Содержание
Введение………………………………………………………………………...3
1. Сущность и понятие организационной структуры…………………….….4
2. Классификация структур управления………………………………….…..5
Заключение…………………………………………………………………….13
Список литературы……………………………………………………………14
Введение
Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка.
Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления. Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.
Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.
Организационная структура системы управления предприятием – это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами. Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих её элементов, связанных различными способами друг с другом.[3, с. 450]
Сущность и понятие организационной структуры
Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определённая функция, а так же организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.
Структура управления в организации необходима для управления различными областями деятельности предприятия – производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, работой с персоналом и т.д. Структура управления организации есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают организационную структуру управления на уровне цеха, фирмы, отрасли, региона и т.п. [1, с. 119]
Целевое назначение структуры управления организации – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.[2, с. 110]
Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необходимы специальные подразделения или должности, – выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности, управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями. [3, с. 450]
К структуре управления предъявляется множество требований. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
– организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинённой производству и его потребностям;
− следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
− формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
− между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью − с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Классификация организационных структур
Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур. Выделяют три крупные группы структур управления:
1) механистические;
2) дивизиональные;
3) программно-целевые.
Механистические структуры характеризуются:
- высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности;
- развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих чёткое выполнение сотрудниками своих обязанностей;
- подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить два основных вида механистических структур – линейные и функциональные структуры. На базе этих типов структур формируются различные комбинированные, линейно-функциональные структуры (штабное управление).
Эффективность линейной структуры состоит в наличии чётких, ясных и прямых взаимосвязей между её элементами.
Рис. 2. Линейная структура управления
В числе преимуществ линейной организации – ответственность, установленные обязательства, чёткое распределение обязанностей и полномочий, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведёт к формированию стабильной и прочной организации.
Однако линейным структурам свойственны и недостатки: отсутствие функциональных специалистов и зачастую неполная, недостаточно надёжная информация на различных уровнях управления. [5, с. 345]
Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Подразделения действуют по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов. Функциональная структура фирмы представлена на следующем рисунке:
Рис. 3. Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Наибольшее распространение получила линейно-штабная структура (рис. 4):
Рис. 4. Линейно-функциональная структура предприятия (штабное управление)
В данном случае линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами – штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель.
Ещё один вариант построения организационных структур – дивизиональные структуры. Их появление тесно связано с процессом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений. Соответственно выделяются такие виды дивизиональных структур:
– продуктовая;
– структура, ориентированная на потребителя;
– региональная структура.
Продуктовая структура используется фирмами при резком расширении ассортимента производимой и реализуемой продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (рис. 5):
Рис. 5. Продуктовая структура
Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих чётко определённые или специфические потребности. Если определённая группа клиентов становится особенно важной для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя (рис. 6):
Рис. 6. Структура, ориентированная на потребителя
Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения её подразделений (рис. 7):
Рис. 7. Региональная структура
Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.
Реализацию стратегических планов призваны обеспечить программно-целевые структуры. Программно-целевые структуры – это общий термин, используемый для обозначения новых, современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом (рис. 8):
Рис. 8. Программно-целевые структуры
Таким образом, программно-целевые структуры включают два типа организационных структур:
1) адаптивные (включают проектную, матричную структуру и структуру типа конгломерата);
2) структуры управления, ориентированные на нововведения.
Организационные структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой фирмы называются адаптивными структурами. Различают три вида адаптивных организационных структур:
- проектная структура;
- матричная структура;
- структура типа конгломерата.
Проектная структура, являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. Проектная структура системы на предприятии создаётся для решения конкретной задачи. Её особенность в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта, и это временная структура. [3, с. 451]
Анализ достоинств и недостатков в тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм, так называемых матричных (функции – товар, функции – рынок и т.д.).
Матричная структура – разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной. При матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту, координирует деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечает за выполнение комплекса работ в целом. [4, с. 262]
Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными связями требует постоянного диалога и взаимопонимания между начальниками. [5, с. 368]
Ещё один подход к созданию адаптивных организационных структур, – это структура типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее, организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, а в третьем – проектная или матричная организация.
Таким образом, были рассмотрены различные альтернативные варианты организационных структур. Каждая из них может быть использована для конкретной, определённой ситуации и достижения соответствующих целей. [5, с. 370]
Заключение
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления. Любая организация имеет особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали, поэтому при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.
В процессе совершенствования структуры управления организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, совершенствование организационной структуры, оценка эффективности предлагаемой структуры управления.
Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенные научные положения и классификация организационных структур управления могут быть использованы на предприятии с целью повышения его эффективности.
Организационная структура системы управления предприятием – это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчинённости и полномочий.
Список используемой литературы
1. Лафта Дж. К. Менеджмент. Учебник. – М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002. – 264с.
2. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 528с.;
3. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 528с. – (Серия «Высшее образование»).
4. Справочник директора предприятия / Под ред. Проф. М.Г. Лапусты.
6-е изд., испр., измен. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 832с. – (Справочники «ИНФРА-М»);
5. Экономика. Учебник / под ред. Булатова А.С. М., 2005г.;