Тема: Функция организации в системе управления

Реализация намеченных планов требует организации, которая представляет следующий этап процесса управления.

В менеджменте термин «Организация » рассматривается двояко. В широком смысле организация (от лат. organize — сообщаю стройный вид, устраиваю) — объединение индивидов в единое целое для совмест­ного труда, т.е. предприятие.

Любая организация имеет свою внутреннюю и внешнюю среду, в которой осуществляется ее деятельность.

Внутренняя среда определяется рядом взаимосвязанных и взаимозависимых факторов: структура организации; цели; задачи; технологические процессы; человеческий компонент.

Квнешней среде организации относятся: поставщики; конкуренты; покупатели; партнеры по бизнесу; государство и его структуры; культура, традиции; профсоюзы; экономические факторы; политические факторы; международное окружение. Внешние факторы – это в основном неконтролируемые силы, воздействующие на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Термин «Организация » в узком смысле – процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения целей.

Значение организационной деятельности заключается в:

- повышении эффективности и качества работы;

- закреплении ответственности за определенным человеком;

- знакомстве работника со структурой власти;

- облегчении коммуникаций.

В соответствии со вторым подходом выделяют четыре элемента организационной функции: разделение труда; распределение власти (делегирование); департаментализация; координация.

Разделение труда позволяет извлекать дополнительные преимущества, ведет к специализации, а значит к экономии времени, повышению качества работы и количеству производимой продукции.

Следует выделить преимущества, которые при разделении труда приносит специализация:

- быстрое приобретение необходимого опыта, простота работы ускоряет процесс специализации;

- повышение скорости выполняемой работы за счет одновременного выполнения операций несколькими рабочими;

- возможность использовать менее квалифицированных работников вследствие разделения сложной задачи на более простые и мелкие;

- упрощение отбора и обучения работников.

Организация действует эффективно, когда ее работа распределена между специализированными подразделениями, так называемыми функциональными службами. Каждая служба обладает специфическими возможностями. В разные периоды времени отдельная функциональная служба выступает со своими возможностями на передний план, внося определенные изменения в существующую систему организации.

Не менее значимой в управлении является концепция общего руководства, которая осуществляется путем распределения полномочий.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение отдельных задач.

Средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, называется делегированием.

Делегирование – это процесс, посредством которого менеджер передает задания и полномочия подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности. Под ответственностью понимается обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за результаты.

Следует отметить, что менеджер должен убедиться в том, что подчиненный понимает и принимает ответственность за результаты, а также то, что, делегируя полномочия, ответственность менеджера нельзя делегировать.

Несмотря на ценность делегирования, существуют препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс.

Препятствия эффективному делегированию со стороны руководителя:

- заблуждения («Только я сделаю лучше»);

- отсутствие способности руководить;

- отсутствие доверия к подчиненным;

- боязнь риска;

- нежелание делиться полномочиями и властью;

- страх перед тем, что подчиненный выделится на его фоне;

- нежелание тратить время для обучения подчиненного.

Препятствия делегированию со стороны подчиненного:

- предпочтение действовать по указанию;

- боязнь критики за совершенные ошибки;

- отсутствие данных и ресурсов для успешного выполнения задания;

- появление дополнительной обязанности;

- отсутствие стимулов.

Рекомендации по эффективному делегированию полномочий:

1. Во время делегирования необходимо четко определить уровень исполнения минимально требуемых действий, степень принуждения и инициативы подчиненных.

2. Установить сроки отчета о результатах деятельности.

3. Информировать всех, на кого распространяется делегирование, что оно произошло.

4. Обеспечить достаточный объем информации и ресурсов для выполнения порученного дела.

5. Вовлечь подчиненных в принятие решения по делегированию.

6. Делегировать последовательно, а не только при необходимости.

Третьим элементом организационной функции является департаментализация. Данное понятие включает в себя построение организации и типы организационных структур.

Департаментализация – это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Итогом процесса является составление организационной структуры, основным требованием к которой является направленность на реализацию стратегии.

