Глава 15
Буфер
Дайте мне шесть часов на то, чтобы срубить дерево, и я потрачу первые четыре, затачивая топор.
Авраам Линкольн
В Ветхом Завете есть история об Иосифе Прекрасном (да‑да, том самом, у которого в мюзикле был удивительный разноцветный плащ снов[1]), спасшем Египет от семи лет страшного голода. Однажды фараону приснился сон, который тот не смог истолковать, и он пригласил мудрых советников, чтобы те объяснили ему смысл. Ни один из них не справился с задачей, но тут кто‑то из приближенных фараона вспомнил, что Иосиф, в то время находящийся в тюрьме, умеет толковать сновидения, и фараон послал за ним своих слуг.
Во сне фараон увидел, как из реки на пастбище выходят семь тучных коров, а за ними появляются семь тощих коров, которые съедают тучных. Иосиф объяснил, что Египет ожидают семь лет изобилия, после которых наступит семилетний голод. Толкователь посоветовал фараону назначить осмотрительного и мудрого слугу, который в течение первых семи лет отделял бы от собранного урожая пятую часть и помещал бы в хранилище. Так у Египта образовался бы запас пищи, с которым легко пережить голодные годы. Фараону понравился этот план, и он назначил Иосифа своим наместником. Тот настолько хорошо справился с поручением, что, когда в Египте разразился голод, все жители страны и пограничных территорий, не говоря уже о большой семье Иосифа, были спасены. Этот простой сюжет представляет собой пример одной из самых эффективных техник, которые используют эссенциалисты для того, чтобы минимизировать свои усилия.
Мы живем в непредсказуемом мире. Даже если не учитывать глобальные катастрофы вроде семилетнего голода, мы постоянно сталкиваемся с чем‑то непредсказуемым. Вы не знаете наверняка, что сегодня по дороге на работу не будет пробки, что нужный вам рейс не отменят, что завтра вы не поскользнетесь и не сломаете руку. Те же неприятности ожидают нас и на рабочем месте. Нельзя быть уверенным, что поставщик не задержит доставку, коллега не допустит ошибку или клиент внезапно не поменяет весь проект. В чем можно быть уверенным наверняка, так это в том, что неожиданность обязательно случится. Вы вправе пассивно ожидать ее и реагировать на уже свершившиеся события, а можете к ней подготовиться – создать буфер.
В буквальном смысле буфер – это элемент, который не позволяет двум деталям механизма столкнуться и повредить друг друга. Например, буферная зона на границе заповедной территории – это участок земли, который дополнительно защищает заповедник от проникновения вредителей или попадания опасных веществ.
Однажды я попытался объяснить понятие буфера своим детям. В это время мы ехали в машине, и я предложил им сыграть в игру. «Представьте, – сказал я, – что нам нужно попасть с этой точки к месту нашего назначения в пяти километрах отсюда без единой остановки». Дети тут же поняли, в чем тут подвох. Мы не знали, что встретится нам на пути, как долго будет гореть зеленый свет на каждом перекрестке и не решит ли водитель из машины перед нами резко затормозить. Единственный способ не попасть в аварию – это ехать на безопасном расстоянии от впереди идущей машины. Это расстояние и есть буфер, который дает нам возможность вовремя отреагировать на неожиданные действия других людей на дороге и адаптироваться к ним без резких стартов или остановок.
Точно такой же буфер стоит создать и в своей личной или профессиональной жизни.
Когда мы с детьми играли в эту игру, они заметили, что, болтая или смеясь вместе с ними, я забывал о буферной зоне и подъезжал слишком близко к машине перед нами. В таких случаях мне приходилось резко маневрировать – сворачивать или в последнюю секунду жать на тормоза. То же самое происходит, когда мы забываем о буферных зонах в других областях. Мы отвлекаемся, занимаемся другими делами, а потом прямо перед нами на дорогу выскакивает дедлайн по проекту или день важной презентации. Не важно, сколько времени у нас было на подготовку, нам приходится резко поворачивать или в последний момент давить по тормозам. На уроках химии нам рассказывали, что газ занимает весь доступный ему свободный объем. Точно так же, несмотря на все наши усилия, умеют расширяться проекты и обязательства, которые в итоге занимают все отведенное на них время.
