Разумеется, и здесь, как и во всем другом, есть опасность дойти до крайности. Дэн заразился идеей наставничества, и если поначалу его тяга к самосовершенствованию поощрялась, то постоянно повторяющиеся просьбы к окружающим высказывать свои мнения и отзывы о его работе и поведении скоро стали надоедать людям. «Он хочет, чтобы после каждого разговора с клиентом мы сидели и обсуждали, что он делал правильно, а что нет, – жаловался один из его коллег. – Мне это уже порядком надоело».
Если вы пытаетесь вербовать в свою личную армию наставников каждого встречного, то вскоре столкнетесь с саботажем и массовым дезертирством коллег. Спрашивать у других людей, что они думают о вас и чем могут помочь вам, – не единственный способ чему‑то научится. Попробуйте поспрашивать их о них самих: что они думают о тех общих проблемах, с которыми приходится сталкиваться и им, и вам. Возникали ли у них такие проблемы в прошлом и какие ошибки типично совершаются в подобных ситуациях? Что побудило их отреагировать на сегодняшние новости именно так, а не иначе? Людям нравится говорить о своем опыте и своих мыслях. Приобщаясь к их мудрости, вы можете извлечь для себя не меньше полезной информации, чем если попросите о непосредственном наставничестве.
Наставник может помочь вам, если вы поможете ему
Ваш наставник не родился наставником и вряд ли брал соответствующие уроки. Как правило, он такой же работяга или юрист, как и вы. Поэтому он может чувствовать себя в этой роли неуютно или неуверенно, да и у самого лучшего наставника есть свои сильные и слабые стороны.
Вы могли бы спросить у своего наставника, что он считает наиболее трудным в работе с вами. А он мог бы ответить:
«Я не всегда могу понять, о чем вы думаете, когда я даю те или иные советы. Я не знаю, согласны вы или нет, поэтому хотел бы, чтобы вы более открыто выражали свое согласие или несогласие».
«Фирма настаивает, чтобы у работниц были наставницы женского пола, и я рада работать с вами. В семье меня всегда окружали одни мужчины (у меня три брата и четыре сына), так что работа с вами многому научит и меня».
«Мне не нравится, когда меня оценивают, и, по отзывам, я не силен в оценивании других. Но мне хочется быть хорошим наставником, поэтому будем учиться вместе».
Когда вы сами начальник
Проходят годы, вы поднимаетесь по лестнице успеха, и находится все меньше людей, готовых пойти на риск и выступить в роли вашего наставника. Оценивать вашу деятельность будут постоянно – рыночные аналитики, акционеры, следящие за доходами вашей компании, члены правления. В этом можете не сомневаться. И в знаках признательности у вас не будет недостатка: вашим выступлениям будут аплодировать, подчиненные будут благодарить вас за готовность выделить им немного времени и внимания. Но вот искреннее, честное наставничество станет редкостью.
Ничто человеческое нам не чуждо, и мы склонны приписывать отсутствие советчиков нашей высокой компетентности и эффективности. И справедливости ради надо признать, что отчасти так оно и есть. Вы ведь и достигли таких высот в своей карьере благодаря тому, что хорошо знаете свое дело. Но недостатки есть у любого человека, и по мере того, как вам приходится решать все более сложные проблемы, эти слабые стороны все больше дают о себе знать. Вам нужна помощь в выявлении своих слепых пятен, которые в вашем нынешнем положении обманывают не только вас самих, но и вредят организации, которой вы руководите.
Даже если вы возглавляете международный банк или играете в финале Уимблдонского турнира, хороший наставник способен помочь вам научиться действовать еще лучше. Продолжать учиться полезно каждому человеку. Советник, которому вы доверяете, может помочь вам продумать последствия сложного решения и подготовиться к потенциальному ответному удару.
Некоторые формы наставничества вы можете получать только от своих подчиненных. Что же такого они знают, чего не знает никто другой? Они знают, какой эффект оказывают на них ваши действия. Встречаясь с вами, они одновременно встречаются и с вашими слепыми пятнами. Они видят ваши вредные привычки, подрывающие ваш авторитет, видят, когда ваши дела расходятся со словами, видят ваши ошибки, создающие проблемы и лишнюю работу для вас и для них. Также они слышат от своих собственных подчиненных о тех вещах, которых, как им кажется, вы не понимаете, на которые не обращаете достаточного внимания или о которых высказываетесь недостаточно четко.
Наши подчиненные являются настолько ценным источником информации, что приходится удивляться тому, почему мы так мало им пользуемся. Это все равно как сидеть в пробке, ничего не зная, не видя и игнорируя тот факт, что у вас есть прямая связь с летящим над дорогой вертолетом, который может открыть вам глаза на происходящее. Подчиненные зачастую могут подсказать вам, где образовался затор, каковы перспективы и какими окольными путями можно проехать, чтобы побыстрее выбраться из пробки.
