-Научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности.
-Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев.
-Сотрудничество администрации с рабочими.
-Равномерное и справедливое распределение обязанностей.
Тейлор утверждает, что в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении. Подготовка является определяющим моментом для повышения эффективности работы.
Тейлор считает, что специализация труда одинаково важна как на управленческом уровне, так и на исполнительном. Он считает, что планирование необходимо осуществлять в плановом отделе чиновниками, которые всесторонне подготовлены и могут выполнять все функции планирования.
Фредерик Тейлор создал систему дифференциальной оплаты, согласно которой рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой, т. е. он основное значение придавал системе сдельных ставок заработной платы. Это значит, что рабочие, производящие продукции больше дневной стандартной нормы, должны получать более высокую сдельную ставку, чем те, кто не вырабатывает норму. Основным побудительным фактором работающих людей является возможность зарабатывать деньги, увеличивая производительность труда.
Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах; должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями. Следует нормировать и стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. В своей концепции Тейлор значительное внимание уделяет «человеческому фактору».
Научное управление, по Тейлору, сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации.
Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.
Основные принципы школы научного управления:
1.Рациональная организация труда — предполагает замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.
2.Разработка формальной структуры организации.
3.Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.
Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.
24 слайд. Также можно упомянуть знаменитого Г. Форда, который ввел на своих предприятиях конвейер и тем самым сократил время сборки автомобилей и расходы времени рабочих, сделав их деятельность более специализированной. Помимо пoвышeния эффekтивнocти пpoизвoдcтвa зa cчeт cтaндapтизaции oпepaций и yглyблeния paздeлeния тpyдa (фopдизм), koнвeйepный мeтoд пpoизвoдcтвa пoзвoлил Гeнpи Фopдy cильнo cэkoнomить нa oбyчeнии paбoтниkoв (и нa kвaлифициpoвaнных paбoтниkaх). Нaпpимep, cбopka двигaтeля былa paньшe тpeбoвaлa oт paбoтниka дoвoльнo выcokoй kвaлифиkaции. Пocлe тoгo, kak пpoцecc cбopkи двигaтeля paздeлили нa 84 oпepaции, kaждyю из koтopых выпoлнял oтдeльный paбoчий, kakиe-тo cпeциaльныe знaния oт пepcoнaлa yжe нe тpeбoвaлиcь. Kaждый paбoчий ocвaивaл oднy oпepaцию и oттaчивaл ee выпoлнeниe дo aвтoмaтизмa. Пoвышeниe эффekтивнocти тpyдa зa cчeт koнвeйepнoгo мeтoдa и эkoнoмия нa kвaлифициpoвaнных paбoчих пoзвoлилa Фopдy пoвыcить зapaбoтнyю плaтy paбoтниkaм и пpимeнить нa пpakтиke «тeopию эффekтивнoй зapaбoтнoй плaты». Дeлo в тoм, чтo koнвeйepный мeтoд пpoизвoдcтвa дeлaл paбoтy вecьмa нyднoй (paбoчий мнoгo чacoв пoдpяд дeлaл oднo и тo жe) и cильнo измaтывaл paбoчих (нeльзя былo cдeлaть пepepыв и oтдoхнyть), чтo пpивeлo k pocтy тekyчecти kaдpoв. Пoэтoмy, пoвышeниe зapaбoтнoй плaты былo вo многом вынужденным решением.
В настоящее время в России одним из известных специалистов в области тайм-менеджмента является Г. Архангельский, который занимается научными разработками данной проблемы.
Человек сталкивается с колоссальным потоком новой информации, которая постоянно обновляется, с большим количеством деловых и личных контактов (в том числе и виртуальных). Быть успешным в современном мире, не научившись управлять этими потоками, невозможно. Вопрос эффективного управления связан не только с достижением результата, но и с тем, какой ценой это было достигнуто.
Лозунг «Цель оправдывает средства» ушел в прошлое. Под словом «средства» скрывается благополучие человека, его здоровье.
Тайм-менеджмент — одно из таких средств. Задача тайм-менеджмента не сводится лишь к обучению приемам планирования и организации деятельности. Тайм-менеджмент — это особый подход к жизни, при котором человек оптимально использует свои временные ресурсы. Кроме того, актуальность тайм-менеджмента связана с запросами современности на особый-проектный-стиль деятельности. Это означает, что человек и в профессиональной, и в личностной сфере, и даже в быту реализует разного рода большие и маленькие проекты. Он осознает свои потребности и умело «переводит» их на язык целей и задач.