Вспомните, сколько раз это происходило на встречах или семинарах, в которых вы принимали участие. Как часто лектор пытался уместить слишком длинную презентацию в слишком короткое выступление? Как часто организаторы конференции прерывали интересное обсуждение на полуслове, чтобы успеть охватить все вопросы повестки дня? Со мной это случалось уже столько раз, что начало казаться привычным. Лишь однажды мне посчастливилось работать с лектором, придерживавшимся другой философии, и это было очень приятное чувство. Он проводил четырехчасовой семинар и вместо привычных 10 минут на комментарии и вопросы в конце лекции выделил целый час. Он объяснял это так: «Я люблю, когда времени вдоволь. Вдруг начнется какое‑то движение». Сначала час казался организаторам семинара недопустимой роскошью, и они требовали, чтобы лектор соблюдал общепринятые правила. Но, разумеется, обсуждение заняло гораздо больше времени, и лектору пришлось вмешаться, чтобы не нарушать дальнейшее расписание. В итоге ему разрешили вернуться к прежнему формату. Как он и ожидал, участники второго семинара снова начали активное обсуждение, но на этот раз у него был буфер. Занятия закончились вовремя, а лектор смог сосредоточиться на учебном процессе, а не на организации.
Одна моя знакомая использует тот же метод, когда собирается на отдых с семьей. Раньше она отводила на сборы вечер перед отъездом. Разумеется, сборы затягивались до ночи, она раздражалась, не высыпалась, заканчивала паковать вещи только утром, обязательно что‑нибудь забывала, семья выезжала позже, чем планировала, и не могла даже остановиться в дороге и отдохнуть. Но на этот раз она начала собираться в дорогу за неделю до отъезда. Все вещи были уложены в багажник еще с вечера, так что утром ей оставалось только разбудить детей и усадить их в машину. И это сработало. Они отлично выспались, ничего не забыли, выехали рано, и даже когда машина на некоторое время застряла в пробке, никто не нервничал, потому что у них был запас времени. В результате вся семья не только прибыла на место вовремя, но и насладилась поездкой.
Обычные люди всегда надеются на лучшее. У каждого из нас есть знакомые (да что там, многие из нас, в том числе и я, сами не без греха), которые не умеют рассчитывать время. От них только и слышишь: «Это займет пять минут», «Я закончу проект до пятницы», «За год я напишу свой magnum opus[2]». Но потом, разумеется, случается что‑то непредвиденное, или на работу требуется больше времени, или результат не соответствует ожиданиям, или расчет просто‑напросто оказывается слишком оптимистическим. В таком случае нам остается только реагировать на происходящее, а от этого страдает конечный результат. Некоторые работают всю ночь, другие халтурят, сдают незавершенный проект или вовсе срывают сроки, некоторые перекладывают задачу на плечи коллег. Короче, это нельзя назвать максимально эффективной работой.
Эссенциалист идет другим путем. Он заглядывает вперед. Он планирует. Он готовится к нестандартным ситуациям и неожиданностям. Он создает буфер между собой и форс‑мажорными обстоятельствами, чтобы, когда (а не если) они наступят, иметь возможность с ними разобраться.
Когда обычному человеку выпадает внезапная удача, он сразу же пользуется подвернувшимся случаем вместо того, чтобы отложить его на черный день. Примером такого поведения служит реакция разных стран на обнаружение на их территории месторождений нефти. Например, за 1980‑е годы объем получаемого Великобританией дохода от налогов вырос до 166 миллиардов фунтов стерлингов благодаря добыче нефти в Северном море {94}. Разумеется, можно поспорить о том, насколько разумно были использованы эти деньги, но результат останется тем же – они оказались потрачены. Вместо этого британское правительство было в силах, к примеру, создать буферный фонд для защиты своей экономики от неожиданностей вроде мирового экономического кризиса.