Выделяют следующие типы организаций по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды.

Механистические организации - это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, цент­рализованном принятии решении, узко определенной ответствен­ности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюро­кратический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, ког­да цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, завод-автомат и др.

Органические (адаптивные) организации - это организации, сла­бо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамиче­ское внешнее окружение. Пример: организация по проектирова­нию и производству электроники.

Отличия механистических и органических организаций приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Различия механистической и органической структур

Механистические организации	Органические организации
Характеристики
Узкая специализация работ	Широкая специализация
Работа по правилам	Мало правил и процедур
Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
Ясность в уровнях иерархии	Уровни управления размыты
Объективная система вознаграждения и критерии отбора кадров	Субъективная система вознаграждения и критерии отбора кадров
Отношения формальные и носят официальный характер	Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия
Простое, стабильное окружение	Сложное, нестабильное окружение
Цели и задачи стабильны	Цели и задачи нестабильны
Задачи поддаются делению	Задачи не имеют четких границ
Задачи простые и ясные	Задачи сложные
Работа измеряема	Работу измерить сложно
Оплата труда мотивирует	Мотивирование потребностей верхнего уровня
Власть признается	Авторитет власти завоевывается

Данные типы организационных структур в свою очередь подразделяют на следующие виды альтернативных структур организаций (рисунок 3).

 

 

Рисунок 3 – Виды организационных структур

Каждая из данных видов организационных структур имеет свои преимущества, недостатки и особенности применения, которые подробно рассматривает дисциплина «Теория организации».

Важнейший элемент в организационном процессе – это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.

Координацию можно рассмотреть с точки зрения соотношения таких понятий, как централизация и децентрализация.

При децентрализации власть широко распределена по всей организации, т.е. полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации, т.е. руководство имеет большую часть полномочий по принятию решений.

Уровень соотношения централизации и децентрализации в управлении определяется в сравнении с другими организациями по следующим показателям:

- количество решений, принимаемых на нижних уровнях управления;

- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

- количество контроля за работой подчиненных.

Факторы, воздействующие на принятие решения о децентрализации можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние: окружение фирмы, ее положение на рынке, конкуренция, разбросанность поставщиков и потребителей.

Внутренние: размер компании, направленность деятельности, организационная культура.

Централизация и децентрализация имеют свои положительные и отрицательные стороны, причем преимущество одного понятия является недостатком другого и, наоборот.

Преимущества централизации:

1) улучшает контроль и координацию, уменьшает количество и масштабы ошибок, принимаемых менее опытными руководителями;

2) исключает возможность роста и развития одних отделов за счет других или организации в целом;

3) эффективное использование опыта и знаний работников высшего звена управления.

Преимущества децентрализации:

1) решение принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме;

2) возможность эффективно управлять крупными организациями в силу разделения сложного процесса принятия решения на различные уровни управления;

3) стимулирование инициативы работника любого уровня;

4) возможность роста от рядовых должностей до высшего уровня из-за необходимости принимать важные решения с начала карьеры.

Абсолютная централизация, как и децентрализация редко существует в организации. В основном, уровни децентрализации используются как основа для распределения власти внутри организации.

Функция организации представляет собой процесс установления упорядоченных способов использования ресурсов для реализации планов, что является важным для управляющей системы и организации в целом.

Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как логическое соотношение функци­ональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Она определяет со­став и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием).

Организационные структуры управления предприяти­ями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами:

o характер деятельности предприятия и его особенности (состав производимой или реализуемой продукции, технология, техническая оснащенность);

o размеры (объемы) производственной или коммерчес­кой деятельности предприятия;

o соответствие структуры аппарата управления иерархи­ческой структуре основной деятельности (производ­ство, коммерция);

o формы организации управления предприятием;

o соотношение между централизованной и децентрали­зованной формами управления предприятием;

o соотношение между отраслевой и территориальной фор­мами управления (по продукции, региону);

o уровень механизации (автоматизации) управленческих работ, квалификация работников;

o масштабы и формы осуществления заграничной дея­тельности.

