Управление качеством. Обзор основных сведений
1. Понятие качества.
2. ISO 9000. Стандарты серии ISO 9000. Сертификация по ISO 9000.
3. Статистические методы управления качеством.
4. Нестатистические методы контроля качества. Система Шинго.
Понятие качества. Всеобщее управление качеством.
Качество - совокупность свойств и характеристик изделия или услуги, обеспечивающая удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей. Руководство качеством - это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества. Управление качеством - это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для обеспечения требований к качеству. Всеобщее руководство (управление) качеством (TQM) - это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Чтобы завоевать конкурентное положение, быть конкурентоспособным в будущем, менеджмент должен сейчас изменить философию бизнеса. Концепция TQM должна быть применена ко всей организации, а не только к отделу качества. Выполнение этих условий не просто и требует времени (по крайней мере, нескольких лет), а российские предприятия должны начать эту работу именно сейчас, чтобы определить требуемые действия по отношению к мировому рынку, который действует по принципу «Высокое качество по низкой цене». Только производя с высоким качеством и с низкими издержками, производитель защищен от банкротства. То, что мы подразумеваем под TQM, - это нечто большее, чем традиционное определение качества продукции и услуг. В TQM качество становится самым главным стратегическим моментом, с которым сталкивается высшее руководство. Его уровень моментально сказывается на курсе по определению цены, выполнению поставок, времени выхода компании на рынок со своим товаром и ответных действиях на изменения рынка. Это - конечная точка, с которой связаны основы современного бизнеса, и она требует изменений в мышлении на всех уровнях: от высшего руководства до рядового служащего.
Описывая внедрение новой программы обеспечения качества на разбросанных по всей стране заводах General Electric (GE), председатель совета директоров этой компании Джон Ф. Уэлч говорит: "В наше время работать спокойно и рационально просто невозможно. Приходится действовать какими-то безумными рывками". И, положив руки на стол, добавляет: "Необходимо постоянно повторять людям, что качество является необходимым условием для выживания фирмы, заставлять сотрудников постоянно повышать квалификацию, вводить поощрительные премии, стимулировать качественную работу и снова и снова повторять: мы должны выпускать только качественную продукцию". По мнению г-на Уэлча, программа управления качеством General Electric "...является мероприятием невероятного масштаба. Я имею в виду, что не знаю даже, как подойти к ее описанию". Об отношении управленческого персонала к этому аспекту деятельности говорит следующий факт: 40% премиального фонда компании, который составляет миллиард долларов, выделяется теперь на реализацию программы управления качеством. Раньше вся премиальная система основывалась исключительно на показателях прибыли и потока наличности. Программа качества GE была заимствована компанией у фирмы Motorola Inc. Она заключается в первую очередь в подготовке персонала высочайшей квалификации (по аналогии с карате их называют "черными поясами"). Эта подготовка четыре месяца проводится в таких сферах, как статистические методы и различные меры повышения качества. Пройдя обучение, "черные пояса" отправляются на заводы и занимаются исключительно реализацией проектов, направленных на повышение качества выпускаемой продукции. Г-н Уэлч неустанно повторяет своим молодым менеджерам, что до тех пор, пока они не станут "черными поясами", им нечего и думать о хорошей карьере в компании. General Electric подготовила уже 2000 таких специалистов и планировала к концу 1998 года увеличить их до 4000, а к 2000 году — до 10 тысяч. В целом GE инвестирует в учебу, специальные проекты и разработку компьютерных систем для анализа и управления качеством выпускаемой продукции сотни миллионов долларов. По мнению г-на Уэлча, программа управления качеством обеспечивает фирме целый ряд преимуществ. "Ваши покупатели довольны товарами, вам не приходится постоянно исправлять положение и принимать соответствующие меры". GE рассчитывает, что в следующем десятилетии, благодаря предотвращению дорогостоящих проблем с качеством, компании удастся сэкономить 7—10 млрд. долларов и тем самым резко повысить доходы.
Программа "черных поясов" GE представляет собой типичный пример деятельности, направленной на совершенствование управления качеством, которой сегодня занимаются все компании мирового класса во всех странах. Предприниматели осознали, что для достижения успеха на глобальном рынке необходимо производить высококачественную продукцию.