Эссенциалист использует неожиданные шансы для того, чтобы подготовиться к тем дням, когда удача от него отвернется. К примеру, правительство Норвегии также получило значительную прибыль в форме налогов после обнаружения в стране нефтяных месторождений {95}. Из этих средств был сформирован фонд, размер которого со временем вырос до гигантской суммы в 720 миллиардов долларов {96}. На сегодняшний день это самый крупный в мире фонд национального благосостояния, защищающий Норвегию от любых сюрпризов, которые готовит ей будущее.
Сегодня темп нашей жизни ежедневно ускоряется. Мы как будто несемся по шоссе на скорости 150 километров в час, а расстояние между нами и машиной впереди составляет всего пару сантиметров. Если водитель перед нами сделает хоть одно неожиданное движение – слегка притормозит или вильнет, – мы в него врежемся. У нас нет права на ошибку, и поэтому выполнение заданий требует от нас множества усилий и ввергает нас в состояние стресса и фрустрации.
Чтобы не съехать в кювет с этой дороги, создайте между собой и другими машинами буферную зону. Вот несколько советов, которые помогут вам лучше справляться со своей работой (и не сходить при этом с ума).
Готовьтесь тщательно
Еще когда я был студентом в Стэнфорде, я понял: чтобы получать высокие оценки, нужно готовиться к проектам заблаговременно. Как только нам раздавали программы курсов, я тут же снимал с них копии и составлял календарь на семестр. Еще до начала занятий я знал, какие большие проекты ожидают меня впереди, и немедленно начинал над ними работать. Благодаря такой ранней подготовке я не перенапрягался в течение всего семестра. Я знал, что у меня хватит времени на завершение проекта, даже если моя рабочая нагрузка увеличится, или я буду вынужден пропустить занятия, или произойдет какой‑нибудь форс‑мажор.
Значение подготовки для более серьезных и масштабных ситуаций можно проиллюстрировать историей Роальда Амундсена и Роберта Скотта и их гонки к Южному полюсу.
Оба путешественника преследовали одну и ту же цель – первым из людей добраться до самой южной точки планеты. Но вот их подходы радикально различались {97}. Амундсен был готов к любой неприятности, которую он только мог себе представить. Скотт надеялся на лучшее. Например, он взял с собой в дорогу только один термометр и пришел в ярость, когда тот сломался. У Амундсена термометров было четыре. Скотт, в отличие от Амундсена, взял недостаточное количество еды для людей, собак и пони. Часть запасов на обратный путь Скотт оставил в промежуточном лагере, который пометил только одним флагом. Это означало, что, стоило его команде даже слегка сбиться с курса, они бы его пропустили. Амундсен расставил целых 20 опознавательных знаков во многих милях от лагеря, чтобы люди увидели их издалека. Амундсен не только тщательно готовился к экспедиции, но и много читал об условиях похода, в то время как Скотт ограничился лишь минимальными мерами.
Пока Скотт надеялся на идеальное стечение обстоятельств, Амундсен создавал себе буфер. Именно поэтому его путешествие прошло, учитывая обстоятельства, относительно гладко, в то время как люди Скотта страдали от усталости, голода и обморожений. В итоге Амундсен достиг цели, а Скотт погиб вместе со всей своей командой.
Детальная подготовка очень важна и в бизнесе. Джим Коллинз и Мортен Хансен используют этот пример, чтобы показать, почему одни компании процветают в тяжелых условиях, а другие сдают позиции. Выбрав из 20 400 компаний семь самых успешных, авторы обнаружили, что они не обладали никакими особыми талантами предвидеть будущее. Наоборот, эти компании признавали, что неожиданности нельзя предсказать, и готовились ко всем мыслимым вариантам развития событий {98}.
