МЕНЕДЖЕР И ПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ
Управление командой
Управление в условиях изменений
Еще два-три года тому назад, при переходе от тактического бизнеса к стратегическому нам казалось, что «эпоха изменений» уже позади, а теперь наступает и укрепляется период стабильности и стойкости
Но не только украинский, но и западный опыт последних лет свидетельствует о том, что это не так, «эпоха изменений» продолжается. По-видимому именно изменения являются постоянным фактором нашей жизнедеятельности.
Современная стратегия жизни и роботи такова, что не стоит ожидать ощутимой стабилизации, а нужно научиться качтвеннее жить и эффективно работать в условиях перманентных изменений. В связи с этим положением возникает логический вопрос: какие факторы необходимо положить в основу управления персоналом в условие изменений? Это четыре фактора:
1) взгляд на персонал как на капитал и ресурс;
2)гибкость
3) поддержка инноваций;
4) управление с учетом изменений
Персонал как капитал и ресурс
3 позиций невещественного производства является необходимым обоснованный новый взгляд на персонал, учитывая фактор изменений.
Для этого тезисно можно выделить основные идеи этого подхода. Ведущим ресурсом компании, равноценным за значением и ровным за влиянием на эффективность деятельности организации материально-техническим ресурсам выступает персонал, поскольку именно персонал может быть ниболее изменчивым и гибким фактором.
- При внедрении новой технологии продумывают формы взаимодействия этой технологии и тех работников, которые будут за ней работать. Другими словами, нужно обязательно собирать экспертное мнение среди специалистов соответствующего профиля. Кроме того, людей, которые будут внедрять и работать по новой технологии, необходимо обязательно вовлекать в процессы принятия решений из приобретения и использования новых программ.
- Успешные компании развивают свои ресурсы, повышая их качество и увеличивая объем. Относительно персонала это означает, что взносы в повышение качества персонала - стратегически важные вложения. Другими словами, обучение персонала, его материальная и невещественная поддержка, стимулирование, мотивация и стабилизация - это работа компании из укрепления и развития самого важного ресурса, которым является персонал.
- Если на тактическом этапе развития бизнеса в России речь шла преимущественно о нагромождении финансового капитала, то сейчас необходимо говорить о социальном капитале компании и человеческом ресурсе - ее работников.
Гибкость
- Поскольку компания работает и развивается в условиях постоянных изменений, она способна оперативно и успешно осуществлять адаптацию к такой среде тогда, когда она имеет разработанную систему ожиданий разных изменений. Другими словами, компания заботится о создании четко организованной системы корпоративной готовности к изменениям.
В некоторых российских компаниях уже созданная система корпоративной готовности к изменениям и кризисам. Так, компания «Сан Интербрю», что торгует пивом «Толстун», в своем списке имеет 109 возможных рисков и мероприятий, которые отвечают этим рискам, и ответственных действий по каждой позиции.
В других компаниях активно создается система корпоративной готовности к изменениям. Например, руководитель питерской компании «Еко-Балт», что специализируется из оптово-розничной торговли продуктами питания, обратился к консалтинговой компании «ЕВМ Тренинг» с таким заказом: он попросил, чтоб был разыгран кризис. По сценарию такого тренинга в полевых условиях руководитель выступил перед сотрудниками рекламно-маркетингового отдела и сказал, что в ближайшее время в СМИ появится негативная информация о компании. Он приказал своим работникам в течение минимального времени подготовить список антикризисных мероприятий. В процессе разработки идей в компании работал тренер из консалтинговой фирмы под видом стажера. После «мозгового штурма» список идей из выведения компании из кризиса был подготовлен менее чем за один рабочий день. Потом был осуществлен «разбор полетов» при участии тренера, что проводил включенное наблюдение.
- Компания, что работает с учетом изменений, быстро воспринимает новые технологии и умеет находить новые способы использования уже работающих технологий.
- Компания, которая работает в таких условиях, что изменяются, умеет адаптировать существующие продукты и услуги к новым или переменным запросам потребителей.
