Основные принципы и критерии формирования резерва руководителей
При изучении различных источников пополнения резерва кадров кадровым службам следует руководствоваться следующими принципами: проведение оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда; оценка претендентов на должность должна проводиться гласно, чтобы до минимума свести возможность влияния субъективных факторов. Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на должности руководителя. В применении этого принципа должны учитываться следующие условия: комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника; оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);
оценка деловых качеств;
оценка личностных качеств.
Принцип перспективности кандидата соблюдается при отборе кандидатов в резерв, если учитываются:
требования к квалификации кандидата;
пригодность к руководящей работе;
требования к образованию;
стаж работы в руководящей должности;
состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв на конкретные должности надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д. Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловых качеств (паспорт рабочего места). В списки кандидатов на вакантные должности предприятий следует включать не только наиболее подготовленных руководителей низшего звена, но и молодых перспективных специалистов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к управленческой должности может занять несколько лет. Становясь своего рода "дублером", молодой специалист имеет возможность досконально изучить свою будущую должность. Среди молодых специалистов необходимо постоянно поддерживать дух соперничества за получение более ответственной работы. Кадровым службам необходимо постоянно осуществлять оценку качеств претендентов: анализ поведения работника в разных производственных ситуациях, выявление качеств личности и их проявление в реальной практике работы. Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований можно классифицировать на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего в этом перечне. Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения. Опыт работы руководителем не требуется для зачисления в потенциальный резерв на должности бригадира, мастера, начальника бюро, сектора. Формированию предварительного резерва предшествует создание потенциального резерва соответствующих должностей. В качестве критерия формирования предварительного резерва выступают требования к уровню проявления профессиональных качеств кандидатов в резерв.
Оценка кандидатов в резерв
Кандидат в предварительный резерв оценивается экспертами, работающими под началом кандидата ("нижестоящие"); экспертами - руководителями того же уровня ("равные"), что и кандидат; экспертами - руководителями рангом выше, чем кандидат в резерв, ("вышестоящие''). Количество экспертов не ограничено, но должно быть не менее 5 человек для одного кандидата. Эксперт должен знать оцениваемых кандидатов по совместной работе как правило не менее одного года. Предпочтение отдается тем экспертам, которые знакомы со всеми кандидатами в резерв на одну должность.
Структура и стадии формирования списков резерва руководителей
Структура резерва определяется в первую очередь целями, которые преследуют формирование резерва. Известно, что он формируется для подготовки руководителей к последующему замещению руководящих должностей. Структура резерва строится в соответствии с категориями руководящих должностей, для замещения которых он создается. Категории руководящих должностей в структуре резерва кадров могут быть определены постановлением совета директоров, приказом руководителя предприятия. Включать в резерв руководитель может только те руководящие должности, право назначения на которые входит в его компетенцию. Перечень этих руководящих должностей составляет номенклатуру руководящих должностей определенного уровня управления. В пределах этой номенклатуры руководитель определяет права и ответственность должностных лиц за создание резерва. Права и ответственность должностных лиц должны быть регламентированы в инструкции по работе с резервом, которую необходимо подготовить одновременно с приказом о работе с резервом на предприятии.
Формирование и составление списка резерва состоит из:
• формирования списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва на первой стадии следует определить:
• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Вторая стадия формирования резерва требует решения двух главных задач:
• оценка кандидатов в резерв;
• сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей, на которые кандидаты в резерв предлагаются. Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:
• прогноз изменения структуры аппарата;
• совершенствование продвижения работников по службе;
• определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом. Прежде всего выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет). Далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв. Затем определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другую местность и из-за других причин. И наконец, определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Для формирования резерва на выдвижение большую роль играет круг специалистов, из которого происходит отбор в резерв. Психологи утверждают, что расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет. Это означает, что кадровый резерв на должности руководителей низшего звена предприятия должны составлять в основном специалисты в возрасте 25-30 лет. Практика показывает, что средний возраст кандидатов, включаемых обычно в резерв, близок к 40 годам и имеет тенденцию к повышению. Это позволяет сделать вывод, что специалисты, входящие в резерв руководителей, по возрасту находятся в большинстве своем в зоне спада творческой активности, хотя и обладают достаточным опытом хозяйственной деятельности. Это обстоятельство связано с таким распространенным недостатком в расстановке кадров руководителей как "застой" кадров. "Застой" кадров такого ранга, как начальник цеха, например, приводит к тому, что из числа начальников цехов некого рекомендовать в резерв на должность руководителя предприятия. И дело не только в возрасте. Длительное пребывание на одной должности отрицательно сказывается на самих работниках, занимающих эту должность. При составлении списков кандидатов в резерв руководящих работников необходимо учитывать эти обстоятельства. Следует также напомнить, что если начальник не продвигается по службе, то его подчиненные также чаще всего ограничиваются в движении наверх. Если же начальника освобождают от занимаемой должности за некомпетентность или развал работы, то преемником редко становится способный молодой человек, непосредственно работающий рядом с ним. Нового руководителя обычно назначают со стороны, а он в свою очередь, приводят своих собственных способных людей. Отсюда вывод: удачливый и продвигающий по служебной лестнице руководитель является гарантом собственных успехов работников. Способствовать улучшению базы для формирования резерва может движение "по горизонтали", то есть своевременное обновление кадров, сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Движение "по горизонтали" может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не только сможет применять свои знания, но и вынужден будет учится, что, безусловно, пробудит ''дремавшую'' активность, вызовет приток энергии, поднимет инициативу. Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новым кадрам управления. Подбор заместителя руководителя на любом уровне управления прежде всего должен предусматривать возможность использования этого работника на должности руководителя. На практике часто оказывается, что руководитель старается назначить своим заместителями работников, неперспективных с точки зрения дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации и т.д.). Тем самым создается благоприятная ситуация для руководителя, так как на фоне таких заместителей он становится незаменимым. Следствием этого является уменьшение базы для формирования резерва. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва.
1. Должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей производства.
2. Должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам.
3. Преодоление застоя руководящих кадров.
4. Определение персональной ответственности руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам. Списки кандидатов в резерв формируются путем: поиска кандидатов, оценки (аттестации) отобранных кандидатов, определения сроков, форм и методов обучения кандидатов. Поиск кандидатов в списки резерва представляет собой трудоемкую задачу изучения потенциальных возможностей всех специалистов, работающих в данном трудовом коллективе и еще не работающих в нем, например, выпускников вузов и техникумов. Формирование резерва специалистов для выдвижения на руководящие должности лучше начинать еще в учебных заведениях.
Кандидатов для включения в списки резерва на выдвижение изучают с помощью:
• документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• беседы (интервью) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);
• наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.п.);
• результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метода заданной группировки работников. Когда под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые, работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• значение приоритетов кандидатов в резерв;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
• мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность, образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. При выдвижении кандидатов в списки резерва на руководящие должности преимущество отдается работникам, прошедшим оценку (аттестацию) и рекомендованным на выдвижение.
При включении в списки кандидатов в резерв должна учитываться способность работника к управленческой деятельности. Распознавание управленческих способностей необходимо для:
• выявления потенциальных руководителей;
• расстановки работников (кто и какую ступеньку в иерархической лестнице способен занять);
• определения резерва (кто в будущем может работать на соответствующих должностях).
По завершении поиска кандидатов в резерв составляются предварительные списки резерва по результатам сравнения учетных данных работников с фактографическими требованиями должности. Алгоритм выбора состоит из трех этапов. На первом этапе составляется список специалистов, которые по образованию, стажу работы и другим характеристикам удовлетворяют требованиям профессиограммы резервируемой должности. На втором этапе список сокращается: из него исключаются те кандидаты, которые уступают другим хотя бы по одному признаку (показателю). На третьем этапе формируется список кандидатов, подлежащих экспертной оценке их качеств. Для предварительного отбора кандидатов можно использовать матрицу требований кандидатам на зачисление в резерв. В этой матрице записываются условия, при которых работник данной должности может быть зачислен в резерв на все возможные руководящие должности.
Задачи второй стадии формирования списка резерва решаются:
• оценкой кандидатов;
• сопоставлением совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнением кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.
Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка по результатам оценки и сравнения кандидатов. Работники, прошедшие вторую стадию отбора, подвергаются дополнительному контролю для выявления способностей к руководящей работе с помощью психологического тестирования и деловых игр. На основании результатов оценки и тестирования кандидатов формируется резерв кадров по группам:
''А'' - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
''Б'' - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
Зачисление в кадровый резерв производится сначала на должностной уровень, а затем на определенную должность. Список резерва согласовывается с руководителем предприятия и обсуждается на совете трудового коллектива, а затем утверждается приказом по предприятию. Все лица, зачисленные в резерв на руководящие должности, подлежат специальному учету. В службе управления персоналом на каждого работника, зачисленного в резерв, составляется учетная карточка.
Заключение
Успешное решение кадровых задач в управлении во многом зависит от того, насколько хорошо на предприятии организована работа с резервом на выдвижение. Для современного руководителя необходимы высший профессионализм, знание основ науки управления и экономическое мышление, позволяющее видеть перспективу. Поэтому в целом работа по созданию резерва кадров на выдвижение предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, осуществления непрерывного отбора кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств.
Не существуют резервисты, пригодные для заполнения любой вакансии. Каждого кандидата на выдвижения целесообразно готовить по возможности на конкретную должность, требующую не только данного уровня знаний, компетентности, квалификации, но и определенного стиля работы. И это одна из важнейших задач структуры управления человеческими ресурсами предприятия.
Соде
Список литературы
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М: ИПК, Госслужба, 1996.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 1998.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва - Новосибирск, 2000.
Мейтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Интел-Синтез, 2000.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. М.: Инфра-М, 2000.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М: Интел-Синтез, 1995.
Управление персоналом организации; Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с. - (Серия "Высшее образование").
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2000.