Аксиома. Бренды и ряд нематериальных активов активизирую интеграционные процессы через «…легенды – повествовательные объяснения, играющие роль воспринимаемых решений». [51]
Аксиома. Интеграция нематериальных активов разрушает четкость границ отдельных организаций, их производящих и входящих в сетевую экосистему. Незащищенность данных активов разрушает основу сетевой экосистемы.
Аксиома. При переходе от одного этапа жизненного цикла системы к другому происходит кардинальная перестройка процессов интеграции, ее формальных и неформальных отношений.
Аксиома. По мере взросления организации, институциализации ее отношений, расширяются ареалы механистичных отношений, которые закрепляют процессы обособления, разделения отдельных видов деятельности, элементов структуры. Укрепление процессов интеграции (которые вытесняются) – важная предпосылка продления жизненного цикла системы, ее конкурентоспособности.
Аксиома. Укрепление процессов интеграции препятствует замене органических отношений механистическими, поскольку уменьшает количество официальных правил, регламентов, инструкций. Интеграция, активизируя внутренние самосогласования, сокращает ареалы механистических, административных отношений.
Аксиома. «Интегрирующие силы – коллективные действия – выступают в качестве заменителя технократических, бюрократических и административных решений; то есть эти силы институтуционализируют процесс принятия решений на этапе Юности». [52]
Управление процессами внешней интеграции
Аксиома. Центр интеграционных действий и организационный фокус выходят за пределы организации. Это создает основу внешней сетевой открытости.
Аксиома. Экономическая интеграция строится на взаимозависимости, зависимости и интеграции потребностей участников интеграционного процесса. Спрос на продукты новых цепочек высокой добавленной стоимости вытягивает спрос на продукты нижележащих цепочек. Такая зависимость формирует основу для горизонтальных сетевых связей.
Аксиома. В зависимости от уровня генератора потребностей и уровня элементов операционного ядра различают различные формы интеграционных горизонтальных процессов.
Аксиома. Интеграционные отношения с потребителем предполагают экстравертную ориентацию основных показателей компании-поставщика на потребителя (кастомизация показателей).
Аксиома. Экстравертная ориентация бизнес-процессов предполагает налаживание прямых контактов с потребителем всех функциональных отделов организации и непрерывное развитие этого процесса.
Кастомизация: сетевой аспект
Аксиома. Кастомизация основных показателей компании требует особых технологий и экспертных оценок, исходящих из интересов потребителя. Данный процесс должен как учитывать, так и влиять на основные ценности организации.
В создании ценности для покупателей сегодня особую роль имеют ареалы пересечения бизнес-процессов потребителя и производителя, места диллерских продаж. Перекрестные отношения встраиваются в денежные потоки, схемы финансирования, управление процессом потребления сложных продуктов, требующих особых навыком потребительского поведения, системы страхования, обслуживания и ремонта, потребительские ассоциации и их особые сообщества (которые являются особым объектом изучения). Каждый элемент потребительского действия анализируется и оптимизируется (покупка, доставка, подготовка к потреблению, процесс потребления, сервис, взаимодействие с другими процессами потребления, сопутствующие продукты и потребительские действия, потребительская связность вещей и процессов, утилизация отходов и продукта. Далее выстраивается цепочка потребительских действий в контексте тайм-менеджмента. Выявляются возможности ускорения процессов, их воздействие на конкурентные преимущества потребителей.
Аксиома. Современная кастомизация развивается в направлении установления и усиления связности конкурентных преимуществ и стратегических бизнес-процессов потребителя и производителя. Данные процессы возможны при активизации качественно новых форм обратных связей, а значит, открытости, организационной демократии.
Аксиома. В условиях кастомизации рынка потребительское партнерство децентрализует внутреннюю структуру компании, нацеливая сотрудников на индивидуальную работу с потребителем. Решение проблем своевременной и качественной реакции на потребительские запросы предполагает формирование мобильных межфункциональных групп. Разнообразие потребительских запросов и проблем предполагает отход от стереотипных подходов. Формирование организационного разнообразия в этом плане возможно только на основе самоорганизации, развития организационной демократии.
Аксиома. Установление устойчивой петли активной обратной связи с потребителем на долговременной основе предполагает вхождение в мир мотивации покупателей. Здесь возможно несколько вариантов. Во-первых, многомерная реакция на моногомерную систему мотивации потребителя. Во-вторых, прослеживание динамики мотивации и предугадывание новых мотивационных процессов. В-третьих, участие производителя в развитии мотивации потребителя.
