Процедура реорганизации структуры управления, рассмотренная выше, заключается в выполнении преобразований в замкнутом цикле:
цель ─ стратегия ─ задача ─ функция ─ структура.
Прежде чем перейти к моделированию данного процесса, рассмотрим формулирование каждого элемента данного цикла с точки зрениясоздания процедуры реорганизации структур [16].
Цель ─ определенная на временном промежутке позиция, способ деятельности корпорации. Она является динамичной величиной, которая может корректироваться и изменяться в процессе ее достижения. Цель носит конкретные временные рамки, в течении которых она является относительно постоянной (т.е. без значительных изменений). Цель является комплексным понятием, способным охватывать деятельность всех служб и подразделений, т.е. формулирование целей заключается в выборе таких понятий. Реально на выбор целей влияют внешние и внутренние, сдерживающие и ограничивающие факторы ─ так называемая политика корпорации. Политика корпорации по отношению к целям является наиболее важным фактором, ограничивающим их выбор.
Политика корпорации как набор критериев и ограничений будет действовать на каждом этапе цикла и являться определяющим элементом при проектировании. Это позволяет сформировать модель элементов рассмотренного выше цикла в виде задания определенных показателей (критериев и ограничений).
Стратегии являются планами достижения целей. Для каждой цели возможно использование множества стратегий по ее достижению. Различие между стратегиями будет в используемых методах и правилах, которые необходимо выполнить в определенной последовательности. Стратегия также определяется политикой корпорации. Являясь средством достижения цели, стратегия испытывает еще большее количество ограничений от воздействия различных факторов. Процесс наложения ограничений на элементы цикла будет рассмотрен ниже. Он отражает сущность проектирования структуры.
Задача в понимании данной методики является управленческим действием, базовым элементом формирования методов реализации управленческих решений. Она обладает своей внутренней иерархией, разукрупняя которую можно выйти на конкретные рабочие приемы.
На верхнем уровне любая задача может быть классифицирована по направлениям (видам) деятельности ─ элементам производственного цикла. На последующих уровнях происходит декомпозиция задач. При этом для каждого вида деятельности существуют свои задачи - рабочие приемы деятельности. В качестве примера рассмотрим экономическую деятельность (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Виды задач в корпорации.
| Шаг процесса рассмотрения задач | Задачи (элементы деятельности) |
| Уровень комплексной стратегии Уровень функциональной стратегии Уровень стратегии выполнения задач (для планирования) | Проектирование, подготовка производства, маркетинг, экономическое обеспечение, производство, снабжение, сбыт и т.д. Планирование, учет, анализ, ревизия, прогнозирование, изучение рынка и т.д. Сбор информации, анализ, генерация вариантов решения, задание критериев и ограничений, выбор оптимального варианта и т.д. |
Конкретные списки задач и методы определяются навыками предприятий. Функции в данной работе понимаются как вид управленческой деятельности по реализации определенной задачи, комплекса задач или части задачи. С этой точки зрения следует различать два вида функций:
1) стратегические ─ укрупненные виды управленческой деятельности по реализации стратегий. В основном здесь имеются в виду функции по реализации задач достижения комплексной стратегии;
2) управленческие ─ одинаковые действия управленческого аппарата по достижению стратегий (задач) в любой функциональной области (службе).
В этом случае возникает набор стандартных управленческих функции, которые реализуются на любом уровне иерархии в любой функциональной службе при корпорации стратегических функций. То есть стратегические функции состоят из стандартных управленческих функций (задач) и специфических функций свойственных данной функциональной области. К стандартным управленческим функциям можно отнести:
- планирование, кооперацию, мотивацию, контроль, анализ, принятие решения, координацию, коммуникация и др., т.е. практически все управленческие функции.
На совокупности стратегических и управленческих функций создаются структуры управления, способ координации задач (стратегических функций в корпорации), приписанных конкретным подразделениям корпорации. То есть структура управления определяет закрепление (реализацию) функций (задач) конкретными исполнителями. Исходя из возможности исполнителя (производительности и других показателей) формируются различные уровни исполнителей: служба, подразделение, рабочее место. Разукрупнение может быть еще более подробным и связано прежде всего со способом принятия решения в корпорации ─ уровнем делегирования полномочий и ответственности.