Поддержка инноваций
- Компания, ориентированная на успешную работу в условиях изменений, осуществляет постоянный поиск и проверку новых идей. В компании регулярно организуются креативные группы, которые занимаются «мозговым штурмом». Поиск новых идей может так же осуществляться по разным информационным каналам: в Интернете, СМИ, специальной литературе, общении с экспертами и специалистами и т.п.
- Одним из критериев успешной карьеры в компании, что работает в условиях изменений, имеется принцип повышения людей, деятельность которых направлена на инновации и изменения.
Управление с учетом изменений
- Система управления, построенная в компании, что работает в условиях изменений, ориентированная на мониторинг изменений, которые происходят во внешней среде, за пределами компании.
- Система материального и невещественного стимулирования такой компании содержит средства, направленные на поощрение инноваций.
- Система управления компанией, что работает в таких условиях, построенная на основе обратной связи и учитывает замечание 
сотрудников относительно процессов, что происходят в компании. На общих собраниях должны быть созданы условия, чтоб сотрудники обсуждали программы повышения эффективности деятельности компании.
_ Управление мужской командой
В числе важных вопросов необходимо рассмотреть особенности мужских, женских, смешанных и разновековых коллективов и проблемы управления такими командами.
Гомогенными, или однородными, коллективами называются команды, в которых работают представители только одного пола. Исходя из того, что специфические особенности в работе подобных коллективов присутствуют, остановимся на анализе таких особенностей.
Понятно, в любом частном случае характеристика каждой конкретной команды за какими позициями может совпадать, а за какими-то - различествовать. Уверенно можно говорить только о частоте, с которой встречается та или другая характеристика или о характерной тенденции. Однако общая картина сравнительного анализа эффективности мужских и женских команд все-таки вырисовывается.
В мужских коллективах наблюдается следующее:
- нередко является развитой высокая креативность, стремление к прорыву и успеху, азарт риска, борьбе и победе;
- могут быть достижении серьезные профессиональные результаты развития компании или подраздела;
- здесь чаще, чем в женских коллективах, деловые отношения строятся на основе полезности, поэтому взаимодействие работников является более объективным и прогнозируемым.
При этом не является секретом, что именно для мужских коллективов характерное нарушение трудовой дисциплины в следующих формах:
- злоупотребление алкоголем;
- общие развлечения без ограничения времени (например, полуделовые встречи в ресторане или футбол в середине недели).
В сугубо мужских командах нередко оказываются некоторые черты «армейского коллектива». Самым распространенным феноменом мужской команды является «дедовщина», при которой власть устанавливает тот, кто дольше от всех работает в компании. Пусть этот работник не является более самым компетентным, наилучшим организатором или признанным неформальным лидером, но только за правом «работающего в компании дольше всех» он может претендовать на роль ведущего руководителя или неформального лидера.
Поскольку в мужском характере заложенная «пружина» самоутверждения, в мужских командах может быть развитая повышенная конкурентность, открытая борьба за типом «ринга». Конфликты возникают тверди и резкие, всегда имеются победители и побеждены, процветают политические «игры» и конкурентные «войны».
В границах управления мужским коллективом интересно рассмотреть влияние моделей управления за типом «Батько - сын», «Старший брат - младший брат», «Друзья» или «Братья», «Младший брат -старший брат», «Сын - отец», если допустить, что руководит мужским коллективом руководитель-мужчина. Конечно, общая закономерность, которая оказывается в этих моделях, присутствующие при управлении не только мужскими, но и смешанными коллективами. Однако при управлении гомогенной командой выделенная закономерность
обычно оказывается более ярко и выпукло.
В человеческих коммуникациях присутствующий традиционный «порядок вещей», построенный на четкой иерархии. Так, отношения не нарушают «порядок», если младший подчиняется старшему, а женщина подчиняется мужчине. Если же происходит иначе, а именно: младший руководит старше, а женщина руководит мужчиной, - то «порядок» нарушается, и отношения становятся противоречивыми и потенциально конфликтными.
Этот закон оказывается и в управлении. Понятно, данный факт не говорит о том, что управленческие модели, построенные соответственно «порядку», обязательно являются эффективными, а модели, что противоречат «порядку», однозначно неэффективные. Однако, если модель управления строится с нарушением «порядка вещей», она потенциально конфликтна. Следовательно, молодой руководитель, в подчинении в которого - опытные специалисты-мужчины, молодая женщина, что руководит опытными сотрудницами, или женщина-руководитель, подчиненные которой -мужчины, - все они должны быть предельно внимательные в управлении, чтоб не провоцировать конфликтов.