Аксиома. В механистической системе отношений петля обратной связи устанавливается в рамках рутинных операций и функций, в органической – креативных.
Когда автомобильные дилеры в целях укрепления связи с клиентами бесплатно меняют масло, речь идет о механистических отношениях. Если потребитель предлагает поставщику инновационные подходы решения своих проблем, выстраиваются органические отношения.
Аксиома. Механистические отношения в петле обратной связи являются дискретными, органические – непрерывными.
Наличие устойчивого контура прямой и обратной связи позволяет производителю понять динамику спроса на его продукт, правильно построить систему дистрибьюции. Так, Wal-Mart, используя систему канбан, сумела организовать перекрестную стыковку товаров. Это позволило упростить функциональную часть структуры, минимизировав логистическую компоненту, что резко снизило затраты и цены.
Аксиома. Усиление роли внешних связей сетевой организации создает благоприятные условия для развития организационной демократии.
При выходе на рынок инновационного продукта петли обратной связи могут не срабатывать, если потребитель не видит долгосрочной выгоды. В этом случае нужно формировать спрос, преодолевая сложившиеся стереотипы, а не идти за ними. На ранних стадиях жизненного цикла ряда инновационных товаров производитель может воздержаться от ориентации на клиента. В этом случае важна поддержка экспертного сообщества экосистемы, в которой формируется инновационный процесс.
Сетевая самоорганизация потребителей
В сетевом обществе потребители, решающие определенную проблему, самоорганизуются, создавая временную экосистему. Это производство социального типа. Стартовой площадкой экосистемы может быть одна из ее компаний. Так, Quirky предоставила потребителям площадку разработки новых продуктов. Доработку продукта, маркетинг и сбыт организуют также потребителя. Один из результатов – меняющий свою форму удлинитель PivotPower.
Система сбалансированных показателей: менеджмент клиентов
Аксиома. Разработка стратегии предполагает предвосхищение потребностей клиента в долгосрочном периоде. Для этого необходимо очень тесное взаимодействие с клиентом, обещающее для него стратегические выгоды.
Аксиома. Финансовое стратегическое партнерство предполагает встраивание в процессы финансового планироания клиента.
Роберт Каплан и Дейвид Нортон отмечают, что в организации, оказывающей финансовые услуги, «…сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, должны превратиться из простых исполнителей, осуществляющих необходимые транзакции по просьбе клиента, в активных специалистов по финансовому планированию». [53]
Управление отношениями с потребителями включает четыре процесса: выбор клиентов, их привлечение, сохранение клиентской базы и развитие взаимоотношений с потребителями. [54] ССП выделяет стратегические аспекты менеджмента клиентов, в частности, ценность долгосрочного партнерста с поставщиком. Усиление влияния потребителя на компанию-производителя связано с его стратегическим воздействием на ее операционные бизнес-процессы, процессы формирования проектного портфеля и управления проектами. Это также сильное структурное воздействие. Ряд структурных элементов приобретает дополнительную ценность, ряд – утрачивает. В последнем случае используются схемы аутсорсинга. Стратегическое взаимодействие с клиентом качественно перестраивает цепочку добавленной стоимости или ее фрагмент. Формируется пространство связности, в котором процессы интеграции доминируют. В результате используются механизмы многомерного взаимного согласования, проектирования, совместный риск-менеджмент. Комбинация таких связностей составляет основу экосистем, кластеров, усиливает региональную, пространственную компоненту сетевой организации.
Аксиома. Сетевая организация мезоуровня развивается в процессе как обрастания базовых потребностей производными, так и интеграции базовых потребностей. Сеть представлена портфелем взаимосвязанных потребностей.
Аксиома. Сетевая организация может быть создана в процессе формирования потребностей на основе технологических инноваций, создающих принципиально новые продукты. Цепная реакция образования новых продуктовых потоков создает основу для формирования новых сетевых экосистем.