Структура является своеобразным отражением цели и стратегии на множестве задач, реализующих их. Чем более полно будут указаны ограничения (или более точно определены) на цели, стратегии и задачи, тем более точно будет определена структура функций по их реализации.
Процесс проектирования структуры или ее реорганизации будет заключаться в пошаговом уточнении всех элементов цикла ─ т.е. возникает процедура сужающейся оптимизации представлений о структуре.
Для моделирования функционирования процедуры реорганизации структуры (вышеизложенного цикла проектирования) применим описание с использованием теории множеств и систем уравнений с заданием ограничений на них. Сужающаяся пирамида оптимизации, рассмотренная в предыдущем разделе, позволяет учесть множество критериев и ограничений. При этом возможен ввод как количественных, так и качественных критериев. Ввод качественных критериев будет рассмотрен ниже.
Задача реорганизации будет выглядеть следующим образом. Пусть у корпорации имеется возможность выбора из множества целей развития G текущей цели Gi, на определенный срок, количество целей неограниченно, однако реальный выбор определяется ограничениями, которые будут рассмотрены ниже. Для выбранной цели имеется множество стратегий С ее реализации, из которых выбирается действующая стратегия Сj, достижение цели с помощью которой является функцией от времени t. Для реализации любой стратегии Сj используется определенное множество подмножеств задач Zjk из общего множества возможных для реализации задач Z, определенное на временном промежутке t. Возможность достижения с помощью определенных стратегий определенной цели за определенный промежуток времени и достижение данной стратегии с помощью определенного списка задач устанавливается разницей между проектными и реальными возможностями с помощью функции оптимизации Yp. Одновременно определенные подмножества задач образуют множество управленческих функций Fn, т.е. некоторым задачам (или их последовательностям в определенном порядке) ставятся в соответствие некоторые функции. На подмножестве управленческих функций образуются структуры управления Sm, которые отражают связи между функциями (выполняемыми задачами). Данные структуры ставятся в соответствие с подмножествами задач, определенных управления будут характеризоваться возможностью удовлетворения требуемым временным параметрам, задаваемым на множестве стратегий и задач. Задача реорганизации структуры управления будет заключаться в подборе того варианта решения на данных множествах, которые удовлетворяют временным и другим критериям и ограничениям. Математически это запишется следующим образом.
Имеются множества, определенные на временном промежутке Т как:
(3.1.)
на которых заданы следующие соответствия:
(3.2.)
(3.3.)
(3.4.)
(3.5.)
Необходимо определить данные соответствия при условии
(3.6.)
где р = 1, 2,..., l - критерии оптимальности.
Использование данных формул в методике будет заключаться в их конкретном определении с помощью подбора определенных экономико-математических методов и моделей.
Рассмотрим построение базовой модели на примере структуры (для остальных элементов построение модели будет идентично).
На множестве задач в структуре заданы два типа отношений (связей): это отношения предшествования, определяемые последовательностью выполнения задач для реализации стратегии, и отношения совместности, определяемые наличием координации, связности между задачами. Отношения предшествования определяют возможные последовательности действий структуры по достижению стратегии. Отношения совместности определяют последовательности и условия действий в кортежах (группах) задач, входящих в управленческую функцию. Все управленческие функции имеют свою структуру и, следовательно, могут быть классифицированы и математически описаны. В моделях функций показан порядок выполнения задач, необходимых для реализации данных управленческих функций.
Отношения на множествах стратегий, задач, функций и структуры подчиняются ряду правил, которые необходимо сформулировать как ограничения на разрабатываемые модели.
Анализируя критерии, влияющие на эффективность структуры, можно отметить два метода достижения оптимальности:
- оптимизация путем выбора из альтернативных вариантов;
- оптимизация путем управления формированием критериев в системе.