Человек-проектировщик умеет себя организовать, так как понимает, какие шаги и в какой последовательности необходимо предпринять для достижения результатов. Действуя по намеченному плану, он берет на себя ответственность за реализацию проекта (профессионального, бытового, личностного). Он готов корректировать свою деятельность в случае неудачи. Плодотворность проектировщика напрямую зависит от степени владения приемами тайм-менеджмента. Таким образом, умение организовывать свое время стало актуальной компетентностью успешного человека.
Каждый человек сможет правильно организовать свой рабочий день и время, используя технологии эффективного управления временем. Рассмотрим некоторые из них.
Getting Things Done (GTD) — доведение дел до завершения, или как привести дела в порядок, — методика тайм-менеджмента, основанная Д. Аленом.
Д. Аллен предлагает алгоритм для эффективной обработки большого количества информации, организации своего времени.
Технология GTD основана на принципе, гласящем, что человек должен освободить свой разум от запоминания текущих задач, перенеся сами задачи и напоминания о них на внешний носитель.
Согласно методу GTD, поступающую информацию следует обрабатывать в пять этапов.
1. Сбор. Основная идея состоит в том, что любую поступившую задачу, идею, информацию и т.п. нужно зафиксировать на каком- либо носителе: на бумаге, в почте, ноутбуке. Информацию, записанную на бумаге, можно собирать в лотки, файлы или приходящие по e-mail письма — в определенные папки и т.д. в зависимости от инструментов сбора.
Чтобы фаза сбора информации заработала, необходимо выполнить три условия:
1) каждая задача должна быть занесена и храниться в вашей системе сбора, а не у вас в голове;
2) ваших хранилищ информации (лоток, программа или иное) не должно быть много (чем меньше, тем лучше);
3) вы должны регулярно очищать ваши хранилища информации.
2. Обработка собранной информации должна идти по следующему алгоритму: если элемент требует действия и оно занимает немного времени (до 5 мин), то сразу делаем это или делегируем кому-то, или откладываем, если задача требует большого количества времени. Если же элемент не требует действия, то оставляем этот элемент где-то в архиве как справочную информацию, выбрасываем этот элемент или помещаем в список «Когда-нибудь, может быть».
3. Сортировка. Д. Алан считает, что задачи делятся на жесткие и гибкие. Гибкие задачи идут простым списком. Это задачи, которые могут быть выполнены в любой момент времени, поэтому их можно выполнять по порядку. Жесткие задачи — это задачи, которые привязаны к конкретному времени. Например, встреча, конференция, запланированный звонок, истекает срок выполнения задачи.
4. Рассмотрение. Созданные списки нужно периодически просматривать, выполняя задачи, находящиеся в них.
5. Действие. Организованная система должна быть простой, чтобы человек тратил больше времени на саму деятельность, нежели на организацию этой самой деятельности.
В тайм-менеджменте рекомендуют ставить цели с помощью техники SMART. Впервые SMART-критерии постановки целей предложил использовать П. Друкер в работе «Практика менеджмента» в 1954 г. С тех пор концепция SMART приобрела широкую популярность.
Технология SMART задает критерии качества цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании. Название технологии является аббревиатурой, составленной из первых букв английских слов, называющих соответствующие критерии качества целей (от specific, measurable, achievable, realistic, time-bound) конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, привязанные к времени.
Б. Франклин описал свою технику работы над планированием времени и рациональным его использованием для достижения поставленных задач. Система Б. Франклина построена по типу пирамиды, в нижней части которой располагаются жизненные принципы и глобальные цели, а в средней и верхней — долго- срочные и краткосрочные планы по достижению этих целей.
1. Первая ступень пирамиды. Пирамида начинается с основания. От него и будут зависеть все дальнейшие действия. На этом этапе необходимо определить жизненные принципы: обозначить приоритеты, разобраться, что важно, а что — не очень. Система Франклина работает по принципу «от большего к меньшему». Система «утверждает», что каждое действие человека должно быть согласовано с его жизненными ценностями и направлено на осуществление глобальной жизненной цели.
2. Вторая ступень пирамиды. Исходя из выбранных ценностей человеку следует поставить перед собой конкретную цель. Самую большую и самую главную. Цель, к которой он будет стремиться последующие несколько лет или даже десятилетий. Глобальная жизненная цель не должна противоречить жизненным ценностям. В противном случае ее достижение не принесет должного удовлетворения. Пересматривать глобальную цель рекомендуется ежегодно.