Сетевая инновационная экономика рождает новые движущие силы технологического развития. Реализация новых идей, оживляет разнообразие связей конкурентной среды. Конкуренты ориентируются на особый инновационный технологический вектор и готовы быстро реагировать на новые технологические продукты или создавать инновационные «шумы». «Новаторам все сложнее быть услышанными среди шумового фона, созданного конкурирующими источниками; похоже, что изменить ситуацию можно только благодаря навыкам общения, овладеть которыми не так просто». [55]
Инновационная сеть как самосовершенствующаяся система настроена на эффективное движение инновационных продуктов, их коммерциализацию. Последнее вызывает разную реакцию компаний, конкурирующих с данным продуктом и поддерживающих его. Новатор выстраивает сетевые отношения в трех направлениях, учитывая интересы и ожидания:
- игроков, способными повысить эффективность инновации;
- тех, кто помогает инновации дойти до потребителя;
- потребителей.
Сетевые отношения формируются в соответствии с ожиданиями данных групп игроков. Сети имеют разный масштаб от сетей малого бизнеса до ТНК.
Сети разнообразны. Данное разнообразие определяется субстанцией современной сети – проектной группой, командой. Если команда построена по иерархическому признаку, это ограничивает многообразие альтернатив развития сети. Если субстанция связана с разнообразным сетевом лидерством в проектной группе, СБЕ, количество альтернатив резко возрастает. В этом случае переменное лидерство предполагает переход лидерских позиций от одного сотрудника к другому. Временное лидерство является наиболее развитой формой организационной демократии. Такие СО могут работать на границе хаоса, с высокими рисками и неопределенностью. Практика показывает высокую результативность такой организации.
Многообразие сетевых отношений имеет отраслевой аспект. Сети получили широкое распространение в промышленности, финансах, торговле, туризме, страховании, образовании, транспорте и т.д. Поскольку потоки информации в условиях кастомизации экономики отрасли децентрализуются, усложняются, вопросом выживаемости становится установление сетевых отношений с потребителем. Так, страховой бизнес связан с обработкой больших взаимосвязанных массивов данных, здесь применена информационно-сетевая модель принятия и реализации управленческих решений. Информационно-сетевая модель экономической организации в сфере страхования показала свою эффективность. Расширение филиальной сети страхования, установление сетевых связей с клиентами, использование сетевого менеджмента и т.д. – свидетельствует о многомерности сетевых отношений даже на микроуровне. Скорость изменения масштаба сетевой организации зависит от качества конкурентных преимуществ, которые совершают свое движение по сетевым коммуникациям. В сети открываются возможности движения более совершенных страховых продуктов, услуг. Использование сетевых подходов в финансовой области позволяет участникам сети сформировать эффективную систему управления инвестиционным портфелем и вывести инвестиционный поток на новый уровень (количественный, качественный).
Установление горизонтальных сетевых связей между туристскими операторами – одно из направлений развития сетевого информационного управления в туристическом бизнесе. Другая плоскость сети - установление горизонтального информационно-финансового взаимодействия операторов с клиентами - позволяет установить новые их потребности и возможности. В этих условиях необходима перестройка системы образования. Новой парадигме развития соответствуют сетевые корпоративные университеты, переходящие от обучения сотрудников к формированию их умений встраивать свои знания и компетенции в сетевое развитие бизнеса.
Интернет-экономика по своей природе является сетевой. Yahoo!, OAL, Amazon заключили тысячи сетевых соглашений. Без этого невозможно создать трафик и предложить уникальные программные продукты, ИТ и информационные услуги.
О.М. Хотяшева выделяет такие типы сетевых партнерских отношений, как:
- сервисные союзы (консорциумы);
- союзы, создаваемые с целью доступа к ресурсам или преимуществам партнера и выражающиеся в создании совместных предприятий;
- союзы заинтересованных групп (поставщики, потребители). [56]
Широкое распространение получили франчайзинговые сети (товарные, производственные, деловые).
Важным элементом сети являются логистические цепочки, формирующиеся на основе использования технологий аутсорсинга и сетевой интеграции. Логистические системы и их элементы теперь функционируют как мультиагентные системы.
Сетевые эффекты кастомизации распространены прежде всего в сфере услуг. Производители сложных услуг, состоящих из пакета частных услуг, чтобы сформировать устойчивые сетевые отношения, ставят целью повторное возвращение клиентов. Для этого перед персоналом ставятся задачи – многостороннее изучение потребительских предпочтений отдельных клиентов, фиксация их в базе данных всей сети и реакция на них. Клиент, обращающийся в другие сетевые подразделения, ощущает системную связь с ним, чувствует особое расположение. Сетевой эффект поддержания высокой лояльности клиента срабатывает, если он признан главным приоритетом и закреплен в обязанностях и отчетности персонала.
