Введение
Российский рынок CRM-систем растет и развивается, в целом следуя общемировым тенденциям, однако при этом обладает своей, во многом негативной спецификой. Авторы рассматривают типичные проблемы, возникающие при внедрении CRM, и их причины, а также предлагают пути решения этих проблем. Немаловажная роль при этом отводится таким направлениям деятельности, как краудсорсинг, взаимоотношения с поставщиками и в особенности внутренний маркетинг.
Мировой рынок CRM, по данным исследовательской компании Gartner, несмотря на кризис, вырос в 2008 г. на 12,5% и достиг уровня $9,15 млрд. Если рассматривать количественные показатели, то на российском рынке CRM наблюдается подобная ситуация: по оценке ComNews Research, в 2007 г. его объем составлял около $115 млн, а в 2008 г. - уже $130 млн.
Некоторое время назад считалось, что российский рынок CRM-систем во многом похож на западный, но пятилетней давности. Однако за последние несколько лет произошли кардинальные изменения: сегодня отставание как по ассортименту и качеству предлагаемых решений, так и по их сопровождению почти незаметно. Вдвое увеличилось количество поставщиков: на рынок пришли западные вендоры с готовыми решениями, у российских компаний появились собственные разработки. Игроки рынка ожидают, что в 2010 г. его объем еще несколько вырастет, следуя общемировым тенденциям, поскольку многие предприятия будут вкладывать средства в технологии. Заметим, что все вышесказанное касается характеристик товарного предложения, если же говорить о спросе, то тут до сих пор наблюдается вполне определенная, не очень радующая специфика.
В продуктовой структуре данного рынка наибольшая доля приходится на сегмент продаж собственно CRM-решений (в 2008 г. он составил 42,8% при годовом росте 14,7%). Очевидно, что за последние годы CRM-рынок стал более развитым: если несколько лет назад покупалось только программное обеспечение, то сейчас рост обусловлен прежде всего потреблением услуг по внедрению CRM-стратегии. Сегменты программного обеспечения для автоматизации маркетинга, а также для обслуживания и поддержки клиентов выросли в 2008 г. на 10,4% и 11,2% соответственно, составив 20,6% и 36,6% от объема рынка CRM.
Наконец, скажем о самом главном. Как показал опрос, проведенный компанией Accenture среди топ-менеджеров 500 крупнейших компаний мира, на сегодняшний день в числе приоритетных задач первое место занимает именно управление взаимоотношениями с клиентами. К сожалению, в России до сих пор далеко не каждый менеджер высшего звена (и тем более среднего) четко представляет, что подразумевает это понятие.
Концепция CRM: теория и практика
Многие топ-менеджеры российских компаний воспринимают CRM-системы как "игрушку" или даже как излишне "навороченные" бухгалтерские программы и при работе с клиентами по-прежнему используют Excel, даже в совокупности со специализированным программным обеспечением. Они будут весьма удивлены, если попытаться им доказать, что суть CRM-системы не в информационной базе, заложенной в компьютер, а в новой методологии работы с клиентами, в соответствии с которой должны действовать все сотрудники предприятия. Программное обеспечение, в свою очередь, помогает справиться с все возрастающими потоками информации, организовать и структурировать их, быстрее и полнее использовать.
Безусловно, CRM как коробочное решение - всего лишь программа. Эффекта от ее использования можно достичь только в том случае, если планомерно и целенаправленно проводить изменения в менеджменте, в самой системе управления фирмой. При этом руководству следует быть готовым к сопротивлению персонала, прежде всего в связи с тем, что становится возможным постоянный мониторинг работы конкретного сотрудника со стороны любого начальника, а часто даже и коллеги. Кроме того, у немолодых сотрудников и у тех, кто по складу характера является консерватором, вызывает неприятие необходимость постоянно обращаться к компьютеру, использовать непривычную технологию.
Рассмотрев в общих чертах теорию, обратимся к практике внедрения CRM. Когда абонент компании "Билайн" получает от своего мобильного оператора поздравление с днем рождения, едва ли он чувствует радость благодаря персонифицированному контакту, т.к. понимает, что точно такие же поздравления ежедневно приходят десяткам и сотням других клиентов компании. Обращение по имени и отчеству в данном случае сути дела не меняет, такая обезличенная акция не имеет никакого отношения к CRM-концепции. Когда же при заказе номера в не самом фешенебельном отеле сети "Мариотт" где-нибудь в Торонто служащий, узнав паспортные данные клиента и занеся их в компьютер, сразу же, извиняясь, сообщает, что свободных номеров для курящих у них сейчас нет, но есть номер с балконом, где можно курить, - это совсем другое дело. Благодаря таким примерам постепенно становится понятно, почему речь идет именно о менеджменте, хотя тип управления, обозначаемый аббревиатурой CRM, наиболее тесно смыкается с маркетингом, причем в наиболее современных его формах - в использовании индивидуального подхода.
CRM-концепция содержит пять основных классических компонентов.
1. Центрированная на потребителях база данных, "корпоративная память" - сведения, которые позволил получить о себе потребитель, включая демографические характеристики, информацию о потребительских предпочтениях в отношении товаров, услуг, способов их приобретения. Здесь же содержится информация о ситуациях, благодаря которым удалось все это выяснить.