При формировании организационной структуры пред­приятия следует соблюдать также следующие требования:

процесс изготовления или реализации продукции как результат функционирования структуры управления должен соответствовать требованиям пропорциональ­ности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;

количество элементов структуры (подразделений) дол­жно быть минимальным, недостаточным для нормаль­ного функционирования;

организационная структура должна быстро перестраи­ваться в соответствии с происходящими изменениями и новыми задачами;

коммуникации между элементами системы, а также между системой и окружающей средой должны быть четкими;

организационная структура должна обеспечивать высо­кую эффективность функционирования предприятия.

При формировании организационной структуры сле­дует учитывать также степень управляемости, т. е. соотно­шение между управляющей способностью органа управ­ления и сложностью объекта управления. Управляющая способность органа управления должна соответствовать сложности объекта управления. Управляемость можно нор­мировать. В нормах управляемости устанавливается число работников, подразделений, которое может быть подчи­нено одному руководителю или органу управления при условии обеспечения эффективности управления. Многие отечественные и зарубежные специалисты, если подчи­ненные выполняют сложные функции, выбирают, как правило, число семь. При выполнении подчиненными уп­рощенных функций это число может увеличиться на 2—3 человека. В случае, если подчиненные выполняют простые одноименные функции, их число может возрасти до 25.

Что означает число «7» — до конца не установлено. По-видимому, это связано с особенностями работы головно­го мозга. Во всяком случае психологи установили наличие магического числа 7±2, где ±2 характеризует разброс от­клонений в верхнюю и нижнюю стороны в результате ин­дивидуальных особенностей человека или его тренировки.

Типы ОСУ

Основные типы ОСУ выделяются в зависимости от того, какие типы внутриорганизационных связей используются в структурах – линейные или функциональные. В связи с этим различают следующие типы ОСУ:

1 Линейные ОСУ (распространены, как правило, на малых предприятиях частной формы собственности или в организациях с высокой степенью централизации управления) – характеризуются наличием связей между структурными подразделениями только в виде прямых управленческих воздействий: “руководитель – подчиненный”. Присутствует прямая ответственность за реализацию целей организации.

2 Функциональные ОСУ (стабильно функционировать могут лишь в относительно непродолжительном временном интервале, поэтому рассматриваются в большей степени как теоретические)- характеризуются разветвленной функциональной специализацией структурных подразделений. Результаты деятельности предоставляются друг другу, но управленческих воздействий оказывать не могут, если это не их функция.

3 Линейно-функциональные ОСУ (максимально распространены) - характерна развитая иерархия и функциональная специализация.

4 Линейно - штабные ОСУ (рассматриваются как усовершенствованная разновидность линейно-функциональных ОСУ). Для них характерно наличие штабов в организации – элементов, которые способствуют максимально эффективному осуществлению линейных функций и неотделимы от них (штабы не могут существовать независимо от линейных структурных подразделений).

Основные виды штабов (иначе, виды административного аппарата) следующие:

а) консультативный аппарат обеспечивает консультирование линейного руководства в различных областях знаний (право, технология психодиагностика и т.д.). Специалисты привлекаются на постоянной или временной основе;

б) обслуживающий аппарат оказывает линейному руководству различные услуги: исследования (например, маркетинговые, финансово-экономические и т.д.), работа с персоналом по определенным вопросам, подготовка юридических заключений, осуществление связей с общественностью и т.д.;

в) личный аппарат (секретарь, секретарь-референт, помощник, советник, консультант) исполняет то, что требует руководитель. Сотрудники личного аппарата не имеют в организации никаких полномочий, но могут обладать большой властью, фильтруя и ограничивая доступ к руководителю информации и посетителей. Власть усиливается, если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него.

 

Основные виды ОСУ

Разновидности ОСУ выделяют в зависимости от принципов формирования ОСУ, положенных в их основу. Рассмотрим наиболее распространенные виды организационных структур управления, условия их эффективного применения, преимущества и недостатки.

1 Бюрократия.

Концепция рациональной бюрократии была разработана немецким социологом Максом Вебером в 1900 г. Основные положения концепции актуальны и в настоящее время, а именно:

а) четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

б) иерархичность уровней управления с четкими связями типа “вышестоящий – нижестоящий”;

в) наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

г) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

д) найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Первопричиной негативных явлений бюрократии (например, волокита, трудоемкие и продолжительные согласования, справки, формы и т.п.) является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации.

Недостатки бюрократии можно отметить следующие:

· Социолог Р.К. Мертон отмечал: “Трудности … связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм”. В результате этого возможна утрата гибкости организации, сокращение поиска альтернатив при решении проблем.

· Катц и Кан указывали на “отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации”. Другими словами, исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости ОСУ, сокращению нововведений в своей деятельности.

2 Функциональные ОСУ.

В функциональных ОСУ основной принцип построения – функциональная специализация структурных подразделений и сотрудников на основе разделения труда и кооперирования.

Деление организации производится на функциональные блоки (финансы, производство, маркетинг и т.д.). Если необходимо, то в пределах каждого направления создаются вторичные подразделения (отделы – сектора, службы – отделы).

Преимущества функциональной ОСУ очевидны и состоят в следующем:

а) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

б) уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

в) улучшение координации в функциональных областях.

Вместе с тем нельзя не отметить следующие недостатки функциональной ОСУ:

а) увеличивается вероятность возникновения конфликтов между функциональными областями в связи с большей заинтересованностью в реализации собственных целей, чем общих целях организации;

б) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Обычная сфера применения функциональных структур характеризуется наличием следующих условий:

· малая номенклатура продукции (сырьевые предприятия, добывающая отрасль и т.д.);

· стабильные внешние условия деятельности;

· стандартные типовые управленческие задачи обеспечения эффективного функционирования и развития.

 

3. Дивизионные ОСУ.

Деление организации производится по различным признакам, что требует внутренней классификации этих структур управления:

а) дивизионально-продуктовая ОСУ – деление производится по основным продуктам организации.

Применяются при широком ассортименте диверсифицированной продукции (впервые внедрены корпорациями “Проктер энд Гембл”, “Дженерал Моторс”).

Преимущества состоят в следующем:

- достигается успех в производстве и реализации новой и разной продукции за счет более детального учета ее специфики;

- четко определен руководитель и ответственные за производство и сбыт продукции (конкретной);

- обеспечиваются преимущества при изменениях в условиях конкуренции, технологии, спроса.

Вместе с тем весьма существенным недостатком является возможное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для производства различных видов продукции.

б) ОСУ, ориентированная на потребителя – деление организации производится по основным специфическим группам потребителей.

Цель формирования рассматриваемой ОСУ состоит в создании условий для максимально возможного удовлетворения потребителей на основе «тонкого и мягкого» учета их индивидуальных потребностей, используя специализацию.

Подразделения, ориентированные на различных потребителей, фактически действуют как независимые организации.

в) региональные ОСУ – деление организации производится по территориальному принципу.

В результате реализации рассматриваемого подхода обеспечивается решение проблем, связанных с местными условиями (законодательством, обычаями, потребностями населения); облегчается связь организации с клиентом на местах и между членами организации в регионе.

4 Адаптивные (органические) ОСУ (с начала 1960-ых годов).

Эти ОСУ характеризуются возможной быстрой реорганизацией в связи с изменениями внешней среды, технологии и т.д. Применяют, когда проблему нельзя структурировать, когда она не достаточно ясна, и неопределенны перспективы реализации проектов и идей. Взаимодействие между сотрудниками осуществляется, как правило, в виде консультаций.

В общем случае можно рассматривать два вида адаптивных ОСУ: проектные и матричные структуры.

Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (например, в области НИР и НИОКР).

