© Кадровый Менеджмент
Алла Кузнецова
Светлана Чумакова
Технологии достигли высочайшего уровня, информация широко доступна всем пользователям Интернета - в таких условиях одержать победу в конкурентной борьбе возможно исключительно за счет таланта и опыта сотрудников. Все это превращает развитие персонала в ключевую проблему в любой организации.
Наиболее эффективные внутренние подходы - это и корпоративные университеты, и программы по созданию и развитию кадрового резерва, и проекты наставничества, а также коучинг на рабочих местах. Спрос на коучинг вырос по сравнению с предыдущим годом в 2 - 2,5 раза.
SURPRISE!
В последние 10-15 лет в области развития человеческого потенциала было открыто немало нового. Чего только стоило поразительное открытие Даниэла Гоулмена, доказавшего, что эмоциональный интеллект (EQ) не менее важен, чем IQ! То, что считалось ненужным и даже неуместным на работе, стало осознаваться как одна из основных компетенций современного лидера, как ключ к пониманию причин успеха одних руководителей и провала других. Но открытие значимости EQ - это не единственный сюрприз. Появились новые методы развития человеческих ресурсов, но были воскрешены и многие, хорошо забытые старые. Если еще 10 лет назад тренинг воспринимался как панацея от всех кадровых «болезней», то сегодня в стандартный набор методов по развитию персонала в передовых западных компаниях (в первую очередь из списка Fortune 1000) прочно вошли коучинг и наставничество. Постепенно они завоевывают и российский рынок. А ведь каких-нибудь 5 лет назад коучинг считался экзотическим, элитным и штучным продуктом, а понятие наставничества ассоциировалось исключительно с советскими реалиями и вызывало иронию. Но и это еще не все. Оказалось, что развитие персонала является задачей не только HR-служб, но и руководителей компаний. Более того, это одна из ключевых компетенций руководителя.
«ФАНТИКИ» ИЛИ ХЛЕБ НАСУЩНЫЙ?
Между тем в условиях кадрового голода компетентные специалисты быстро догадались, что добиваться повышения по службе и увеличения зарплаты в родной организации гораздо сложнее, чем найти другое место работы с более выгодными условиями труда. Цинично? Конечно! А где же лояльность, профессиональная этика и т.д.? Удивительно, но все это по-прежнему существует, как существуют и компании, где зарплаты весьма умеренные, хедхантеры обрывают телефоны ключевым менеджерам, но утечки кадров нет. И, напротив, известны организации, в которых платят больше, чем где-либо по отрасли, а сотрудники все равно уходят к конкурентам или, что еще обидней, вообще в никуда.
Что же делает компанию привлекательной для персонала? По исследованиям американских коллег Rewick and Lawler, основными факторами, удерживающими людей в организации, являются: вызов (1-е место), значимость задачи (2-е место), возможность обучаться новому (3-е место), личностное развитие (4-е место) и автономия (5-е место). Уровень оплаты (12-е место), публичное признание (15-е место) и шанс на продвижение по службе (16-е место) попали в 20 основных факторов, но они не делают погоду. Иначе говоря, люди хотят, чтобы ими занимались, и не время от времени, от тренинга к тренингу, а систематически и на разных уровнях. При этом только возможность обучаться новому и личностное развитие частично попадают в сферу деятельности HR, а обеспечение всех перечисленных факторов входит в задачу руководителя предприятия.
Как утверждал Юнг, человеку, достигшему зрелости и многого добившемуся, хочется заниматься развитием других, хочется делиться знаниями и передавать свой профессиональный и жизненный опыт. Другими словами, это естественная - «природная» - мотивация для людей среднего возраста. Почему же в таком случае у нас далеко не все руководители рвутся развивать своих сотрудников? Не все компании принимают эту концепцию. Так, представители одного из ведущих российских предприятий по добыче и производству цветных металлов убеждены в том, что забота о персонале - это «фантики» и у компании и менеджмента на это нет времени. С их точки зрения, организация нуждается в стандартных процедурах, которые будут работать безотказно, и в этом случае развивать ничего не придется.
Между тем такое отношение к проблеме привело другую компанию из того же сектора к серьезному кадровому кризису: заявления об уходе молодых специалистов посыпались пачками на стол руководителю. А если учесть, что специалисты в этой отрасли на вес золота и что компания инвестирует колоссальные средства в подбор кадров, то «фантиками» срочно пришлось заниматься на уровне учредителей. Выясняя причины массового «исхода», сотрудники HR-департамента обнаружили, что одной из основных было отсутствие контакта с непосредственными руководителями.
Почему многие руководители не общаются со своими непосредственными подчиненными? Виноваты в этом прежде всего определенные управленческие стереотипы. «Я начальник, а не нянька в детском саду! Не хотят работать, пусть катятся куда подальше!» - так рассуждают многие руководители. Действительно, предыдущий опыт бизнеса диктует именно такое поведение: «отжимай» людей, не миндальничай и т.д. Развернуться на 180 градусов не так-то просто. Крометого, многим управленцам не хватает знаний, поэтому ими владеет страх - страх ошибиться, не справиться. И хотя некоторые программы МВА включают в себя классы по soft skills, этого недостаточно для успешного управления людьми на современном уровне.
Помощь ПРИДЕТ
Задачи, которые организации ставят сегодня перед руководителями по воздействию на подчиненных, очень непросто решить без поддержки профессионалов. На помощь могут прийти как внутренние, так и внешние специалисты по развитию персонала.
Какие навыки подразумевает компетенция «развитие сотрудников»? Прежде всего это - делегирование, конструктивная обратная связь, навыки активного слушания, проявление эмпатии, умение использовать нематериальную мотивацию, коучинг и наставничество, планирование карьеры подчиненных. Именно эти навыки очень часто и являются предметом коучинг-сессий для руководителей.
Почему важно уметь делегировать определенные функции? Отсутствие вызова, слишком комфортная среда развращают сотрудников, отнимают у них шанс на развитие. По данным последних западных исследований, около 90% сотрудников признавались в том, что самые интересные и сложные задания, которые повлияли на их дальнейший профессиональный рост и карьеру, были буквально «навязаны» им руководителями. Конечно, «навязывать» - это не лучший способ делегировать полномочия. Убедить, «заразить», поддержать уверенность в том, что сотрудник справится, - вот самые эффективные способы делегирования полномочий. Но даже навязывание заданий лучше, чем создание для сотрудников максимально благоприятной «среды обитания», в которой новые навыки не приобретаются, а уже существующие атрофируются за ненадобностью. Российские управленцы за редким исключением не умеют предоставлять конструктивную обратную связь. В большинстве случаев обратная связь превращается в жесткий «разбор полетов». Неудивительно, что подчиненные не стремятся узнать, что о них думают их непосредственные руководители. Мастер-класс по отработке навыка по предоставлению и получению обратной связи для управленческого звена - один из самых востребованных сегодня на российском рынке.