2. Модель анализа и сегментации, позволяющая с высокой степенью точности получать характеристику профиля потребителя и прогнозировать его поведение. Она представляет собой нечто вроде "мозга" системы. Анализ покупок, транзакций дает компании возможность планировать и проводить исследования по каждому элементу комплекса маркетинга. Тем самым создается аналитическая база для того, чтобы в последующем целенаправленно, без лишних потерь оценивать ассортимент, продвижение, содержание рекламы, проводить эконометрические наблюдения для определения величин скидок, бонусов и т.п., подбирать наиболее действенные способы продаж, создавать и реализовывать стратегию ведения бизнеса в целом.
3. Модель персонализации, которая в структуре CRM позволяет каждому клиенту компании формировать наиболее подходящие для него каналы, режимы и содержание поступающих в его адрес сообщений от фирмы, а каждому ее сотруднику - подписываться на наиболее ценную для него и адекватным образом обработанную информацию.
4. Модель коммуникации. Ее выбор определяется предыдущими моделями и зависит, в частности, от того, в каких ситуациях наиболее вероятен контакт с потребителем и насколько содержательным он может оказаться. Весьма ценными в данном случае будут сведения о предшествовавших контактах клиента с носителями рекламной информации и о степени их эффективности (насколько такие контакты повлияли на узнавание и запоминание, а также на приобретение товара потребителем).
5. Модель транзакции, облегчающая взаимодействие между потребителями, с одной стороны, и сотрудниками и департаментами компании - с другой. Эта модель позволяет, в частности, разрабатывать программы лояльности с использованием пластиковых карт клиентов.
С помощью CRM-системы сотрудник всегда может проверить, работал ли ранее с данным клиентом кто-либо из его коллег, исключив таким образом нежелательное дублирование усилий. Постоянное ведение отчетности упрощает мониторинг работы персонала, дает руководству возможность не только увидеть и количественно оценить активность каждого сотрудника, но и понять, где и почему эта активность не приводит к нужным результатам, и вовремя подсказать, какие изменения необходимо внести. Система позволяет алгоритмизировать и значительно ускорить бизнес-процессы, благодаря ей становится гораздо легче составить индивидуальный план работы для каждого члена коллектива. Более того, зная, что та или иная услуга понравилась определенному клиенту, и владея информацией о нем, можно попробовать предложить ее другим членам группы, в которую он входит, - вполне возможно, что услуга заинтересует и их. Таким способом можно находить новые рынки сбыта.
Суть CRM-парадигмы заключается в том, что с клиентом, воспринимаемым в качестве единственного, уникального и ключевого для бизнеса, компания налаживает, поддерживает и развивает соответствующие исключительные отношения, причем их исключительность зависит не только от того, насколько полная и детальная информация имеется о клиенте. Гораздо важнее, понимают ли сотрудники, что именно тонкость и четкость "настройки" является главной гарантией взаимной выгодности и, как следствие, длительности отношений, которая, в свою очередь, делает их еще более выгодными. Выбор ключевых клиентов проводится на основании правила Парето, XYZ-анализа (анализа предсказуемости поведения клиента как покупателя), измерения CLV (пожизненной ценности клиента), доступности информации.
К настоящему времени история развития отношений между продавцом и потребителем совершила полный виток: начавшись с личного общения конкретного обывателя с конкретным булочником или зеленщиком, она прошла через эпоху массового сбыта и размашистой сегментации рынков и вновь вернулась к персонифицированным контактам. Однако теперь для достижения эффекта "прямого попадания" задействованы серьезная информационная и технологическая базы, используется системный подход ко всем бизнес-процессам и управлению ими.
О вреде стереотипов
На сегодняшний день у российских топ-менеджеров сложилось несколько стереотипов, которые мешают использованию CRM и, соответственно, развитию компаний. Главный из них, о котором мы уже упоминали, связан с непониманием самой сути подхода, того, что субъектами CRM выступают все участники бизнес-процесса, а его основой является не создание компьютеризированной записной книжки, а общность ощущений производителя с потребителем (посредником, поставщиком), отношение к клиенту как к самому себе, но с учетом его индивидуальности. Как отмечают специалисты, около 90% проектов по внедрению CRM-систем заканчивается в той или иной степени неудачей, а половина из них - полным провалом именно потому, что данные системы не рассматриваются как базовая часть общей бизнес-архитектуры управления и, не побоимся этого слова, как философия бизнеса.
Следующий распространенный стереотип заключается в придании первостепенного значения получению сиюминутной выгоды, зачастую в ущерб долгосрочным партнерским отношениям. Последние возможны в том случае, если все действия при заключении каждой сделки строятся таким образом, чтобы принести пользу всем ее участникам. При правильном подходе взаимоотношения покупателя и продавца имеют постоянный характер, не заканчиваются после совершения первой продажи, а становятся долгосрочными. Объясняется это тем, что именно в процессе подготовки и заключения сделки, а также выполнения обязательств по ней может быть собрана, проанализирована и систематизирована для последующего использования информация о конкретном клиенте, его предпочтениях и т.п.
На практике часто игнорируется принцип постоянной инверсии покупателя и продавца: магазин продает клиенту товар или услугу, а клиент "продает" магазину свои представления о том, какими они должны быть, чтобы удовлетворить его запросы. По сути, это типичный бартер, имеющий к тому же дополнительную эмоциональную составляющую. Когда при сканировании персональной карточки на дисплее у кассира высвечивается имя покупателя, к нему можно обращаться персонально. Если же дополнительно отображается информация о том, что у клиента день рождения, было бы не лишним руководству лично поздравить его и вручить подарок, причем публично, на виду у других посетителей. Не только информация, но и широта и адекватность ее использования становятся важнейшими конкурентными преимуществами в борьбе за клиентов. Однако такой подход для наших компаний, к сожалению, лишь перспектива.