Первый метод относится в основном к критериям, оценивающим структуру при его отдельном рассмотрении, напримерсуммарная численность персонала, заработная плата управленцев и т.д., где изменения значения варианта критерия в данной компоновке структуры невозможн.
Второй метод относится к критериям, определяемым и зависящим от самой структуры управления. Например, производительность системы зависит от пространственного и временного распараллеливания управленческих операций в такой же степени, как и от квалификации персонала.
Задание управляющих принципов построения структуры для критериев оптимизации значительно снижает множество вариантов структур.Как известно, максимальное количество возможных последовательностей реализации N задач будет 2n. Если учесть, что для каждой цели G может быть выбрано С стратегий, реализующихся через Z задач, которые в свою очередь могут объединяться в F функций, определяющих структуры управления, то общее количество возможных для реализации комбинаций задач может быть2CZF.
Это значительно усложняет поиск возможных вариантов структур.
Для уменьшения размерности задачи предлагаются следующие методы:
1. Задание дополнительных ограничений на совместное использование задач. Сюда можно отнести требование максимальной концентрации одинаковых задач в одном подразделении, максимальное распараллеливание операций в пространстве и во времени, и т.д.
2. Задание типа синтезируемой структуры.
3. Задание принципа реорганизации, например минимум изменений.
Прямая задача будет формулироваться следующим образом. Изменение структур управления заключается в проведении преобразований функций и задач, описывающих структуру с целью приведения задач в соответствие с задачами, необходимыми для реализации стратегии (двойное формирование (оптимизация) списков задач).
Обратная задача выглядит следующим образом. Реорганизация структуры неизбежна, если стратегия не может быть достигнута при данной структуре и функциях.
Поисковая задача реорганизации формируется так ─ изменение стратегии определяется в первую очередь неэффективно выполняемыми задачами или функциями в действующей структуре.
Для моделирования элементов цикла реорганизации можно использовать таблицы параметрических показателей, которые одновременно будут выступать в качестве критериев и ограничений для следующего элемента цикла. Такой подход позволяет замкнуть цикл реорганизации структур и позволит использовать известные данные и показатели (легко доступную информацию для проектирования). Кроме этого, такой метод позволяет использовать понятие структуризации проектирования, т.е. проектирование может носить цикличный характер, на каждом цикле при этом будут уточняться параметры элементов цикла. Это возможно потому что можно разделить показатели цикла по их значимости или деструктуризировать их. В качестве примера такой цепочки критериев можно рассмотреть цепочку проектирования изменений (табл. 3.3).
Разумеется, в реальной ситуации на каждом этапе возникает множество критериев и ограничений, и не всегда основные критерии будут определяющими для следующего шага. Это изменение говорит об изменении приоритетов проектирования при переходе к следующему шагу этапа и может говорить о следующих моментах:
- приоритеты изменились в связи с недостаточно отработанным списком критериев и ограничений на каждом этапе (не полный список);
- приоритеты изменились из-за наличия неявной связи критериев и ограничений на этапах, которую в этом случае необходимо проследить;
- приоритеты изменились из-за воздействия реальных факторов производства, которые в итоге влияют в целом на изменение всех этапов.
Таблица 3.3
Цепочка проектирования изменений
| Этап проектирования изменений | Основной критерий проектирования | Основные ограничения |
| Цель | Прибыльность | Затраты (общие и единовременные) |
| Стратегия | Затраты на реализацию | Время реализации |
| Задача | Время реализации | Производительность |
| Функция | Производительность | Затраты на реализацию |
| Структура | Затраты | Прибыльность (эффективность) |
Рассмотрение приоритетности критериев и ограничений позволяет формировать возможные изменения в цикле либо контролировать эффективность их проведения. Как способ контроля рассмотрение приоритетов, очевидно, носит не определяющий, а лишь информативный характер (т.е. приоритетность не обязательна должна соблюдаться), но наличие части совпадающих критериев и ограничений на каждом этапе проектирования цикла или способа их формирования из имеющихся критериев и ограничений должно соблюдаться обязательно. В противном случае этапы будут разорваны между собой и будет невозможно проследить эффективность проектирования (и вообще, достижимость предыдущего этапа методами, используемыми в следующем).
