Этапы внедрения стратегических карт

Общая характеристика этапов разработки стратегических карт.

 

· Миссия компании, т.е. представление компании о своём будущем. Цель разработки миссии заключается в руководстве, контроле и мотивации продвижения компании как единого целого к реализации поставленных и согласованных целей.

· Ключевые аспекты деятельности. Общая миссия рассматривается и описывается в нескольких аспектах деятельности компании. Чаще всего к ним относятся финансовая деятельность и взаимоотношения с акционерами, отношения с потребителями, внутренняя организация бизнеса, обучение и развитие.

· Стратегические цели. Миссия компании представлена в виде совокупности более конкретных стратегических идей деятельности. Это помогает её реализовывать.

· Ключевые факторы успеха. На этом этапе выделяются наиболее существенные с точки зрения миссии факторы достижения поставленных целей.

· Стратегические показатели. В этой части стратегических карт отражаются показатели и цели, устанавливаемые перед управленческим персоналом для мобилизации ключевых факторов успеха.

· План действий. Завершает стратегическую карту раздел, описывающий этапы и конкретные мероприятия, подлежащие реализации в будущем.

 

 

Факторы перемен в отношении сотрудников к своей работе

 

Исходной предпосылкой разработки стратегической карты для высшего уровня организационной иерархии является предварительное согласование точек зрения всех участников относительно отличительных особенностей отрасли и самой компании. Отсюда следует, что все топ-менеджеры должны иметь достаточно времени, чтобы собрать необходимую информацию и выработать обоснованное мнение по этому вопросу.

 

Этапы внедрения стратегических карт

Этап	Описание видов работ	Используемые приёмы и методы	Ориентировочное время выполнения
	Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней	Интервью с как можно большим количеством респондентов, по возможности проведённые сторонней компанией для получения максимально объективных результатов. Исследование положения в отрасли и тенденций её развития	1-2 месяца
	Разработка и подтверждение миссии компании	Совместный семинар формальных и неформальных лидеров компании	1-2 семинара продолжительностью 1-2 дня каждый
	Определение ключевых аспектов деятельности компании	Семинар, проводимый совместно топ-менеджерами, членами инициативной группы и лицами, имеющими опыт внедрения проектов стратегических карт.	1-2 дня
	Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей	Семинар в том же составе, что и на этапе 2	См. ниже
	Определение ключевых факторов успеха	Семинар (этап 4)	Включая время на реализацию этапа 4: 2-3дня
	Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей	Семинар (этап 4), если это возможно. Однако некоторый перерыв между этими этапами бывает полезен.	Входит в период, указанный для этапа 5, в противном случае 1-2 дня
	Разработка корпоративной стратегической карты	Топ-менеджеры и инициативная группа определяют формат и содержание стратегической карты	1-2 дня
	Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений	Под руководством инициативной группы определяются подразделения, удовлетворяющие требованиям. Предпочтительнее, чтобы в каждом подразделении в этой работе участвовало максимальное количество сотрудников; оптимальная форма проведения этой работы – семинар. Топ-менеджеры контролируют и координируют процесс. Помощь опытных консультантов особенно необходима при идентификации ключевых факторов успеха и разработке системы показателей.	2 месяца и больше. Семинар в каждом отдельном подразделении 1-2 дня
	Определение конкретных целей	Предложения ответственных за реализацию проекта на уровне отдельных подразделений	Не устанавливается
	Разработка плана мероприятий	Готовится инициативной группой каждого подразделения	Не устанавливается
	Внедрение стратегических карт	Постоянный контроль под общим руководством топ-менеджеров	Не устанавливается

 

 

3. Причинно-следственные связи в системе показателей стратегических карт.

 

 

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Часто пред­почтение отдается относительным показателям, в самих себе уже содержащим возможность сравнения – процентам, коэффициентам, рейтинговым показате­лям. Однако это лишь общие соображения по поводу критериев отбора показате­лей. В очень значительной степени пригодность или непригодность тех или иных показателей зависит от ситуации и выбранной стратегии компании. Кроме того, как правило, самостоятельно разработанные, а не рекомендованные экспертами со стороны показатели вызывают больше доверия у сотрудников.

Рассмотрим показатели, которые желательно использовать для того или иного ключевого аспекта деятельности. При этом одни и те же показатели могут использоваться в нескольких ключевых аспектах (фокусах) деятельности. Это подтверждается несколькими примерами, приведёнными Р.Капланом и Д.Нортоном [Kaplan&Norton, 1996].

 

Показатели аспекта финансовой деятельности включают доли рынка в различных покупательских сегментах и коэффициент использования мощности по производ­ству отдельных продуктов, — хотя эти же показатели чаще можно найти в составе аспекта организации бизнес-процессов или отношений с потребителями.

 

Рентабельность продаж в различных потребительских сегментах рекомендуется в качестве показателя аспекта отношений с потребителями, - но этот же по­казатель приводится и в рамках аспекта финансовой деятельности.