Модель «Отец - сын». Данная управленческая модель не нарушает «порядка вещей»: в человеческих отношениях стойко отец - выше от сына за возрастом, зрелость и опытом. Отец руководит сыном, контролирует, защищает и, в случае вины, карает его. Молодые сотрудникиСила характеру должна обязательно оказываться у зрелого ' руководителя, чтоб устанавливать порядок и власть в конкурентной среде молодых работников-мужчин. Он должен хорошо > владеть искусством применения принципа «разделяй и властвуй», и метода «кнута и пряника». Когда нужно, он должен быть не только твердым и строгим, но и гибким и покладистым. Кроме того, керівник-«батько» должен избегать лишней опеки над своими подчиненными.
Модель «Старший брат - младший брат» тоже не является противоречивым или неустойчивой, поскольку соотносится с «порядком» и опытом, полученным в детстве. Руководитель - «старший брат» - реализует сильный, поддерживающий стиль, защищает и воспитывает своих подчиненных. Пока работники еще чувствуют недостаток опыта, они будут лояльными и преданными. Нужно только своевременно почувствовать момент, когда «младшие братья» «оперились» и начали поиск воли и самостоятельности. Если в этот период руководитель не изменит стиль на более дипломатической и гибкий, в команде может возникнуть конфликт.
Модель «Друзья» или «Братья» была распространенной в нашей стране в 90-х годах XX столетие. Это демократические отношения, организованные на основе сотрудничества и взаимопомощи. Если в команде руководитель и подчиненные являются ровным за возрастом, компетентностью и опытом, а также за условиями дисциплинированности подчиненных, данная
модель является эффективной.
Если компания находится на этапе стратегического бизнеса, а в возрасте, опыте и компетентности между руководителем и подчиненными имеющиеся существенные расхождения, понятно, более целесообразными будут модели «Младший брат - старший брат» и «Сын - отец». Невзирая на то что данные модели нарушают «порядок вещей», они часто встречаются в практике украинского бизнеса.
Стиль управления, основанный на данных моделях, характеризуются эмоционально близкими, неформальными отношениями, принципами взаимопомощи и взаимопомощи. 1 все же если молодому сотруднику приходится руководить опытными специалистами, придерживаясь стиля «Младший брат - старший брат» или «Сын - отец», то он должен оказывать уважение старшим подчиненным. Кроме того, молодой руководитель должен показать себя на высоте как профессионал и человек, чтоб стать признанным лидером среди старших и более опытных сотрудников.
Если мужским коллективом руководит женщина, то стиль управления начальницы строится за моделями «Иметь - сын», «Жена -
мужчина», «Дочка- отец».
Модель «Иметь - сын» реализуется в стиле управления руководительницы в том случае, если она является значительно старше, более компетентной и опытнее своих молодых подчиненных-мужчин. Начальниця может выявлять черты материнского стиля: защита, поддержка, воспитание, передача опыта и помощь. При этом руководительница может избрать стиль авторитарной матери, матери, которая гиперопекает. Она может выбрать также стиль матери-друга, что предоставляет определенной свободы и самостоятельности своим подчиненным.
Модель «Жена - мужчина» отличается характеристиками семейных отношений, за которых лидирует женщина-руководитель. Общие особенности: питание, проверка, контроль, оценка. Через нарушение «порядка вещей» периодически в мужском коллективе может вспыхивать бунт, и возникать сопротивление. Для предотвращения конфликтов женщине необходимо быть объективной, не выделять «фаворитов», использовать в своей работе профессиональные критерии оценки.
Модель «Дочь - отец» редко встречается в отечественной практике управления. Поскольку эта модель, как и предыдущая, противоречит законам «порядка», то для того, чтобы иметь власть и быть авторитетной для старших подчиненных-мужчин, молодой руководительнице необходимо быть сильной, активной, иметь высокий уровень профессионализма и компетентности.