Сети и аутсорсинг
Предпосылками современного аутсорсинга является, во-первых необходимость выстраивания собственной экосистемы, в которой границы между участниками приобретают относительность, происходит интеграция креативных процессов; во-вторых, эффективность нарастающих процессов автономизации стратегических бизнес-единиц (СБЕ).
Аксиома. Тяга к автономизации СБЕ связана с необходимостью их настройки на определенные рынки, рыночные ниши и врастание в них, формирования микрокластеров с высоким качеством связности. В результате компания приобретает не только многомерный рыночный код, но имеет возможности выхода на необходимые цепочки добавленной стоимости
Аксиома. Создание многомерного технологического пространства компании невозможно без технологической самостоятельности СБЕ, их знание технологических ноу-хау и вхождением в пояс технологических компетенций, где ценность последних можно поддерживать и преумножать.
Аксиома. Реакция на поток разрушительных инноваций должна быть быстрой – это вопрос выживаемости и открытия новых окон возможностей. Высокая скорость такой реакции возможна при наличии высокой автономии разнообразных СБЕ. Современный тайм-менеджмент предполагает выстраивание бизнес-процессов, соответствующих различному формату времени.
Аксиома. Повышение ответственности предполагает автономизации. Выделение зон ответственности в сложных цепочках добавленной стоимости имеет кластерный характер и представлено СБЕ. Такая организация оптимизирует показатели эффективности инвестиций и структурирует информационные потоки, создавая возможность их прозрачности.
Аксиома. В современных индустриальных и инновационных экосистемах аутсорсинг является инструментом превращения громоздких вертикальных интегрированных систем в саморазвивающиеся цепочки добавленной стоимости. Субстанциями последних являются организации, обладающие гибкостью, способностью быстро перестраиваться и входить в новые конфигурации, созвездия, обладающих уникальным организационным сетевым дизайном.
Аксиома. Аутсорсинг в индустриальных организациях выстраивается в рамках стратегии лидерства, выводя во внешнюю среду с дешевой рабочей силой и комплектующими подразделения и дивизионы и продавая часть из них, при этом не исключая из цепочки добавленной стоимости. Данный аутсорсинг развивает структуру.
Данный тип аутсорсинга позволил китайским компаниям включиться в индустриальные цепочки добавленной стоимости, стать стратегически важными звеньями, обеспечивающими радикальное снижение издержек производства. Индийские производителя вписались в данные глобальные цепочки более широким спектром действий и включились в цифровую глобальную дивизионализацию не только как промышленные звенья, но и системы инновационного сервиса с эффективными колл-центрами и разработчиками компьютерных программ. В настоящее время Индия принимает от Китая эстафету мастерской мира, вовлекаясь в организационный процесс дивизионализации нового поколения. Американские, европейские и японские компании – модераторы технологий все более приобретают черты «оболочечных» фирм.
Аксиома. Аутсорсинг в инновационных организациях выстраивается в рамках стратегий дифференциации и фокусирования, выводя из своего состава подразделения механистической и профессиональной бюрократии и другие элементы, концентрирующие организационную или операционную рутину. Данный аутсорсинг развивает процессы.
Аксиома. Сетевая информационная экономика создает повышенные риски для громоздких вертикальных интегрированных структур. Переход последних к управлению процессами неизбежно разрушает барьеры между бизнес-процессами потребителя и поставщика в рамках самоперестраивающейся цепочки добавленной стоимости. Такая связность повышает автономию ряда структурных звеньев, высвечивает неэффективность других, которые целесообразно вынести на аутсорсинг. Данная перестройка позволяет локализовать отрицательный эффект токсичных активов вертикальной интегрированной структуры. В процессе такой перестройки выстраиваются горизонтальные вертикальные сетевые отношения. Данная перестройка неизбежно выявляет новые стратегические процессы, изменяя генетический код экосистемы.
Закономерность. Сеть, активно проникая в различные области экономики, по мере укрепления индивидуальных связей с внешним потребителем, вытесняет из его внутренней структуры те компоненты, на которых она специализируется. Это переформатирует структуру компании-потребителя, делает ее компактной. То, что для сети является инсорсингом, для потребителя - аутсорсинг. Формирование новой экономики, в которой доминирует сетевая тенденция, взаимосвязано с доминирование инсорсинга-аутсорсинга как инструментов оптимизации организационной структуры.