Таким образом, модели элементов будут определены, если мы зададим список критериев и ограничений на них, при этом будет прослеживаться цепочка критериев и ограничений по всему циклу.
Как отмечалось выше, гибкость является одним из основных критериев, характеризующих возможность быстрой и эффективной реорганизации структуры управления под новую стратегию. Стратегия как новый план действий будет характеризоваться возможными изменениями во всех элементах структуры управления и в связях между ними. Однако, как очевидно, любая структура управления должна обладать возможностью реализации некоторой группы стратегий без значительных изменений в самой структуре. Для этого структура управления должна обладать некоторой гибкостью в реализации задач. Изменения в цикле реорганизации должны как бы «смягчаться» структурой, т.е. изменения в структуре возникают с некоторым люфтом по отношению к другим элементам цикла. Естественно, гибкость напрямую влияет на все параметры эффективности структуры, особенно на экономические, и поэтому подход к ее определению должен быть тщательно взвешен. Для того чтобы иметь возможность оценивать гибкость структуры, рассмотрим методы ее учета в структуре.
Иерархический принцип построения структур управления позволяет разделить общее понятие гибкости на уровни. На каждом уровне можно различить основные показатели, описывающие гибкость данного элемента как элемента системы. Этоструктурные, функциональные и параметрические показатели.
Структурная гибкость определяет наличие связей и взаимодействия данного элемента с элементами системы. На нижнем уровне она сводится к возможности выполнения одной задачи несколькими подразделениями.
Функциональная гибкость ─ свойство подразделения (или службы) выполнять определенные функции или определенные наборы задач.
Параметрическая гибкость характеризует граничные условия параметров элементов и их функций (параметры выполняемых задач).
Гибкость элемента верхнего уровня будет зависеть от входящих в него элементов, причем показатели гибкости могут как увеличиваться, так и уменьшаться в зависимости от показателей нижнего уровня и целей создания системы.
При таком подходе каждому элементу будут соответствовать свои описания показателей гибкости. Количественной оценкой гибкости является диапазон (мощность) характеристики и скорость ее изменения. Диапазон задается ограничениями на соответствующий показатель гибкости (или кортежем, описывающим соответствующее множество значений характеристики), а скорость изменения характеристики в данном диапазоне задается зависимостью ее изменения во времени в матричной, функциональной или булевой форме. Изменение характеристик отслеживается не только от времени, но и от других показателей, например стоимости, капиталоемкости и т.д. В общем случае можно говорить о приращениях величины изменения характеристики в некотором диапазоне характеристики.
(3.7)
(3.8)
Если не рассматривать такие составляющие гибкости, как выживаемость (приспосабливаемость структуры к выживанию в кризисных и экстремальных ситуациях), то определение гибкости структуры управления сводится к установлению возможных стратегий или перечня задач, выполняемых на данной структуре.
Рассматривая гибкость функциональной единицы структуры управления – службы, можно отметить, что по каждой из характеристик функциональные службы управления имеют свои показатели, которые складываются из показателей входящих в них подразделений. Можно выделить три вида связей между подразделениями, влияющими на показатель гибкости:
1. Гибкость определяется одним подразделением службы (лимитирующим подразделением), остальные подразделения не оказывают влияния на данную характеристику или их влиянием можно пренебречь:
(3.9)
Этот случай характерен для таких показателей, как производительность.
2. Гибкость по данной характеристике зависит от подразделений, входящих в службу, и в зависимости от следующего подразделения может снижаться или расширяться коэффициент гибкости, т.е. коэффициент гибкости определяется сложением, умножением или пересечением коэффициентов отдельных подразделений:
(3.10)
(3.11)
(3.12)
Эти случаи действуют при определении общего времени принятия управленческих решений.
