Для оценки качества деятельности подразделений можно использовать следующие показатели:
производственных – объем брака и переделок, ошибки в заданиях, процент бракованной продукции, выход годной продукции с первого предъявления;
отдела управления качеством – процент ошибочно забракованной продукции, количество изменений, которые выявлены при освоении производственного процесса;
бухгалтерии – процент просроченных платежей, сроки удовлетворения заявок потребителей и получения информации; ошибки в счетах-фактурах, неверные бухгалтерские проводки, ошибки в платежных ведомостях, штрафы и пени;
конструкторского отдела – число изменений конструкции в расчете на один чертеж, количество ошибок, обнаруженных в проектах, при испытаниях;
отдела снабжения – начисления к стоимости грузов; простой производства из-за нехватки комплектующих изделий, количество сырья и материалов, не соответствующих техническим требовании ям и запущенных в производство; продолжительность цикла от подачи заявки на поставки до получения изделий, избыточные запасы;
отдела сбыта – точность прогнозов, количество неправильно оформленных заказов, затоваривание продукцией, ошибки в контрактах
Принятие решений требует учета всех факторов качества.
Эффективное принятие решений требует рационального выбора образа действий. Чтобы сказать, что решение рационально, должен быть соблюден ряд условий:
– необходимо стремиться к достижению какой-то цели путем позитивных действий;
– надо ясно видеть пути достижения цели при существующих условиях и ограничивающих факторах;
–следует располагать информацией и способностью анализировать и оценивать альтернативы, учитывая стоящую цель;
необходимо стремиться к оптимизации, выбирая ту альтернативу, которая в наилучшей степени способствует достижению цели.
Оптимума достигают редко, особенно в области управления качеством. Это обусловлено тем, что всякое решение рассчитано на будущее, которое почти всегда неопределенно. Кроме того, вряд ни можно установить все альтернативы, которые способны привести к данной цели, тем более проанализировать их. Следовательно, менеджер всегда довольствуется ограниченной рациональностью, то есть стремится принять самые лучшие решения с учетом масштабов и характера риска. Для принятия решения необходимы следующие шаги:
1. Постановка целей.
2. Знакомство с проблемой.
3. Сбор и получение информации.
4. Анализ альтернатив.
5. Принятие решений.
6. Оценка важности принятого решения.
7. Реализация принятого решения.
Важным этапом принятия решений является анализ альтернатив. Если кажется, что имеется только один путь к достижению цели, скорее всего этот путь ошибочен. Такая ситуация свидетельствует о том, что управляющий не потрудился поискать другие пути, чтобы
Творческий подход, изобретательность позволяют выявить такое число вариантов, что их невозможно оценить. В выборе лучшей альтернативы из множества используют концепцию ограничивающего фактора.
Ограничивающим называется тот фактор, который препятствует достижению желаемой цели. При выборе из нескольких альтернатив успех заключается в способности менеджера осознать и преодолеть ограничивающие или решающие факторы на пути к достижению цели.
В процессе планирования поиск ограничивающих факторов и их обнаружение должны вестись постоянно, так как в определенное время один из факторов может иметь решающее значение при принятии решения, однако позднее и для аналогичного решения он же может оказаться не столь важным. Например, вначале для покупки нового оборудования не хватает средств, затем возникают затруднения в поставке, позже появляется проблема подготовки кадров.
Момент окончательного принятия решения – оценка альтернатив и выбор той, которая более всего способствует достижению цели. При оценке альтернатив учитывают количественные (затраты, эксплуатационные расходы и т.д.) и качественные (риск, отношения между людьми, политическая ситуация и т. д.) факторы.
Оценивают альтернативы с помощью многочисленных методов менеджмента:
– выявление мнений (интервью, анкетирование выборочные опросы, экспертиза);
– анализ ситуации (системный анализ, написание сценария, сетевое планирование, функционально-стоимостной анализ, экономический анализ);
– оценка решений и ситуации (оценка продукта, оценка научно-технического уровня производства, оценка организационно-технического уровня производства, оценка затрат, дерево целей, оценка порога прибыльности, оценка рисков и шансов, оценка эффективности инноваций);
– генерирование идей (мозговая атака, метод 635, метод синектики, морфологический анализ, деловая игра);
– принятие решений (экономико-математические модели, таблицы решений, построение дерева решений, сравнение альтернатив);
– прогнозирование ситуации (экспертные методы, экстрополяция, аналогии, метод Дельфи, регрессивный анализ, эконометрические методы, имитационные модели);
– средства наглядного представления (графические модели, физические модели, должностные описания и инструкции);
– аргументирование (презентации, ведение переговоров).
В современном менеджменте используют три базовые модели: физическую, аналоговую и математическую. Примером физической модели может служить пространственная планировка предприятия, его цехов, служб, используемая для размещения оборудования, материалов, рабочих мест. Аналоговые модели иллюстрируют поведение или структуру моделируемою объекта, например в виде графика, гистограммы или структурной схемы. Наибольшие возможности для оптимизации управленческих решений связаны с применением математических моделей. В литературе чаще всего описываются модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные и экономического анализа.
При принятии решений можно использовать:
Ø маржинальный анализ – оценка дополнительного дохода от дополнительных затрат;
Ø анализ эффективности затрат – выбор из нескольких альтернатив для определения предпочтительного варианта в тех случаях, когда цели недостаточно конкретны, не могут быть выражены количественными показателями;
Ø исследование операций – применение научного метода к изучению альтернатив в проблемной ситуации, чтобы дать количественную базу для получения оптимального решения исходя из поставленных целей.
Для улучшения качества решений в условиях неопределенности применяют:
— анализ степени риска – получение кривой распределения вероятностей для каждой критической величины проблемы;
— дерево решений – определение точек будущего решения и возможных случайных событий, что позволяет учесть зависимость последующих решений от событий в будущем и дает возможность осознать подлинную их вероятность;
— теорию предпочтения – метод по подкреплению статистических вероятностей анализом индивидуальных предпочтений при принятии решения идти на риск или отказаться от него, так как отношение к риску бывает различным в зависимости от событий, людей и должностей.
Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля его реализации и оценку фактических итогов выполнения предусмотренных мероприятий.
Вопросы для повторения:
1. Как формируется политика предприятия в области качества? Какие факторы на нее влияют?
2. Как осуществляется планирование качества? Каковы его главные задачи?
3. Что такое карта планирования качества?
4. Расскажите об организации работы по качеству на предприятиях.
5. Какие структурные единицы могут выполнять функции управления качеством?
6. Как распределяются функции управления качеством между должностными лицами предприятия?
8. Как осуществляется мотивация персонала в отношении повышения качества продукции?
9. Расскажите о коллективном управлении качеством, кружках качества, группах по совершенствованию управления, целевых группах качества.
10. Что представляют собой коллективные методы решения проблем?
11. В чем заключается работа с персоналом по проблемам качества?
12. Что такое стратегические и оперативные решения в области качества? Какие этапы принятия решения вы можете назвать?