится эффективной технологией управления бизнесом.
Для дальнейшего повышения эффективности необходимо от простого финансового планирования переходить к процессно-ориентированному бюджетному планированию или, иными словами, к финансовому управлению изменениями, концентрируя внимание на изучении связей всех бизнес-процессов с достижением стратегических целей. С этой целью бюджеты разделяются на операционные, инвестиционные и финансовые. К операционным бюджетам относятся показатели, отражающие величину доходов или расходов по отдельным направлениям деятельности компании. Эти бюджеты формируются ответственными подразделениями компании. В качестве основных операционных бюджетов страховой компании необходимо, на наш взгляд, выделить следующие бюджеты.
Бюджет поступления страховой премии, который определяется в соответствии с тем, сколько договоров страхования/перестрахования, по каким видам, с какими страховыми суммами и по каким тарифам компания предполагает заключить (пролонгировать) в предстоящем периоде. Его можно условно поделить на две части: поступления по уже заключенным договорам страхования (при этом необходимо оценить долю договоров, которые будет пролонгированы в следующем году) и поступления по новым договорам. Общая сумма поступлений по видам страхования определяется в зависимости от стратегических планов компании и уточняется по оценкам продающих подразделений или андер-райтеров с учетом складывающейся конъюнктуры рынка. При этом детализация данных и порядок их формирования (в разбивке по договорам или в целом по видам страхования/ продуктам) в каждой компании может отличаться. [2, c.310].
Бюджеты административных расходов, маркетинга, информационных технологий, обучения персонала группируют в себе расходы по функциональному признаку. Ответственность за объем расходов по этим бюджетам несут соответствующие функциональные подразделения страховой компании (административно-хозяйственный отдел, отдел маркетинга, управление информационных технологий и пр.), чьи сотрудники отвечают за эффективное использование ресурсов компании для реализации задач подразделений и компании в целом. Однако «потребителями» таких расходов являются не только и не столько эти подразделения, сколько прочие подразделения или вся компания. Это объективно складывающийся порядок работы крупных страховых компаний, который и вызывает необходимость при бюджетировании выделять центры финансовой ответственности.
При составлении бюджетов филиалов расходы центрального офиса обычно распределяют по расходам филиалов. В качестве основных критериев распределения (драйверов затрат) принимают количество сотрудников, фонд оплаты труда, арендные и коммунальные расходы, затраты на средства и т.п.
Необходимо остановиться на анализе типичных ошибок бюджетирования, результаты которого сведены в табл. 6.6.
В заключение еще раз отметим, что полноценная система бюджетирования и управленческого учета должна включать следующие элементы:
- систему бюджетов, связанных с бизнес-процессами;
- регламенты формирования и утверждения бюджетов;
- регламенты исполнения, контроля и анализа бюджетов;
- сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета.
Отсутствие в компании хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему бюджетирования малоэффективной.

3. Мисси и сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для украинских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности. [9, c.12].

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

Данная контрольная работа имеет целью систематизировать знания, полученные в процессе изучения дисциплины “Планирование деятельности предприятий” и дополнить их тематической литературой по стратегическому планированию, менеджменту и маркетингу. Она содержит в себе основы стратегического планирования, поэтапно раскрытые в меру, позволенную литературой.

В первой части контрольной работы рассматривается сущность стратегического планирования – что представляет собой стратегическое планирование, а также требования, которые необходимо выполнять при разработке стратегического плана предприятия, организации. В первой части работы рассматриваются также функции стратегического планирования.

Вторая часть работы целиком посвящена особенностям стратегического планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия на микроэкономическом уровне. Уделено должное внимание задачам стратегического планирования в условиях рыночной конкуренции. Даны теоретические аспекты этапов разработки стратегического плана, структурной схемы планирования и особенностей стратегического планирования на предприятии в условиях рыночной экономики.

Таким образом, настоящая контрольная работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. [9, c.22].

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: 1.) Выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). 2.) Разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты. [9, c.36].

Заключение

Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные практические аспекты планирования, можно сделать заключение, что финансовое планирование является неотъемлемой частью успешной деятельности предприятия.

В рамках управления предприятием ежедневное управление денежными средствами через планирование часто рассматривается как рутинная и малозначительная деятельность. Но результаты этой деятельности затрагивают благополучие предприятия в целом.

Первой задачей финансового планирования является необходимость планирования потребностей в финансировании.

Второй задачей является планирование и поддержание денежных потоков, обеспечивающих осуществление своевременных текущих платежей кредиторам и поставщикам, другими словами, непрерывное поддержание удовлетворительной текущей ликвидности или платежеспособности, что является необходимым условием долгосрочного успеха в бизнесе.

Потребность в решении этих сложных проблем приводит к необходимости изучения прошлых периодов, посредством бухгалтерской отчетности.

Финансы предприятий, будучи частью общей системы финансовых отношений, отражают процесс образования, распределения и использования доходов на предприятиях различных отраслей народного хозяйства.

Страховой рынок в России довольно концентрирован. Преобладают акционерные страховые компании, Значительную долю составляют страховые компании в виде обществ с ограниченной ответственностью (1/4), кооперативные страховые общества, существуют и частные страховые компании. Число государственных компаний в связи с переходом России к рыночной экономике резко сократилось [6, c.62].

Количественные и качественные параметры финансового состояния страховой компании определяют ее место на рынке и способность функционировать в экономическом пространстве.

Анализируя деятельность конкретного предприятия, можно сказать в целом, что развитие рыночных отношений в стране обусловило повышение роли финансов предприятия. Состояние финансовых ресурсов предприятия становится фактором, определяющим финансовые результаты его деятельности.

Это обусловлено, во-первых, тем, что методология управления проектами позволяет реализовать подход к проекту как к системе, предусматривающей не только выработку решений по развитию потенциала системы, но и обеспечению их осуществления. Во-вторых, позволяет при разработке сложных систем различного назначения эффективно распоряжаться выделенными на реализацию проекта ресурсами, учитывая при этом такие факторы, как затраты, стоимость, прибыль, риск.

Планирование финансовых действий на разных уровнях системы управления фирмой связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве потребуется для достижения сформулированной цели (или комплекса целей).

Финансовое благополучие субъектов хозяйствования зависит от использования эффективных методов планирования финансов.

Современные масштабы разного рода изменений, имеющих место в макро- и микросреде, а также увеличение объемов информации о рынке настолько объемны, что эффективное финансовое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем, перспектив и возможностей.

Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществления воздействия на них с помощью методов и рычагов финансового механизма.

Все это определяет высокую роль управления финансами в общем процессе управления экономикой.

Руководитель финансовой службы предприятия должен быть высокообразованным, мыслящим специалистом с широким кругозором, знающим и умеющим применять в своей работе результаты развития таких наук, как финансы, статистика, бухгалтерский учет, финансовый и управленческий анализ, налогообложение и другие.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фи

Бюджет финансовой деятельности: функции, виды бюджетов

Поиск по сайту