Рассчитайте время и добавьте к нему еще 50 %
Одна моя знакомая верит, что дорога от ее дома до магазина занимает пять минут, а всё потому, что однажды ей удалось преодолеть это расстояние за такое время. На самом деле обычно до магазина идти 10–15 минут. Поход за покупками – не такая уж серьезная проблема, но, к сожалению, точно так же она рассчитывает время и для других событий. В результате она повсюду опаздывает, а кроме того, испытывает постоянный стресс и чувство вины. Она столько лет провела в этом замкнутом круге, что даже не замечала своего измотанного состояния, хотя оно уже начало сказываться физически. Тем не менее она все еще верит, что может дойти до магазина за пять минут, или закончить встречу по конференц‑связи за полчаса, или доделать важный отчет за неделю. Иногда у нее это действительно получается, но цена успеха слишком высока и для нее, и для ее близких. Будь у нее буфер, она бы справлялась со всеми срочными делами куда эффективнее.
Случалось ли вам недооценить, какое количество времени у вас займет то или иное задание? Если да, то в этом мире вы не одиноки. Это распространенное явление называют ошибкой планирования [3](planning fallacy) {99}. Термин, придуманный Канеманом в 1979 году, обозначает тенденцию недооценивать время на выполнение задания, даже если человек уже выполнял это задание ранее. В одном исследовании 37 студентов попросили ответить, сколько времени, по их мнению, займет написание дипломной работы. При условии, что все будет идти настолько хорошо, насколько вообще возможно, средний срок составил 27,4 дня. При условии, что все будет идти настолько плохо, насколько это возможно, студенты называли среднюю цифру в 48,6 дня. На самом деле среднее время работы над дипломом составило 55,5 дня. Только 30 % студентов сумели завершить работу в названный срок {100}. Удивительно, но люди призна ю т, что имеют тенденцию недооценивать время, однако при этом считают, что их текущие временн ы е расчеты верны {101}.
Существует множество объяснений ошибки планирования, из которых самой интересной причиной мне кажется социальное давление. Одно исследование показало, что, когда людям разрешают оценивать время на выполнение того или иного задания анонимно, ошибки планирования не возникает {102}. Очень часто мы знаем, что не сможем выполнить задание в установленный срок, но боимся признаться в этом окружающим.
Какой бы ни была причина, суть в том, что мы не соблюдаем установленные сроки: опаздываем на встречи, срываем дедлайны, не вовремя оплачиваем счета и так далее. Выполнение заданий становится сложным и стрессовым делом, хотя могло бы пройти просто и гладко.
Чтобы защитить себя от ошибки планирования, всегда добавляйте 50 % к тому сроку, за который вы рассчитываете завершить задание (и если вам кажется, что 50 % – это слишком, вспомните, как часто работа над тем или иным проектом занимала у вас в полтора раза больше времени, чем вы планировали). Если вы отвели себе час на встречу, добавьте к нему еще 30 минут. Если вы планируете за 10 минут отвезти сына на тренировку по футболу, выезжайте из дома за 15 минут до ее начала. Это не только поможет вам избавиться от стресса, связанного с опозданиями (представьте себе, сколько нервов вы сэкономили бы, стоя в пробке, если бы при этом никуда не спешили). Если вам удастся выполнить задание быстрее, чем вы планировали (хотя подобное случается крайне редко), то выигранное время станет для вас приятным подарком.
Планируйте сценарии
Эрван Мишель‑Керьян, управляющий директор Центра по управлению рисками и процессами принятия решений в Уортоне, рекомендует всем людям, начиная с президентов и правительств разных стран, разработать для себя стратегию менеджмента рисков. Например, вместе с сотрудниками Всемирного банка он работал в Марокко над определением того, какие страны мира наиболее уязвимы. В результате Марокко, занявшее 58‑е место в списке из 85 стран, разработало план действий для защиты от возможных рисков {103}.
Когда Эрван и национальное правительство какой‑либо страны начинают работу над созданием национальной стратегии управления рисками, Эрван предлагает правительству ответить на пять вопросов:
• С какими рисками мы сталкиваемся и в каких областях?
• Какие активы и группы населения подвержены рискам и в какой степени?
• Насколько они уязвимы?
• Какую финансовую нагрузку в связи с такими рисками несут отдельные люди, компании и государственный бюджет?