Заставить информацию двигаться против течения – от нижестоящих членов организации к вышестоящим – трудно, и здесь вам могут понадобиться навыки гидравлической инженерии. Почему? Следует помнить, что большинство коммуникаторов обратной связи побаиваются поднимать волнующие их вопросы, особенно обращаясь к вышестоящим. Они боятся испортить отношения с вами – боятся, что вы не согласитесь, разозлитесь, обидитесь, а то и мстить начнете. Кроме того, они не боятся ранить ваши чувства, не хотят ставить в неловкое положение вас – и себя, – неловко излагая свое мнение.
Когда мы открыто демонстрируем своим подчиненным, что заинтересованы в обратной связи с их стороны, и с готовностью прислушиваемся к их мнению, это может существенно разрядить обстановку. Начальник, который достаточно уверен в себе, чтобы попросить подчиненных высказать свое мнение – и выслушать его, – это человек, под чьим началом каждому приятно работать.
Можно также подумать об установлении отношений «обратного наставничества», когда вы просите нескольких людей, находящихся на разных ступенях иерархической лестницы, быть вашими глазами и ушами, через которые вы смотрите на окружающий мир и на себя самого. Как ваша организация выглядит в глазах рядового сотрудника? Какой она видится младшему поколению работников и клиентов? Что волнует сотрудников ваших отделений в других регионах и что думают тамошние потенциальные покупатели о вашей новой глобальной маркетинговой кампании? Вам не нужно подменять свои приоритеты чужими, но необходимо знать, в какой мере ваши приоритеты согласуются с жизнью организации на разных уровнях и каковы их возможные нежелательные эффекты, чтобы своевременно адаптироваться и менять курс.
* * *
И последняя мысль насчет «обучения наставников». С нашей, авторов, стороны это может показаться нескромностью, но было бы здорово, если бы вы читали нашу книгу вместе с коллегами и/или членами семьи. Не в буквальном смысле одновременно, не то чтобы вслух за чашкой какао. Но было бы здорово, чтобы каждый прочитал очередную главу, а потом вы вместе обсудили ее. Никакая формальная повестка дня не нужна, и совсем необязательно, чтобы разговор был о каких‑то конкретных вещах. Просто обсудите свои мысли и впечатления от прочитанного. Пусть мысли из книги послужат катализатором вашего разговора. Выберите несколько идей, которые запали вам в душу, а также несколько идей, которые вам непонятны, и включите их в обсуждение.
Если угодно, можете написать нам, авторам. Мы обязательно вам ответим. Дайте нам знать, что вы считаете для себя полезным, а что нет. И, пожалуйста, по возможности объясните нам наконец, что такое оборонительный порядок ин/аут.
Пустите их к себе
Вот о чем мы еще не сказали: когда вы впускаете других людей в свою жизнь, чтобы они смогли вам помочь, это приводит к трансформации ваших с ними отношений. Не только потому, что вы у них учитесь, но и потому, что само это взаимодействие укрепляет связь и приводит к смещению ролей внутри отношений. Из грозного начальника вы превращаетесь в человека скромного, уязвимого и одновременно достаточно уверенного в себе, чтобы обратиться за помощью; ваши же подчиненные становятся людьми достаточно уважаемыми и ценимыми, чтобы на их помощь можно было рассчитывать, людьми, способными ее оказать.
В главе 10 мы говорили о том, как важно уметь ограждать себя от нежелательной обратной связи. Мы должны знать, когда и как следует защищать свою эмоциональную территорию от любопытных. Но не менее важно знать, когда лучше впустить чужих людей в свой эмоциональный мир независимо от того, что он собой представляет – ухоженный сад или заброшенный пустырь. Но для многих из нас это очень трудное решение.
Будьте честны перед собой: личный участок каждого из нас состоит не только из ухоженных грядок, но и из заваленных мусором и заросших сорняками уголков. Участок может быть неряшливым или ухоженным, походить на маленький огород или роскошный парк, но у всех нас есть хоть небольшая куча старого хлама, сваленного за сараем, и каждому из нас не помешает помощь в решении вопроса о том, как избавиться от этой ржавеющей и гниющей кучи старых страхов, ошибок, обид, которую мы регулярно пополняем очередной порцией. Чтобы впустить кого‑то чужого туда, где нам всегда есть что скрывать от посторонних глаз, требуется немалое мужество. Вот это и есть настоящее сближение, интимность в отношениях.
То, как мы реагируем на обратную связь в отношениях, оказывает на них колоссальное влияние. Изменение характера реакции на обратную связь часто приводит к трансформации характера отношений. Давайте рассмотрим четыре примера того, как изменение отношения к обратной связи приводит к изменению отношений между людьми.