Данные инструменты по мере повышения скорости их использования создают особую открытость компании. Последняя некоторое время сохраняет связи с отделившимся звеном, а приобретая новый элемент, входит в новый мир партнерских отношений. По мере такого обновления структуры и процессов, компания постепенно утрачивает четки границы с внешней средой.
Аксиома. Аутсорсинг концентрирует внимание организации на стержневых бизнес-процессах, создает предпосылки улучшения управления стратегическими ресурсами.
Аксиома. Аутсорсинг концентрирует активность менеджеров на управлении новым бизнесом, который необходим сети.
Аксиома. Аутсорсинг, усиливая стержневой бизнес, все более подчиняет ему активы, компетенции, организационную культуру. Это способствует повышению квалификации менеджеров, развивающих интерспецифический ресурс компании.
Аутсорсинг подчинен стратегическим сетевым процессам организации. В зависимости от стратегии он может как усиливать, так и ослаблять операционное ядро. В первом случае он превращает последнее в атом, дискретную часть сети. Такие компании «…способны объединяться в сети стоимости, или молекулы, отличающиеся мощью, быстротой и невероятной гибкостью в то же время достаточно управляемые, чтобы быт в состоянии удовлетворит ожидания клиентов». [57] Во втором – позволяет организации переключиться на более сложные виды деятельности, развить новые компетенции, укрепить определенные стратегические активы. Операционное ядро, отправившееся в самостоятельное плавание, составляет важную часть внешней сетевой экосистемы. Данная связность получает контрактную форму. Как отметил Генри Минцберг, «…организация, работая по контрактам с другими компаниями, может полностью отказаться от операционного ядра». [58] Это подтверждает тенденцию развития организации в направлении усиления роли вспомогательного, что развивает свойства организации как органической системы и обеспечивает более гибкую и многомерную реакцию на динамику внешней среды.
Автоматизация операционного ядра радикально перестраивает структуру, функции и бизнес-процессы организации, институт лидерства. Административное сопровождение операционного ярда полностью исчезает. Функциональные и вспомогательные системы не подлежат нормированию и прямому контролю. Они могут быть эффективными только будучи встроенными в самоорганизующиеся проектные группы. Такая децентрализация и укрощение функций – важный шаг к сетевой организации, выдвижению на первый план инновационного взаимодействия. Инновационная ориентация развития предполагает подчиненность структуры конкретным проектам. Переход к новым проектам вызывает отделение одних звеньев и включение других. Часть инновационных ячеек, не вписанных в стратегические процессы, продается.
Другой вид аутсорсинга связан с отделением от компаний подразделений операционной производственной деятельности, с которым устанавливаются сетевые отношения. Базовые функции и проектные группы, моделирующие новые продукты или модернизирующие старые, на первых этапах остаются. Но и они со временем передаются вовне. Устойчивые позиции в сетевых компаниях занимают подразделения НИОКР и стратегический менеджмент. Так, японская компания Casio производственную деятельность передала подрядчикам, сконцентрировавшись на маркетинге и НИОКР. И подобных примеров множество.
Закономерность. Механистическая структура передает на аутсорсинг звенья операционной системы в целях снижения издержек производства. Стратегия лидерства связана с выстраиванием внешних цепочек добавленной стоимости на основе аутсорсинга. Такая сетевая организация включает цепочку бизнес-процессов вертикальной интеграции как единый гибкий, динамичный самоперестраивающийся процесс. Органическая связность приходит извне.
Закономерность. Органическая структура, склонная к автоматизации операционного ядра, превращению его в гибкую модульную структуру, передает на аутсорсинг часть функциональных звеньев, настраивая вспомогательный персонал на перекресток бизнес-процессов. Организация связности базовых бизнес-процессов вовлекает организацию в вертикальную интеграцию изнутри. Внешняя сеть приобретает свойства многомерности, позволяя вспомогательному персоналу многомерно реагировать на всплески информационного и инновационного пространства.
Аксиома. По мере развития сети происходит вывод через аутсорсинг функциональных звеньев компаний и концентрация их в отдельных сетевых звеньях, настроенных не на компании, а на различных стратегические бизнес-единицы и проектные группы (процесс сетевой функциональной кастомизации).
Аксиома. В процессе передачи на аутсорсинг ряда звеньев, уходящих к поставщикам и потребителям, появляются виртуальные корпорации, управляющие сетевыми трансакционными издержками.
Аксиома. Массовое использование и высокое качество аутсорсинга способствует развитию вертикальных форм сетевой интеграции. Виртуальная корпорация берет на себя функцию координации сетевых агентов.