Целью создания проектных групп является привлечение высококвалифицированных специалистов, концентрация всех усилий на одной задаче. В каждой проектной группе имеется руководитель проекта, подчиняющийся высшему руководству или руководителю какого-либо функционального отдела.

Матричная ОСУ – представляет собой результат наложения проектной ОСУ на функциональную. В матричных структурах члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и своим обычным руководителям функциональных подразделений (по месту основной работы).

Руководители проектов обладают проектными полномочиями (от жесткой линейной связи до штабных полномочий) и отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по проекту. Контролируют количество, качество и временные параметры проекта.

Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа как в рамках проекта, так и при решении обычных должностных задач.

Преимущества матричной ОСУ состоят в основном в следующем:

- в гибкости при перераспределении трудовых ресурсов в зависимости от потребностей каждого из проектов (как и в проектной ОСУ);

- в возможности координации деятельности (как и дивизионных ОСУ).

Недостатки матричных ОСУ заключаются в следующем:

- в сложности соблюдения и подрыв принципа единоначалия, тенденция к анархии;

- в возникновении борьбы за власть;

- в чрезмерных накладных расходах.

 

5. Конгломератные ОСУ.

Конгломератные ОСУ представляют собой совокупность различных ОСУ в пределах одной организации. Как правило, имеется основная фирма и дочерние компании как самостоятельные экономические центры.

Выгоды от применения подобной ОСУ состоят в следующем:

1. Можно продавать и приобретать целые подразделения (например, в виде филиалов), не нарушая сложившихся связей;

2. Руководство, входящее в конгломерат фирмы, само определяет свою ОСУ и деятельность, но в рамках всей организации.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в каждой ситуации организационная структура управления будет уникальной, если не по форме, то по содержанию, внутреннему «наполнению» в зависимости от целей, внутренних и внешних условий функционирования и развития.

 

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления.

Линейная структура предполагает, что во главе пред­приятия и каждого подразделения находится руководи­тель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточива­ющий в своих руках все функции управления. Его реше­ния, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной систе­мы управления (например, директор предприятия, на­чальник цеха, мастер).

Принцип единоначалия заключается в том, что подчи­ненные выполняют распоряжения только одного руково­дителя. Причем должностное лицо не имеет права отда­вать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Данная структура допускает наличие отдельных специ­алистов или функциональных отделов, которые лишь помо­гают линейному руководителю в сборе и обработке инфор­мации, анализе хозяйственной деятельности и т. д., по сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают (рис. 4.1).

 

Рис. 4.1. Линейная организационная структура

Преимуществами этой структуры управления являют­ся: единство и четкость распоряжений, повышенная от­ветственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения; оперативность в приня­тии решений, получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатками линейной структуры являются: высокие требования к руководителю, который должен иметь об­ширные знания и опыт по всем управленческим функци­ям и видам деятельности предприятия (подразделения), а также перегрузка его информацией, множественность кон­тактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. Такая структура используется обычно в мелких и средних предприятиях.

Линейно-функциональная структура включает как линей­ную, так и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управления и исполнители специализируются на выпол­нении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям (рис. 4.2).

 

 

Рис. 4.2. Линейно-функциональная структура

Преимуществами этой структуры являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руково­дителей по оперативному управлению в результате их выс­вобождения от подготовки сведений по вопросам функ­циональной деятельности.

К недостаткам структуры можно отнести: отсутствие единства действий; невозможность поддержания посто­янных взаимосвязей между функциональными службами; длительную процедуру принятия решений; снижение от­ветственности исполнителей за работу, поскольку каж­дый из них получает указания от нескольких руководите­лей; несогласованность указаний и распоряжений, полу­чаемых работниками «сверху», так как каждое функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место; нарушение принципа единоначалия.

Матричная структура управления — это современный эффективный тип организационной структуры управле­ния, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой (рис. 4.4).

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятель­ности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) — управление программами (проектами).

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет вы­полнять ту или иную работу.