3. Третья ступень пирамиды будет «возведена» тогда, когда ставится генеральный план. В рамках системы Франклина под «генеральным планом» подразумевается общий план по достижению глобальной цели. Вносить изменения в генеральный план следует каждый год.
4. Четвертая ступень пирамиды. На этой ступени необходимо приступить к составлению долгосрочных планов — планов на ближайшую пятилетку. Этот план составляется с указанием конкретных дат реализации. Причем очень важно выставлять не абстрактную дату (например, «в следующем году»), а четко прописывать сроки. Указание конкретного срока ускорит приближение к цели. Необходимо постараться сопоставить каждый пункт долго- срочного плана с пунктом генерального. Вносить коррективы в долгосрочные планы желательно каждые четыре — шесть месяцев.
5. Пятая ступень пирамиды. На данном этапе будет необходимо заняться составлением краткосрочных планов. Такие планы могут быть рассчитаны как на несколько месяцев, так и на несколько недель. Каждый пункт краткосрочного плана должен «подчиняться» какому-либо из пунктов долгосрочного. Краткосрочным планам, также как и долгосрочным, требуются четкие сроки исполнения. Пересматривать краткосрочные планы необходимо довольно часто. Желательно перечитывать (и вносить изменения в случае надобности) в краткосрочные планы два раза в месяц.
6. Шестая ступень пирамиды. На последнем, заключительном, этапе необходимо заняться составлением ежедневных планов. Планы на каждый день будут напрямую зависеть от краткосрочных планов. Желательно, чтобы каждый пункт плана имел четкие временны е рамки. Составлять план на день лучше накануне вечером. В течение дня план можно и нужно корректировать.
Матрица Эйзенхауэра — самый простой способ расставить приоритеты в делах по критериям «важность» и «срочность». Все дела, согласно матрице Эйзенхауэра, по важности и срочности можно разделить на четыре категории:
• А —важные и срочные(«горящий»проект, экзамен завтра, критические ситуации);
• В — важные и несрочные (написание реферата, диплома, которые сдавать еще не скоро, планирование долгосрочных целей и др.);
• С —неважные, но срочные(телефонные звонки, внезапные посетители, мелкие дела, рутина, «навязанные» проблемы и т.д.);
• D —неважные и несрочные(поглотители времени; мелочи, отнимающие время и др.).
Еще одна из технологий тайм-менеджмента — это хронометраж,
сущность которого сводится к фиксации продолжительности всех действий, выполняемых в течении дня, с точностью до 5—10 мин.
Способами ведения хронометража являются следующие:
Бумажный метод. Подразумевает фиксацию всех затрат времени в течение дня в блокноте, записной книжке или на специально подготовленных бланках (отдельные листы легко теряются). Архангельский Г.А, эксперт в области управления временем, рекомендует на начальном этапе использовать именно этот способ, так как при компьютеризации хронометража основная часть делается по памяти, информация теряется, а точность и правдивость данных существенно снижаются.
Мобильный метод — это хронометраж с помощью различных приложений для мобильных телефонов.
Метод диктофона. Когда мы переключаемся на новое дело, то делаем голосовую запись. Вечером подводим итоги на бумаге.
Online-метод. Такой способ позволяет вести хронометраж из любого места, где есть Интернет, и с помощью любого устройства, где установлен браузер.
Существует четыре этапа хронометража.
1. Подготовка к хронометражу (формулировка цели; определение видов затрат времени, выбор интересующих показателей; «техническая» подготовка).
2. Проведение хронометража (на протяжении нескольких дней производить фиксацию всех выполняемых работ продолжительностью от 5—15 мин; помечать (выделять) дела, которые соответствуют выбранным на этапе подготовки показателям).
3. Анализ результатов хронометража (необходимо определить количество времени, затраченного на отдельные виды деятельности; вычислить затраты на «временные помехи»; желательно представить результаты хронометража наглядно).
4. Изменения в личном графике (оптимизировать распределение времени на различные виды деятельности; обдумать способы сокращения «временных помех»; принять другие решения, направленные на сокращения «временных помех»).
Pomodoro (от итал. «помидор»). Данная техника управления временем была изобретена в 1992 г. итальянским студентом Ф. Чирилло, который, пытаясь решить собственные проблемы с неуспеваемостью, ставил над собой разные психологические эксперименты и обнаружил, что если распланировать рабочий процесс по минутам, можно работать намного быстрее и эффективнее. Автор технологии использовал кухонный таймер в форме помидора для измерения промежутков времени. Ф. Чирилло решил «разбить» свой рабочий процесс на 25-минутные периоды — pomodoros. На каждые 25 мин он запланировал решение конкретной задачи, например для беглого ознакомления с текстом учебной лекции он решил отводить один «помидор», для более детального изучения — два «помидора» и т.д. После выполнения каждого pomodoro Франческо решил делать пятиминутные перерывы, а после выполнения четырех pomodoros стал уделять отдыху 15—20 мин.