• Каким образом мы можем инвестировать средства, чтобы наиболее эффективно снизить риски и укрепить экономику? {104}
Эти же пять вопросов стоит задать и самому себе, когда вы создаете буфер. Подумайте о самом важном для вас рабочем или личном проекте, а затем спросите себя: с какими рисками связан этот проект? Каким будет результат в худшем случае? Какое социальное значение будет иметь этот проект? К каким финансовым последствиям он приведет? Каким образом вы можете инвестировать средства, чтобы наиболее эффективно снизить риски и укрепить финансовую или социальную сторону собственной жизни? Ответ на последний вопрос подскажет, какой буфер вам необходим. Возможно, нужно увеличить бюджет на 20 %, нанять пиарщика для общения с прессой или организовать заседание правления, чтобы убедиться, что проект удовлетворяет всем требованиям акционеров. В любом случае вы сможете защитить себя от неожиданностей.
Эссенциалист понимает, что в реальной жизни мы не можем предвидеть всего или подготовиться к каждому мыслимому развитию событий. Будущее слишком туманно. Именно поэтому эссенциалисты создают для себя буферы, чтобы уменьшить влияние неопределенности на свою жизнь.
[1]Речь идет о мюзикле «Иосиф и его удивительный разноцветный плащ снов».
[2]Великая работа (лат.).
[3]Соавтором статьи, в которой впервые был использован этот термин, являлся известный психолог Амос Тверски.
Ги Лодж, “Thatcher and North Sea Oil: A Failure to Invest in Britain’s Future”, New Statesman, 15 апреля 2013 года, https://www.newstatesman.com/politics/2013/04/thatcher‑and‑north‑sea‑oil‑failure‑invest‑britain’s‑future.
Дейл Хёрд, “Save or Spend? Norway’s Commonsense Example,” CBN News, 11 июля 2011 года, www.cbn.com/cbnnews/world/2011/July/Save‑or‑Spend‑Norways‑Common‑Sense‑Example‑/.
Ричард Милн, “Debate Heralds Change for Norway’s Oil Fund,” FT.com, 30 июня 2013 года, www.ft.com/cms/s/0/8466bd90‑e007‑11e2‑9de6‑00144feab7de.html#axzz2ZtQp4H13.
См. Роланд Хантфорд, The Last Place on Earth: Scott and Amundsen’s Race to the South Pole (New York: Modern Library, 1999).
Джим Коллинз и Мортен Т. Хансен, Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck – Why Some Thrive Despite Them All (New York: Harper Business, 2011).
Даниэль Канеман и Амос Тверский, “Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures,” TIMS Studies in Management Science 12 (1979): с. 313–327.
Роджер Бюхлер, Дейл Гриффин и Майкл Росс, “Exploring the ‘Planning Fallacy: Why People Underestimate Their Task Completion Times,” Journal of Personality and Social Psychology 67, № 3 (1994): с. 366–381, doi:10.1037/0022–3514.67.3.366.
Роджер Бюхлер, Дейл Гриффин и Майкл Росс, “Inside the Planning Fallacy: The Causes and Consequences of Optimistic Time Predictions,” в Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment, под ред. Томаса Гиловича, Дейла Гриффина и Даниэля Канемана (Cambridge: Cambridge University Press, 2002), с. 250–270.
Стефани П. Пеццо, Марк В. Пеццо и Эрик Р. Стоун, “The Social Implications of Planning: How Public Predictions Bias Future Plans,” Journal of Experimental Social Psychology 42 (2006): с. 221–227.
Global Facility for Disaster Reduction and Recovery, “Protecting Morocco through Integrated and Comprehensive Risk Management”, www.gfdrr.org/sites/gfdrr.org/files/Pillar_1_Protecting_Morocco_through_Integrated_and_Comprehensive_Risk_Management.pdf, было доступно 22 сентября 2013 года.
Также в этой работе он приводит двенадцать причин того, что люди не занимаются профилактикой рисков: Wharton Center for Risk Management and Decision Processes, “Informed Decisions on Catastrophe Risk”, Wharton Issue Brief, зима 2010 года, https://opim.wharton.upenn.edu/risk/library/WRCib20101_PsychNatHaz.pdf.