Преимуществами матричной системы управления яв­ляются: активизация деятельности работников управле­ния путем формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделени­ями; распределение функций управления между руково­дителями, ответственными за достижение высоких резуль­татов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наибо­лее полного использования имеющихся ресурсов (началь­ники функциональных подразделений); вовлечение руко­водителей всех уровней и специалистов в активную твор­ческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции).

 

 

 

Рис. 4.4. Матричная организационная структура О — матричные группы

В результате передачи полномочий по принятию реше­ний на средний уровень снижаются нагрузки на руково­дителей высшего уровня, при этом сохраняются коорди­нация и контроль за выполнением ключевых решений на высшем уровне, а также обеспечиваются гибкость и опе­ративность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ.

При матричных структурах можно часто проводить пе­рестройки, связанные с внедрением новых технологичес­ких процессов и более производительного оборудования.

При переходе к матричным структурам наибольший эко­номический эффект достигается на крупных предприяти­ях, выпускающих сложную продукцию.

Вместе с тем использование групп как элементов мат­ричного построения организации имеет и негативные сто­роны: такие группы не являются устойчивыми образова­ниями. При их интенсивном использовании работники лишаются своего места в «организационном здании»: они постоянно перемещаются из группы в группу и вся орга­низация становится как бы временной. Если организация все чаще прибегает к использованию таких групп, то час­тая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля и организация мо­жет просто развалиться. В этом случае наступает момент, когда нужно полностью перейти к матричной организа­ции, что позволит снизить негативный эффект от груп­пового подхода. Кроме того, для матричных структур ха­рактерен повышенный уровень конфликтности.

Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура основывается на конечном результате (продук­ция, потребитель или рынок). В этой структуре сочетается централизация ряда функций на высшем уровне и децен­трализация деятельности производственных (коммерчес­ких) подразделений. Высший уровень организации пла­нирует и распределяет основные ресурсы, т. е. принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за по­лучение прибыли, являясь «центрами прибыли». Дивизиональную структуру иногда определяют как «скоордини­рованную децентрализацию». Она широко используется в условиях многопродуктового производства (коммерции) или в многонациональных компаниях, в которых при тер­риториальной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения. Особенно эффективно она при­меняется в отраслях, наименее подверженных колебани­ям рыночной конъюнктуры и практически не зависящих от технологических нововведений.

При дивизиональной структуре организация может ра­ционально управлять разными видами деятельности на раз­личных рынках. Руководители производственных отделе­ний в зависимости от изготовляемой ими продукции, ока­зываемых услуг и закрепленной за ними территории ко­ординируют деятельность не только «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс приня­тия решений и повышается качество реализации.

Однако в производственных отделениях наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Рост управленческо­го аппарата в результате создания отделений ведет к уве­личению накладных расходов. При централизованном рас­пределении ключевых ресурсов в случае их недостатка между отделениями могут возникать конфликты. В дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера.

Разновидностями дивизиональной структуры являются региональная, продуктовая и потребительская структуры, в соответствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, груп­пам покупателей или географическим регионам.

Так, если деятельность организации охватывает значи­тельные географические зоны, то целесообразно строить ее организационную структуру по территориальному прин­ципу, т. е. по месту расположения ее подразделений.

При региональной структуре проблемы, связанные с ме­стным законодательством, обычаями и нуждами потре­бителей, решаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации. Примером региональной организационной структуры могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них можно отметить подразделения, охваты­вающие обширные географические зоны, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие. Другие фирмы (в основном фармацевтические и по производству упа­ковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании (рис. 4.5).

При продуктовой организационной структуре полномо­чия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который яв­ляется ответственным заданный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производствен­ной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим.

Крупная фирма, действующая в соответствии с про­дуктовой структурой, может уделять конкретной продук­ции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции. В результате эта фирма достигает больших успехов в производстве и реа­лизации новой продукции, чем фирмы, основанные на других организационных структурах (рис. 4.6).