Древовидная карта, или карта ума, — это наиболее эффективный и простой способ организации мыслительной деятельности, основанный на использовании комбинированных записей (рисунок, слово, символ, линия).
Древовидные карты, или карты ума, представляют собой своеобразную систему планирования и ведения записей, позволяющую не только экономить время, но и использовать возможности мозга более эффективно, способствуют развитию творчества, памяти и интеллекта.
Автором этой техники принято считать Т. Бьюзена — английского психолога по вопросам интеллекта. Бьюзен установил, что записи, память, творчество, связаны между собой, поэтому комбинированные записи, состоящие из рисунков, надписей и соединенные между собой линиями, помогают максимально использовать возможности нашего мозга и делать процесс работы над проблемой наиболее эффективным и рациональным.
Основная идея древовидных карт — максимально использовать возможности мозга при организации работы с информацией. В тайм-менеджменте работа с древовидными картами оказывается высокоэффективной при работе с проблемными ситуациями.
Создание карты состоит из серии шагов.
1. В центре листа с помощью рисунка, символа изображается проблема.
2. От этого изображения рисуются главные ответвления (лучи), каждое из которых обозначает какую-то тему, ассоциацию, идею, вариант решения, направление и т.д. Каждый луч сопровождается одним-двумя ключевыми словами.
3. Каждый из лучей рассматривается отдельно, и все темы, идеи, ассоциации, касающиеся этого луча, изображаются с помощью более мелких ответвлений, к каждому из которых также подписываются одно-два ключевых слова.
Преимущества использования древовидных карт состоят в том, что они:
• позволяют увидеть большой проект или проблему целиком, со всеми мелкими деталями, фактами и направлениями;
• помогают сделать правильный выбор, выделить наиболее оптимальное направление дальнейшего движения;
• обеспечивают сбор больших объемов информации;
• дают возможность увидеть новые пути решения проблемы;
• облегчают запоминание и воспроизведение нужной информаций.
Для рационального использования своего времени необходимо, прежде всего, четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени.
Закон Парето (принцип Парето, принцип 80/20) Автором этого закона стал итальянец Вильфредо Парето (1848–1923). Будучи экономистом, он обнаружил и сформулировал принцип 80/20. Исследуя экономическое положение англичан в XIX, он обнаружил, что материальные богатства между гражданами страны распределяются неравномерно: большая часть денег и материальных благ принадлежит меньшему количеству людей, а меньшая часть – большему количеству. Парето вывел их соотношение – 20/80.
Принцип Парето – это способ, позволяющий оценить, насколько эффективна та или иная деятельность. Он гласит, что 20% усилий, затрачиваемых на достижение результата, приносят 80% эффективности, а 80% усилий дают всего 20% результата. Зная этот закон, можно выбрать наиболее эффективные ресурсы и направить их на реализацию задуманного, при этом максимально снизив затраты.
При планировании следует учитывать следующие основные правила.
1. При составлении плана на день оставить 40% времени свободным, т.е. 60% времени отвести на плановые работы, 20 — на непредвиденные, 20% — на возникающие спонтанно.
2. Необходимо постоянно фиксировать затраченное время. При этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено.
3. Правило шести «П» гласит: правильное предварительное планирование предотвращает плохие показатели.
4. Планировать от большего к меньшему, от долгосрочного к краткосрочному, от целей жизни до плана на день.
5. При планировании дня и рабочего времени учитывать ваш хронотип («сова», «жаворонок», «голубь») и особенности темпера- мента (сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик).
6. Маленькие дела на 3 мин необходимо делать сразу. Дела, на выполнение которых нужно больше, чем 3 мин, нужно сделать в ближайшее время.
7. Необходимо постоянно фиксировать затраченное время. При этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате, имея полное представление о затратах своего времени, можно составлять план на будущее.
8. Для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные.
9. Основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность.
10. Для обеспечения реальности планирования следует запрограммировать такой объем задач, с которым можно реально справиться.
Таким образом, технологии тайм-менеджмента позволяют оптимизировать затраты времени при подготовке дела, понять, как эргономично использовать время, чтобы успеть максимально много, структурировать дела, отделив важные от менее важных, срочные от тех, которые можно отложить, помогают не бросить дело на середине, а довести его до победного конца.