Родиной науки управления качеством стала Япония. Признание важности этой сферы деятельности ознаменовалось первым присуждением в 1951 году приза Деминга, после чего последовало бурное развитие теории и практики управления качеством на протяжении последующих 15 лет. В конце 50-х годов Министерство обороны США приняло ряд стандартов качества, которые затем были приняты также Британским институтом стандартов. Впоследствии Международная организация по стандартам (International Organization for Standardization — ISO) на их основе разработала стандарты ISO 9000. В 1987 году в США впервые состоялось награждение Национальной премией качества имени Малькольма Болдриджа. Движение за повышение качества имеет целью не только награждение компаний-победителей в этой области или разработку стандартов качества, оно тесно связано с изменением общего отношения к управлению бизнесом. Термин всеобщее управление качеством (Total Quality Management — TQM) предложен для описания философии, в соответствии с которой критерии качества становятся основным фактором для руководства при проектировании, планировании и модернизации. Основная доктрина данной философии заключается в том, что для достижения долговременного финансового успеха компания должна обеспечить высокое качество выпускаемой продукции.
Обеспечение соответствия стандартам качества в глобальном масштабе — задача весьма сложная из-за существенных различий в инструментальной практике разных стран. Так, в одной стране допустимые отклонения указываются в сантиметрах, а в другой — в десятых долях дюйма. Стандарты, которыми следует пользоваться для измерения тех или иных параметров, устанавливаются Международной организацией по стандартам. Однако нормативные документы, разрабатываемые этой организацией, не ограничиваются только различными системами мер, они также определяют правила документирования процессов и указывают, какие процессы наиболее важны для обеспечения необходимого уровня качества. С помощью стандартов ISO компанию, производящую какие-либо детали в Китае, можно сравнить с фирмой, выпускающей такие же детали в США.
Для того чтобы стать "черным поясом", необходимо знать специальные приемы для победы над соперником. В процессе обеспечения качества такими приемами являются статистические методы: статистический контроль процесса, карты выборочного контроля и анализ возможностей производственного процесса. Этим методам посвящен отдельный раздел.
TQM определяется как "управление организацией в целом для обеспечения максимально высоких результатов по всем наиболее важным для потребителя критериям". Это определение применяется несколько чаще, чем еще одна также довольно широко распространенная интерпретация, согласно которой TQM трактуется как "обеспечение соответствия техническим требованиям". Второе толкование вполне подходит для сферы производства товаров, но применение его в сфере обслуживания несколько проблематично, поскольку точные технические требования для качества услуг сложно как определить, так и оценить. Однако здесь можно определить основные критерии обслуживания, наиболее значимые для потребителей услуг, и уже на их основе разрабатывать организационную культуру компании, которая обеспечивала бы служащих мотивами и стимулами делать все необходимое для достижения необходимого качества услуг.
Философия TQM определяет качество продукции и услуг как интегрирующую категорию. Наиболее распространенными общими инструментами обеспечения качества являются различные методы статистического контроля процесса, которые используются группами содействия качеству для решения различных задач и непрерывного повышения качества; развертывание функции качества, которое обычно применяется управленческим персоналом для того, чтобы обеспечить учет мнения потребителей (развертывание функции качества). Специалисты отделов контроля качества широко применяют в работе такие инструменты, как методы статистического контроля качества.
20 августа 1987 года Президент США Рональд Рейган поставил свою подпись под законом 100-107 о Национальном акте по улучшению качества Малькольма Болд-риджа (Malcolm Baldridge National Quality Improvement Act). В соответствии с этим законом, широко известным под названием Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа, учреждалась общенациональная ежегодная премия, присуждаемая за выдающиеся заслуги в области управления качеством в американской промышленности. Принятие этого закона ознаменовало собой признание правительством США того факта, что высокое качество является важнейшим условием успешной бизнес-стратегии любой компании. Процедура рассмотрения заявок на получение премии не финансируется правительством США, все расходы покрываются главным образом за счет взносов заявителей и частично — за счет спонсорской поддержки Фонда Болдриджа. Благодаря добровольной помощи членов Совета инспекторов по качеству взнос за рассмотрение заявки минимален. Присуждение премии Болдриджа проходит под эгидой Министерства торговли США и Американского общества по контролю качества. Компании, которым присуждается премия, ежегодно объявляются Президентом Соединенных Штатов Америки на специальной церемонии в Белом Доме. В 1996 году число заявителей на соискание премии Болдриджа сократилось до 25 компаний, однако сегодня в США существуют и другие награды, на этот раз спонсируемые государством, которыми отмечаются высокие стандарты качества. Ежегодно Фонд Болдриджа рассылает 200 тысяч пакетов с документацией по критериями качества. Несомненно, эта организация отлично выполняет свою основную задачу — распространение информации и использование компаниями установленных шаблонов качества.