 

Среди возможных показателей для аспекта организации бизнес-процессов часто встречается объем продаж новых видов продуктов, - еще чаще этот показатель встречается в аспекте развития, особенно если речь идет о компании, для кото­рой инновационная деятельность относится к критическим факторам успеха.

 

 

Компетенция и время реализации проектов по совершенствованию бизнес-процессов (сколько времени необходимо для сокращения в два раза затрат, уровня брака, отказов техники и т.п.) рассматриваются в составе аспекта обу­чения и развития, — кроме того, их часто можно встретить в аспекте органи­зации бизнес-процессов.

Маркетинговая стратегия разрабатывается так, чтобы действовать на восприятие потребителей, используя для этого все необходимые рычаги.

 

 

 

Компетенция и способность к совершенствованию представляют собой факто­ры более длительного действия, чем доля рынка новых продуктов, которая в свою очередь позволяет судить о прибылях компании в будущем. Такое рассуждение оп­равдывает выбор аспекта для этих показателей. Очень важна выработка единого мнения о характере причинно-следственных связей, желательно выраженных в гра­фической форме. Уже упоминалось о том, насколько они важны для моделирова­ния ситуации. Они могут послужить основой для разработки методики моделирования ситуаций по мере на­копления соответствующего опыта. То же самое рассуждение справедливо для де­композиции показателей стратегических карт вниз по уровням организационной структуры. Показатели операционных карт нижних и высших уровней организаци­онной структуры редко связаны между собой функциональной зависимостью или математическими формулами. Однако постоянно предпринимаются попытки уста­новления между ними логической мотивированной связи. На этой основе можно ставить очень специфические цели, например, совмещение работниками несколь­ких видов деятельности для развития их профессиональных навыков и умений, формирование специализированных баз данных и т.п. Таким образом, в идеале та­кого рода показатели должны иметь очевидную причинно-следственную связь с показателями верхнего уровня организационной иерархии.

Когда связи между показателями выявляются и обсуждаются заинтересованными сотрудниками, создается основа для развития организации. В некоторых случаях можно математически оценить тесноту связи между показателями и рассчитать пе­риод времени между начальными действиями и получением ожидаемых результа­тов. Например, проведенное исследование показывает, что удовлетворенные поку­патели аккуратно оплачивают свои счета. В этом случае установление добрых от­ношений с покупателями немедленно приносит выгоду компании, а, кроме того, позволяет надеяться на успешное развитие бизнеса в долгосрочной перспективе.

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ПОКАЗАТЕЛЯМИ

Равновесие между различными показателями и аспектами деятельности, вклю­ченными в стратегические карты, имеет очень большое значение. Чаще всего компания более или менее настойчиво стремится установить приоритеты и вы­явить связи между различными ключевыми факторами успеха.

• Насколько неотложен вопрос повышения компьютерной грамотности персонала?

• В какой степени деятельность отдела обслуживания покупателей влияет на частоту повторных покупок?

• Что принесет большую прибыль в долгосрочной перспективе — совершенство­вание бизнес-процессов или стратегия снижения цен?

Таким образом, нужно создать схему, отражающую взаимосвязи отдельных показателей стратегической карты: если потребители удовлетворены, то они покупают больше, увеличивая тем самым прибыли компании.

Взаимосвязи между показателями могут быть двух видов. Один вид включает взаимосвязи, в той или иной степени поддающиеся оценке и выявляемые на осно­ве имеющегося опыта или специальных исследований; например, влияние роста компьютерной грамотности работников на созданную ими добавленную стои­мость или реакция потребителей на предоставленные услуги. Другой вид включа­ет предполагаемые взаимосвязи.

Таким образом, выводы о взаимосвязи и соотношении между различными по­казателями в стратегической карте вытекают из опыта и результатов специальных исследований, но при этом всегда остается некоторая неопределенность.

Исследование причинно-следственных связей между показателями может про­двигаться в двух направлениях. При декомпозиции миссии и стратегии до уровня отдельных показателей и целей деятельности компании происходит переход от общих понятий к более конкретным. Когда впоследствии миссия и стратегия компании пропагандируются в ее различных подразделениях с помощью страте­гических карт, приведенные в них показатели вызывают цепочку действий, веду­щих к реализации миссии. Показатели стратегических карт обеспечивают взаимо­связи между различными ключевыми аспектами деятельности.

Возрастание ценности трудовых ресурсов компании и ее потенциала развития становится основной причиной роста интеллектуального капитала в отношениях с потребителями, а также в рентабельности. Некоторые консалтинговые компа­нии заявляют о том, что им удалось выявить эти взаимосвязи.

Хотя все эти примеры, безусловно, интересны, они представляют лишь част­ные случаи, поскольку иллюстрируют какой-либо один аспект проблемы. По той же причине не имеет смысла слепо копировать приведенные образцы. Если раз­витие компании в значительной степени зависит от развития ее инфраструктурного капитала в форме, например, информационного обеспечения, то накоплен­ные сотрудниками знания и навыки будут не единственным важным фактором. Необходимо также оценить качество, доступность и эффективность использова­ния ресурсов информационных технологий. Этот пример со всей очевидностью подтверждает необходимость формирования системы показателей, способных достаточно полно отразить все значимые аспекты бизнеса.

