Личностные и групповые особенности

Протекания конфликтов

Из рис. 18 видно, что основные стили поведения в конфликт­ной ситуации связаны с главным источником любого конфлик­та— ортогональной зависимостью интересов сторон. Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо ак­тивным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо действуя самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, ак­тивная — попытки разрешить его. То же относится к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и, наоборот, индивидуальные устремления приводят к избеганию либо решению проблемы в интересах одной стороны.

Типология поведения в конфликте не является раз и навсег­да заданной. Каждый может использовать весь арсенал стилей в зависимости от ситуации. Кроме того, некоторые стили могут применяться для вполне конкретных типов конфликтов. Рассмотрим стили поведения менеджеров (избегание, приспосо­бление конкуренция, компромисс и сотрудничество но следую­щей схеме: а) случаи, когда целесообразно применение стиля; б) использование стиля в условиях предотвращения конфлик­тов; в) использование стиля при разрешении возникшего кон­фликта.

Избегание. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попы­ток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания.

Случаи целесообразного применения стиля

• менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала;

• у самого менеджера много забот, и он считает, что его во­влечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;

• менеджер считает, что исход малозначим и не следует тра­тить на разрешение конфликта время и силы;

• менеджеру необходимо выиграть время (заручиться под­держкой, получить дополнительную информацию и т.д.);

• менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;

• менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстан­ция;

• менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Предотвращение конфликтов

Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окру­жающих создается впечатление, что он проявляет недостаточ­ный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер из­бавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, явля­ясь по существу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом менеджер избегает ответственности и включения в си­туацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликт­ной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с пробле­мой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т.д. В случае непосредственного обращения он дает расплыв­чатые ответы: «Я думаю, что это возможно...» и т. д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подо­ждать...».

Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Зачастую он занимает двой­ственную позицию и неожиданно может примкнуть к побежда­ющей точке зрения. В действительности уход от решения, игно­рирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос вни­мания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.

Приспособление. Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от соб­ственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение воз­можно в случае, когда решение проблемы является особо зна­чимым для другого, для менеджера же не представляется тако­вым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снис­хождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.

Случаи целесообразного применения стиля

• менеджер стремится сохранить отношения с подчиненны­ми;

• менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;

• менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;

• менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;

• менеджер считает, что результат не значим.

Предотвращение конфликтов

Возможно в результате поддержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, про­тиворечий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к нефор­мальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и разли­чия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенно­сти. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, разда­ются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может от­казаться от своей точки зрения. Если необходимо проявить тре­бовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер дан­ного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совер­шенной. При этом проблема разбивается на части, не кажу­щиеся подчиненным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»].

Конкуренция. Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало инте­ресуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

Случаи целесообразного применения стиля

• менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;

• менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;

• исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;

• менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.

Предотвращение конфликтов

Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и вы­сокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их вы­полнением. Вместе с тем не допускается возможность непони­мания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Разрешение возникшего конфликта Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мы­слей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т. д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по ста­тусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Под­чиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предло­жил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к по­давлению сотрудников и их увольнению.

Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении кон­фликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен ус­тупками, торг в интересах достижения компромиссного реше­ния. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс явля­ется более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи целесообразного применения стиля

• менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой си­лой и имеют пересекающиеся интересы;

• менеджер должен быстро договориться — это эффективно и экономично;

• менеджеру выгодно получить временное решение проб­лемы;

• менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.

Предотвращение конфликтов

Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как устано­вление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Пра­вила, в выработке которых принимали участие сами сотруд­ники, безусловно работают на предотвращение напряжений да­же без участия менеджера. Вместе с тем это формализует от­ношения между людьми и сковывает их инициативу. Компро­миссный менеджер стремится побороть естественное сопроти­вление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окру­жающих и т.д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение при­водит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться лич­ным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер данного стиля стремится достичь снижения нап­ряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хо­тя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, кон­фликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабле­ния напряжения. Временное снятие напряженности в коллек­тиве, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.

Сотрудничество. Менеджер активно участвует в разре­шении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сот­рудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговремен­ных соглашений, трансформация напряжений не только в тер­пимые, но и продуктивные отношения..„

Случаи целесообразного применения стиля

• решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;

• менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторо­нами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;

• есть время для проработки напряженных отношений;

• оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие вре­мени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.);

• стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;

• конфликтующие стороны имеют равные властные позиции.

Предотвращение конфликтов

Сотрудничество возможно, например на ранних стадиях воз­никновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых пре­тензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на до­стижении сотрудничества сказывается использование таких тех­нических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).