Премия за выдающиеся достижения в области бизнеса присуждается и в Японии. Уже 40 лет лидерам в сфере корпоративного качества присуждается престижный приз Деминга (Deming Prize). Свое название этот приз получил в честь выдающегося американского ученого-статистика д-ра У. Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming), чьи концепции качества стали для японских компаний главным руководством на пути обеспечения качества после Второй мировой войны. Эта премия считается в Японии настолько престижной, что ежегодно миллионы японцев с огромным интересом наблюдают за прямой телевизионной трансляцией церемонии награждения, совсем как за церемониями награждений различных американских академий. Японский приз Деминга, получить который мечтает каждая компания, присуждается за выдающиеся заслуги в области внедрения принципов контроля качества в масштабах компании. Его получают фирмы, качество продукции которых соответствует определенному стандарту, для чего проводится специальная оценка качества. Для компаний, не прошедших квалификационного экзамена, экзаменационный процесс качества автоматически расширяется (до двух раз в течение трех лет). Обе награды — Болдриджа и Деминга — присуждаются за выдающиеся достижения в бизнесе, однако между ними существует ряд весьма существенных различий.
Можно назвать четыре основные характеристики, объединяющие все компании, награжденные премией Болдриджа.
1.Компании точно сформулировали свое виденье сути качества и разработали конкретные мероприятия для достижения нужного уровня.
2. Высшее руководство принимало активное участие в этой деятельности.
3.Компании тщательно спланировали и организовали свою деятельность, направленную на повышение качества, что обеспечило возможность эффективно приступить к реализации программы.
4. Руководство компании тщательно контролировало весь процесс повышения уровня качества.
Для всех компаний, награжденных премией Болдриджа, фактор качества стал не просто программной задачей. Он проник во все аспекты корпоративной жизни — постоянная оценка эффективности деятельности и поощрительная система оплаты труда сформировали в этих фирмах новые цели относительно уровня качества, практику найма, стремление к повышению квалификации служащих, новую систему распределения должностей и т.д. Качество трудовых ресурсов стало столь же важным показателем производительности, как сокращение производственного цикла и гарантии качества продукции поставщиков.
Исследования показали: инвестиции в компании, работающие с высоким качеством, приносят отличные результаты. Второе исследование окупаемости инвестиций в ценные бумаги, проведенное Национальным институтом стандартов и технологий (первое было в 1995 году), еще раз подтвердило, что управление качеством способно приносить весьма впечатляющие результаты и в этой области. NIST "инвестировал" гипотетическую сумму в акции Standard & Poor 500 и в несколько компаний, акции которых распространяются свободно и которые с 1988 года были награждены Национальной премией имени Малькольма Болдриджа (среди них пять монолитных компаний и девять материнских фирм, имеющих филиалы). Все капиталовложения отслеживались институтом, начиная с первого рабочего дня в апреле того года, когда компания получила премию, либо с даты, когда она выпустила свои акции в обращение, до 1 августа 1995 года. В совокупности инвестиции в акциях этих 14 компаний дали результаты, превышающие итоги инвестиций в Standard & Poor 500 в соотношении более чем 4 к 1, принеся прибыль на инвестированный капитал в размере 248,7% по сравнению с 58,5% по акциям Standard & Poor 500. Группа из монолитных компаний показала еще более впечатляющие результаты, "победив" Standard & Poor 500 "со счетом" 5 к 1 (279,8 и 55,7% соответственно). NIST провел такое же исследование окупаемости инвестиций в открыто распространяемые акции 41 компании, которые подавали заявку на получение премии Болдриджа и пользовались методами компаний-победителей. И эта группа также показала лучшие результаты по сравнению с Standard & Poor 500 в соотношении 2 к 1.
Идеи всех трех ведущих философов в области качества (или, как их часто называют, гуру) — Филиппа Кросби (Philip Crosby), У. Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming) и Джозефа М. Юрана (Joseph M. Juran), — легли в основу TQM. Программы разные. Одна из них - непрерывность улучшений качества представляет собой философию менеджмента, согласно которой совершенствование продукции и технологического процесса рассматривают как бесконечный процесс, в ходе которого очередные победы, чаще незначительные, достигаются постоянно. Оно является неотъемлемой частью системы всеобщего управления качеством. В частности непрерывность улучшений (повышения) качества представляет собой постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, использования рабочей силы и производственных методов с помощью практической реализации всех полезных предложений и идей. Зародившись в свое время в США, данная философия стала основой японского подхода к операционному процессу и в наши дни нередко противопоставляется традиционному западному подходу, который в основном характеризуется нацеленностью на масштабные технологические и теоретические нововведения, ведущие к значительным достижениям. Однако и на Западе отношение к этому вопросу меняется. По результатам опроса 872 руководителей производственных предприятий Северной Америки, большинство производителей мирового класса дали программам постоянного улучшения более высокую оценку, чем 11 другим программам повышения качества управления. Все это говорит о том, что данную тему следует рассмотреть подробнее.