 

Некоторые стратегические карты содержат по несколько не связанных между собой показателей. Эта особенность является одним из пре­имуществ модели стратегических карт по сравнению с традиционными финансо­выми отчетами. Если можно выявить взаимосвязь между отдельными показателя­ми, то такие параметры, как компьютерная грамотность персонала или качество обслуживания потребителей, выражаются в стоимостной форме. В общем случае лучше будет оставить определение таких показателей на усмотрение пользовате­лей стратегических карт. Выявление приоритетов, по сути, остается одним из ос­новных преимуществ разработки стратегических карт. Выбор того или иного при­оритета означает, что разработчики отдают предпочтение определенным возмож­ным результатам. Например, если компания решает улучшить обслуживание потребителей, то совершенствованию бизнес-процессов или снижению цен будет уделено относительно меньше внимания. Если исходить из предположения о ра­циональности поведения компании, то выводы о приоритетности стоящих перед ней задач должны диктовать ту или иную последовательность ее действий.

 

При расчете многих итоговых показателей и индексов на высших уровнях ор­ганизационной иерархии учитываются как предположения о причинно-следственных связях, так и достоверно установленные связи. Широко применяе­мые показатели удовлетворенности потребителей или человеческого капитала часто представляют собой количественную оценку результатов анкетирования об отношении потребителей к тем или иным сторонам деятельности компании. Большое значение имеет также возможность раз­работки одного обобщающего индекса на базе нескольких частных показателей.

Пример разработки ССП

 

ССП подчеркивает необходимость сбалансированности между собой показателей для различных аспектов деятельности. Формирование системы финансовых показателей связывается со стратегическими целями компании. Все ключевые аспекты уравновешиваются между собой, показатели и планируемые мероприятия направлены к одной цели. После выявления причинно-следственных связей и согласования целей разрабатывается корпоративная стратегическая карта. Для облегчения внедрения стратегических карт очень важно, чтобы каждый сотрудник организации хотя бы кратко определил отношение к проделанной работе и наметил пути своего дальнейшего участия в ней.

 

 

 

Рисунок - Причинно-следственные связи между стратегическими факторами и характеризующими их показателями

Очень полезно также подготовить различные дополнительные материалы к стратегической карте, например, комментарии, описание различных подходов к ее разработке, предложения об организации разработки стратегических карт для различных уровней организационной иерархии и подразделений компании.

 

Таблица 3.1 – Обобщенная схема корпоративной стратегической карты предприятия

Миссия организации Ведущая торговая компания в своей отрасли
Основная идея бизнеса Выгодное предложение для тех, кто знает толк в мебели
Аспекты деятельности компании
Финансовая деятельность	Отношения с потребителями	Человеческий капитал	Организация хозяйственных процессов	Экономии-ческий рост и развитие
Стратегические цели
Высокие и стабильные объемы продаж	Растущая доля рынка, удовлетво-ренные покупатели	Удовлетво- ренные сотрудники	Снижение затрат, короткий операционный цикл	Инновацион-ная деятель-ность, обучающая-ся компания
Ключевые факторы успеха
Сокращение влияния сезонности, объем продаж	Оправдывать ожидания потребителей, коммерческое планирование производства	Лидерство	Своевременность выхода на рынок	Смелое новаторство
Показатели
Конку- рентоспо-собный уровень рента-бельности	Оптимальный ассортимент продуктов	Обучение персонала	Стоимость и результаты производства	Доля новых продуктов
Выручка на одного работника	Степень удовлетворен-ности клиента	Индекс удовлетво-реннности сотрудников	Эффективные информацион-ные системы
Чистый доход	Возрастание продаж

 

Когда речь идет о стратегической карте (счете) деятельности, это означает, что ранжирование должно отражать равновесие между несколькими существенными параметрами деятельности. Нельзя рассматривать стратегические карты лишь как форму записи достигнутых результатов. Не менее важно то, что они позволяют планировать получение тех или иных результатов. Стратегические карты могут служить иллюстрацией к бизнес-плану компании, характеризовать цели и задачи, стоящие перед ее отдельными подразделениями. Поэтому стратегические карты иногда используются как своеобразная альтернатива составлению бюджета (кроме того, формат стратегической карты оказывает влияние на весь процесс составления бюджета в целом). Они помогают установить правильное соотношение между краткосрочными и долгосрочными целями, согласовать стратегическое направление деятельности для каждого подразделения. Стратегические карты начали применять в последние годы те компании, которые осознали необходимость нескольких различных систем показателей для оценки своей деятельности на всех этапах ее планирования и контроля. Модель стратегических карт позволяет одновременно контролировать реализацию целей во всех четырех аспектах; ее преимущество состоит в том, что она позволяет определить решающие для достижения успеха направления деятельности.

 

 

4. Альтернативные модели стратегических карт.

 

 

Данные модели предназначены для оценки эффективности деятельности компании во взаимосвязи с ее общей стратегией.