Преобразующее лидерство и его особенности. Групповой характер преобразующего лидерства. Возрастные особенности преобразующего лидерства
Понятие преобразующего, или реформирующего, лидерства хотя и имеет точки пересечения с харизматическим лидерством, но трактуется существенной иначе (рис. 2.2.).
Это лидерство предназначено для изменений, динамического развития, реинжиниринга бизнес-процессов.
Р
рис. 2.2. Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером.
Лидер-реформатор мотивирует последователей путем: 1.повышения уровня их сознательности в восприятии важности и целостности поставленной цели;
2.предоставление им возможности сообщения своих личных интересов с общей целью;
3.сознания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.
Лидер-реформатор – это новатор, провидец, преобразователь, а не спаситель, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие персонала, организационное развитие.
Модель преобразующего лидерства предлагае т наличие у лидера и последователей определенного поведения, которое наиболее подходит, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Во-первых, признается необходимость для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы, а не "стоять над ней", с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
Стадия основания и начала развития. На первом этапе деятельности группы основной импульс ее развития задается основателями (учредителями) этой группы.
Средний возраст группы. Этот этап наступает после трех-пяти лет существования группы (подразделения, организации в целом). Импульс к движению вперед группы здесь чаще задается ее определившимся лидером.
Стадия зрелости или возможного распада группы наступает как естественный процесс завершения ее жизненного цикла. На этой стадии необходимые для выживания группы изменения она может воспринимать как обузу. Например, организация насытила свои рынки, исчерпала свои потенциалы или ее услуги устарели.
Зрелость не отражает возраст группы или ее лидеров. Она обуславливается состоянием продукции на рынке (степенью морального старения) и связана с возможностями и ограничениями этой организации.
Условия и тенденции успешных изменений. Принципы и механизмы изменений. Критерии успеха. Факторы и правила успешного лидерства.
Суть и особенность преобразующего лидерства в том, чтобы внушить последователям необходимость преобразований и придать им необходимый импульс, а самих последователей также «преобразовать в лидеров соответствующих масштабов.
Преобразующее лидерство (ПЛ) – это групповое лидерство, которое обеспечивает динамику изменений событий и обязательств вместе с группой в заданном лидером направлении. Это, прежде всего лидерство в молодых группах. С другой стороны, это активное управление эволюцией группы.
Рассмотрим особенности лидерства в:
· молодых группах (организациях);
· группах среднего возраста;
· зрелых организациях;
· организациях на стадии упадка.
Большинство преобразований, реструктуризаций, перестроек и других организационных перемен не достигают своих целей. Путь к изменениям весьма тернист. Но чтобы сопротивление нововведениям было меньше, надо знать предпосылки успешной работы в новых условиях.
Одну из них мы уже назвали: преобразующее лидерство начинается с преобразования руководителя в лидера, а группы в команду. Другие условия успешных перемен:
· формирование климата приверженности переменам: инициатор перемен четко формулирует смысл, цели перемен и критерии определения будущих успехов на различных стадиях движения вперед, необходима также сеть обратных связей для информации персонала организации о происходящих изменениях. Еще одно задача состоит в том, чтобы избавить сотрудников от цинизма в отношении перемен. В случае радикальных перемен необходим импульс в развитии персонала для преодоления инерции реально наблюдаемых событий.
· изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной структуры: тенденции заключаются в формировании адаптирующихся по возможности простых, плоских и гибких организационных образований. Адаптирующейся считается та организация, которая постоянно приспосабливается, осуществляя преобразования, для выживания в условиях динамики конкретной среды. Современные компании имеют тенденцию к увеличению, но подразделения, чтобы лучше реагировать на клиентов и для усилия рыночной активности, наоборот, меньше.
· изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной культуры: такая культура представляет глубинные ценности, определяемые лидерами организации, плюс провозглашаемые ценности, которые представляют организацию в глазах ее клиентов, т.е. организационная культура имеет двойственный характер и редко совпадает с официальными заявлениями, потому что есть разница между словом лидера и делом группы, между поведением организации и ее декларациями. Чем меньше такая разница, тем больше успех. Восприимчивость к переменам взаимосвязана с состоянием культуры, т.е. с теми убеждениями в отношении организационных ценностей, которые разделяются персоналом.
· компетентность персонала: видение будущего, готовность к переменам, предприимчивость, знание производственных процессов, деловая и трудовая активность, уверенность в себе.
· гибкий, демократичный стиль лидерства: делегирование полномочий, разработка альтернативных вариантов решений, взаимное доверие и сотрудничество, командный дух работы.
Каковы же тенденции организационных изменений? Прежде всего, очевидна тенденция к созданию адаптирующихся организаций как интегрированного механизма постоянных преобразований в направлениях:
А. самой организационной структуры для достижения следующих ее характеристик:
· простота и прозрачность структуры, когда децентрализованные организации строятся преимущественно по продуктовому принципу (вместо функционального и рыночного) с ипользованием подразделений группового (бригадного) типа или, проще говоря, команд единомышленников.
· как следствие, организации состоят из небольших оперативных единиц и децентрализованы.
· организация передает вспомогательные или второстепенные работы на сторону (т.н. аутсорс).
· равновесие между функциональной компетентностью и межфункциональной эффективностью.
· расширение области деловых неформальных отношений.
· обеспечение ориентации на клиента.
· ориентация на конкурентов.
Б. Организационной иерархии для достижения характеристик:
· принятие решений на уровне возникновения проблемы, т.е. по возможности ближе к ее источнику.
· развитая система принятия решений и лиц, их принимающих.
· групповые методы принятия решений.
· принятие решений с учетом ценностей организации, видения будущего и целей организации, а не группы.
· акцент менеджмента на успех, будущее, обеспечение понимания целей и стратегии, а не на контроль.
· плоская иерархия с минимальным числом уровней управления.
В. Системы управления человеческими ресурсами, для достижения следующих ее характеристик:
· координационный солидарный стиль лидерства с ориентацией на человека.
· приоритет не результат, а человек. Результат зависит от человека, он – основной источник богатства, а не исполнитель задач.
· источник власти знания и авторитет лидера, а не должностная позиция.
· основные действующие лица группы и команды, а не специалисты и менеджеры.
Исследования западных ученых в крупнейших компаниях, включая
Ford, Motorola, Shell, Texas Instruments и Volvо, также доказывают наличие следующих тенденций организационных изменений. К числу важнейших из них относятся:
· ориентация на клиента и снижение затрат;
· снижение уровней принятия управленческих решений;
· возрастание популярности межфункциональных групп;
· моделирование желательной организационной культуры все чаще становится основной функцией лидерства, наряду с формированием миссии и личным примером.
Организационные изменения имеют свою динамику и носят циклический характер. Они сопряжены с преобразованиями, которые касаются всех сторон деятельности организации, включая роль лидерства. Преобразующее лидерство находит концентрированное выражение в преобразовании ценностей, целей и самой организационной культуры. В зависимости от возраста, состояния и места организации в конкурентной среде изменения происходят посредством включения различных механизмов. Механизм – это «система, устройство, определяющие порядок какого-н. вида деятельности» (С.Н. Ожегов), это «внутреннее устройство, система чего-либо»…(Словарь иностранных слов. – М., 1987).