Аксиома. Виртуальная корпорация-координатор выстраивает сеть, пока воспроизводит архитектуру компетенций действующих лиц соответствующей цепочки ДС. В противном случае она превращается в пустотелую компанию, постепенно утрачивающую статус сетевого координатора.
Аксиома. Архитектурные и координационные компетенции находятся в тесной связности. Координация в среде сложных нематериальных активов предполагает их понимание и участие в их движении.
Аксиома. Аутсорсинг позволяет переключиться на более сложные виды деятельности, освободиться от рутинных процессов и функций. Общая тенденция – вытеснение материальных активов, формирование оболочечных систем, нацеленных на разработку продуктов, НИОКР, финансирование.
Аксиома. Функции координации современной сети перемещаются к особым оболочечным компаниям.
Аутсорсинг и принятие управленческих решений
Аксиома. Громоздкая бюрократическая система антиииновационна, поскольку силы сопротивления инновациям институционализированы и контролируют движение основных ресурсных потоков.
Аксиома. Аутсорсинг позволяет уменьшить высоту бюрократической пирамиды, сократить количество ее уровней, усилить гибкость и конкретность связей.
Аксиома. Аутсорсинг способен уменьшить информационную перегруженность менеджеров, сократить рутинную часть их деятельности, переключить на более сложные управленческие действия.
Чем выше иерархическая пирамида, тем более рутинна, бюрократична деятельность менеджеров стратегического апекса. Вот как об этом пишет Теодор Левитт: задача руководителя «…заставить структуру (в ее нынешнем виде) работать слаженно и четко. Новая идея требует перемен, а перемены нарушают ровное течение дел… Поэтому у него есть веские причины крайне осторожно отнестись к новому предложению». [59]
Аксиома. По мере того, как корпорация выводит из своего состава функциональные и операционные элементы, они приобретает свойство виртуальной, оболочечной корпорации, специализирующейся на сетевой координации и выстраивании сетевых процессов в сетевой экосистеме. Данная роль системного интегратора связана с наличием в корпорации системы компетенций, необходимая для создания ориентиров развития агентов сети. Поскольку компетенции развиваются в процессе проектного действия, на определенном этапе компания-интегратор снижает эффективность своих координационных сетевых функций. Это является ограничителем атомизации.
Аксиома. «..главные компетенции воплощаются в «основных оварах», и чем больше базовых товаров изготавливается сторонними организациями, тем выше вероятность эрозии основной компетенции» (по Хамелу и Прохаланду). [60]
Аксиома. Архитектурные способности и компетентные способности дополняют друг друга.[61]
Минимизация масштаба, атомизация организации решает проблему оптимизации норм управляемости.
Аксиома. Рост нормы управляемости в бюрократической организации, начиная с определенного момента, приводит к неуправляемости, создает эффект перегруженности менеджеров, приводит к систематическим ошибкам в принятии и реализации управленческих решений.
Аксиома. Рост нормы управляемости в бюрократической организации приводит к сокращению иерархических уровней, способствует компактизации структуры, уменьшению ее масштаба.
Аксиома. Препятствием для компактизации бюрократической структуры является чрезмерное количество норм, инструкций, формальных правил и соответствующих бумаг. Организационный дизайн здесь предполагает борьбу с лишними показателями и ненужными отчетами, за которыми стоят целые пласты бюрократии. Чтобы решить эту проблему целесообразно создание особой структуры по борьбе с лишней документацией и т.п., которая приближена к топ-менеджерам (в противном случае данный процесс породит еще один пласт бюрократии и бумаг).
Аксиома. Чрезмерное количество формализованных правил снижает точность оценочных показателей.
Джереми Хоуп приводит такие средние корпоративные данные: 43% зафиксированных цен указывается неверно, 70% всех поставок производится с ошибками, 45% всех заказов обрабатывается неточно. [62] Данные провалы связны с отсутствием экономического анализа, вместо которого применяются противоречивые бюрократические инструкции и методики. Аналитическая деятельность предполагает оптимизацию нормы управляемости и дебюрократизацию организации, что связано с заменой вертикальных связей горизонтальными.
Аксиома. Уменьшение норм управляемости в иерархичных системах приводит к росту количества уровней управления. Уменьшение норм управляемости в иерархичных системах происходит в рамках процессов усиления централизации структуры
Аксиома. Уменьшение норм управляемости в иерархических структурах приводит к гигантомании.