Инструменты и процедуры непрерывного улучшения качества. Методы, используемые компаниями для непрерывного повышения качества, варьируются в диапазоне от предельно структурированных сложных программ, в которых широко применяются инструменты статистического контроля процесса (SPC), до простых предложений, вытекающих из тщательного анализа или применения "мозговой атаки". Ниже изображены некоторые инструменты SPC, широко применяемые для решения различных задач и непрерывного улучшения качества.
Еще одним широко распространенным инструментом является так называемый цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act — планирование—выполнение—проверка—реакция), который также часто называют колесом Деминга (Deming Wheel).
Данный цикл отображает последовательную и непрерывную сущность процесса постоянных улучшений. На фазе планирования данного цикла определяют зоны, нуждающиеся в улучшении (иногда их называют темами), и ставят конкретные задачи. На этой же фазе проводится анализ. Еще один пример использования метода обеспечения непрерывного улучшения качества - 5W2H - аббревиатура от английских слов What (что), Why (зачем), Where (где), When (когда), Who (кто), How (как), How much (сколько). Чтобы отдельным специалистам или группам было легче генерировать новые идеи относительно непрерывного улучшения, разработали целый ряд основных рекомендаций. В соответствии с ними следует задаваться самыми разными вопросами и ставить их с любой точки зрения. На фазе выполнения цикла PDCA намеченные изменения воплощаются в жизнь. Специалисты, как правило, рекомендуют составлять для начала краткосрочный план и впоследствии документировать все его изменения. На этом этапе могут также пригодятся контрольные карты. На фазе проверки проводится оценка данных, собранных во время реализации плана. Цель этого этапа заключается в том, чтобы убедиться, что фактические результаты соответствуют первоначально намеченному плану. На последней фазе, реакция, результаты улучшения формируются в новую стандартную процедуру и воспроизводятся во всех аналогичных процессах в масштабах всего предприятия. Процесс непрерывного улучшения напоминает процесс составления раскадровки для кинофильма.
Определение эталона для непрерывных улучшений. Все методы непрерывного улучшения, описанные в предыдущих разделах, в той или иной мере носят внутренний характер: они предназначены для улучшений с помощью подробного анализа текущих практических технологических процессов в масштабах одной компании. В ходе определения эталона аналитик выходит за рамки своего предприятия с тем, чтобы исследовать достижения конкурентов в своей отрасли промышленности и лидеров в других сферах. Основная задача определения эталона очень проста: следует только найти компании с наилучшими показателями эффективности и проанализировать, как можно использовать их опыт. Определение эталона применялось абсолютно всеми компаниями, ставшими лауреатами Национальной премии качества имени Малькольма Болдриджа, и широко используется в промышленности в целом. Процесс определения эталона обычно включает следующие этапы. 1. Определите процессы, нуждающиеся в совершенствовании. Данный этап эквивалентен выбору темы общего плана непрерывного улучшения. 2. Определите фирму, признанного лидера мирового класса в применении данных процессов. Во многих случаях это может быть компания, работающая в совершенно другой отрасли промышленности. Так, например, фирма Xerox использует в качестве эталона при оценке эффективности своей системы выполнения заказов показатели компании L.L. Веаn; компания ICL (крупнейший производитель компьютерной техники в Великобритании) разрабатывает меры по улучшению системы сбыта на основе показателей Marks and Spenser (крупнейшая розничная сеть в этой стране). В исследовании McKinsey рассказывалось даже о фирме, которая использовала данные об отказах электродвигателей в качестве эталона при замене рабочих на линии, на которой они собирались. Свяжитесь с менеджерами этой фирмы, лично посетите ее и побеседуйте с руководством и рабочими. Многие компании при реализации программы непрерывного улучшения выделяют из интересующего их технологического процесса отдельную группу работ, которая становится основой для определения эталона. Проанализируйте полученные данные. На этом этапе анализируется расхождения в деятельности вашей и базовой компании. Существует два аспекта такого исследования; один заключается в сравнении двух фактических технологических процессов, а другой — в сравнении показателей эффективности обоих процессов с конкретным набором критериев. Процессы часто описывают с помощью технологических карт или письменной документации. Иногда компании позволяют проводить видеосъемку своих производственных процессов, однако в пoследнее время усиливается тенденция, когда базовые компании стараются не разглашать своих методов, опасаясь выдать технологические секреты. Типичные критерии эффективности, используемые при сравнении процессов, следующие: основные показатели стоимости, качества и обслуживания, такие как стоимость одного заказа, процент брака и продолжительность обслуживания.