3. Гибкость определяется конечным подразделением службы:
(3.14)
Этот случай описывает возможное получение доходов, контроль и т.д. Таким образом, из характера связей между подразделениями службы, выражающемся в описании их взаимовлияния, видно, что изменение коэффициента гибкости структуры управления возможно введением дополнительного подразделения или расширением его характеристики.
Следует отметить, что показатели гибкости связаны между собой. Поэтому изменение одной из характеристик не должно приводить к изменению других.
После проведения этапа генерации структуры (либо другого элемента процесса оптимизации) возникает задача ранжирования структур по критериям предпочтительности (оптимальности). Задачу оптимизации структуры можно разделить на структурную и параметрическую. Структурная оптимизация проводится путем задания принципов генерации структуры ─ выбора типа структуры в процессе генерации. Оптимальность типа структуры будет выражаться в возможностях данного типа для решения определенных задач или этапов цикла. Чем более полно формализованы в структуре задачи изменений этапов цикла, тем структура будет носить более определенный характер. Это можно рассмотреть на следующем примере морфологической классификации структур (табл. 3.4).
Таблица 3.3
Классификация структур управления корпорациями
| Этап цикла | Неизменны и определены | Меняются по определенному закону | Быстро меняются согласно изменениям условий деятельности |
| Цели Стратегии Задачи Функции Структуры | Характерны для стабильных структур (иерархические) | Характерны для развивающихся структур (органические) | Характерны для саморазвивающихся структур (динамичные) |
Используя данный классификатор, можно сформировать множество структур на комбинациях указанных выше параметров. Данные структуры будут отличаться друг от друга и своими характеристиками, что позволяет говорить о структурной оптимизации при выборе определенного типа структуры.
Задача параметрической оптимизации относится к классу многокритериальных задач.
Анализ существующих методов многокритериальной оптимизации показал, что наиболее приемлемым для решения данной задачи является метод последовательной оптимизации. Задачу многокритериальной оптимизации можно записать в виде:
(3.15)
где Yi - критерии оптимальности, Rn - множество альтернативных решений.
Одной из наиболее сложных задач метода последовательной оптимизации является задание предпочтения критериев оптимальности. Существующие методы взвешивания или ранжирования критериев носят субъективный характер и их применение требует высокой квалификации.
В условиях нарастающей неопределенности производства и увеличивающейся быстроты изменений не всегда возможно установить четкое разделение критериев, хотя эта процедура будет рассмотрена ниже для качественных критериев.
Задание уступок по каждому из критериев bi также трудно осуществить на практике из-за недостатка исходной информации. Поэтому необходима адаптация метода последовательной оптимизации для определения оптимальных уступок по каждому из критериев.
Сущность применяемого метода последовательной оптимизации с отходами назад заключается в проведении ряда итераций для определения оптимальной уступки по каждому из критериев [49]. На первом шаге алгоритма по каждому из критериев ищутся локально оптимальные решения, при этом остальные критерии оптимальности для данного решения принимаются как ограничения:
(3.16)
На втором шаге алгоритма производится попарное сравнение по каждому из критериев. При этом за новые значения ограничений принимаются локальные оптимумы по каждому из критериев. Процедура оптимизации повторяется, и если находится необходимая структура, то осуществляется переход на третий шаг алгоритма и оптимизация производится только без учета уступок bi.
Если же по каким-либо из критериев не выполняются заданные ограничения, то по данному ограничению ищется уступка:
(3.17)
На третьем шаге выполняется процедура последовательной оптимизации с уступками и с отходами назад:
(3.18)
причем уступки bi уточняются на каждом шаге итерации по критериям. При этом после оптимизации по каждому из N критериев производится уточнение ограничений. За новые значения ограничений будут приниматься критерии оптимальности на i-ом шаге итерации. Такие же итерации с отходами назад производятся и на предыдущем шаге алгоритма, но без учета уступок.
Предложенный метод последовательной оптимизации с отходами назад позволяет решать задачи параметрической оптимизации структуры, а также может быть использован в структурной оптимизации.
Ввод критериев в данной процедуре заключается в задании их граничных значений и уступок по ним. