Методические указания для судей
1. Члены коллегии «Нанимающихся на работу» смотрят на происходящее глазами человека, которому предстоит устроиться на работу к одному из участников. Они оценивают способность к установлению и поддержанию положительных человеческих контактов, когда на первый план выступает выполнение обещаний, уважение человеческого достоинства делового партнера или подчиненного и другие морально-этические соображения, а также способность руководителя обеспечить материальное и моральное благополучие своих подчиненных Их не волнует, как понравится участник зрителям. Их волнует, у кого из них им будет лучше работать:
· не обманет ли их руководитель, пообещав вначале золотые горы
· насколько комфортную атмосферу установит в коллективе
· будет ли заботиться о них, о достойном заработке, об условиях труда, об их перспективе роста позволит ли проявлять инициативу
· не развалит ли фирму, лишив их тем самым заработка
· не будет ли идти на поводу у своих подчиненных во вред процветанию фирмы и тем самым этих подчиненных
· не даст ли водить себя за нос нечестным людям
· не будет ли вечно колебаться и мяться, тянуть с принятием неотложных решений
· даст ли повод им гордиться или стыдиться
· не будет ли пытаться их втянуть в аморальные поступки или образ жизни
· будет ли им защитой и опорой и т. д.
2. Члены коллегии «Отправляющие на переговоры» выбирают человека, которому необходимо доверить провести переговоры. Они оценивают способность к перехвату и удержанию управления, когда на первый план выступает умение продвинуть вперед защищаемые интересы, не вступив при этом в серьезный конфликт с другой стороной переговоров. Их волнует, насколько участники сильны как переговорщики, готовы ли они к ведению переговоров в жесткой и конфликтной ситуации:
· умеет ли руководитель строить адекватную картину мира, эффективно воздействовать на картину мира партнера
· достаточно ли этически совершенен
· умеет ли вести позиционную борьбу и располагаться на выгодной местности
· умеет ли различать пустое и твердое, находить уязвимые места в позиции другого
· способен ли вести деловую борьбу «здесь и сейчас» с достаточной психологической силой, скоростью, точностью
· способен ли обходить ловушки, не поддаваться страстям и разглядывать победу
· можно ли ему доверить ведение переговоров в жестких условиях
· умеет ли держать свою цель и т. д.
3. Члены коллегии “Доверяющие деньги / собственность” выбирают человека, которому необходимо доверить свою собственность (денежные средства, др. ресурсы) одному из участников. Они оценивают способность к сохранению и приумножению капитала и иной собственности, когда на первый план выступает умение получить в итоге, «в сухом остатке», положительный для дела результат. Их волнует, что произойдет, если они инвестируют свои средства в подразделение этого руководителя и/или доверят управление своей собственностью именно ему:
· будет ли приумножаться денежные средства \ собственность
· будет ли она приумножаться энергично или фактически лишь на уровне инфляции
· не даст ли ее растащить
· не пустится ли в авантюры
· не украдет ли сам
· не уподобится ли «собаке на сене» или Плюшкину, отчего собственность придет в упадок
· не восстановит ли против себя сотрудников, клиентов или общественность до такой степени, что собственность будет просто уничтожена
· не войдет ли в конфликт с законом или гос. органами и т. д.
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЕДИНКОВ
Общие правила:
1. Для проведения «Управленческого поединка» задаётся некоторая ситуация, в которой описываются предмет конфликта, роли и интересы.
2. У каждого участника поединка есть свои роли и интересы, которые он должен соблюдать в течение всего поединка.
3. В процессе поединка может происходить уточнение и развитие ситуации. Действует правило: кто первый задал дополнение – такое дополнение считается действующим, но оно не должно противоречить изначальным вводным данным ситуации.
4. Последующие дополнения ситуации не должны нарушать предыдущие. Можно поставить под сомнение или отвергнуть сомнительные дополнения. Не допускаются заведомо маловероятные дополнения (стихийные бедствия, изменение законодательства под ситуации и так далее).
Технический регламент поединка:
1. Один управленческий поединок включает в себя одну ситуацию и 2 раунда по 4 минуты. Обе стороны должны прийти к какому-то общему решению (жмут друг другу руки)или модератор останавливает поединок.
2. В каждом раунде принимают участие 2 человека от каждой команды («переговорщик» и «секундант»). Секундант выполняет несколько основных функций: «Подготовка к поединку», «Пауза», «Протест».
3. Путем жребия один из участников выбирает себе роль и интерес и назначает роль и интерес своему оппоненту. После истечения времени стороны меняются – во втором раунде роли и интересы выбирает и назначает другой участник.
4. Когда поединок завершён (после 2-х раундов) эксперты оценивают участников путём голосования, дают краткую оценку. По сумме оценок выявляется победитель поединка, команде присуждается одно очко.
5. За время одного поединка «секундант» имеет право взять минутный перерыв.
6. Во время проведения «Управленческих поединков» должна соблюдаться тишина в зале.
Ситуация
ВОЗВРАЩЕНИЕ ЗАМА
После распада крупной фирмы два сотрудника организовали свою фирму, где получили равные доли (50/50). Один из них занял должность директора, другой – его заместителя. Директор сразу заявил о себе как лидер и хороший организатор. Сделки же которые заключал его зам, иногда приносили прямые убытки, а иногда были источником проблем в деятельности предприятия. Тем не менее, фирма успешно пережила кризис 2015 г. и, в общем, была безубыточна. Правда, зам всё чаще стал уходить в отпуск по состоянию здоровья.
В это время выдвинулся инициативный начальник коммерческого отдела, который был протеже зама. В очередной «отпуск» зама начальник коммерческого отдела фактически исполнял обязанности зама, используя при этом атрибуты власти (персональная машина, кабинет зама и пр.). Более того, именно в этот период в деятельности фирмы произошёл прорыв – был взят крупный кредит на расширение деятельности, заключены новые выгодные контракты. Естественно, не без участия начальника коммерческого отдела. Его лидерские качества и коммерческие способности были оценены как коллективом, так и директором фирмы.
Но вот возвращается зам из своего «отпуска» и пытается всё поставить на свои места. А заодно и всех. Ситуация накаляется и требует разрешения.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Директор – заинтересован в успешной деятельности предприятия, хочет сохранить всё, как было во время «отпуска» зама.
Заместитель директора – оставить всё, как было раньше, урезонить «выскочку» - начальника отдела, показав, «кто есть кто».
Начальник коммерческого отдела – хочет реального признания его заслуг на фирме, продвижения по службе.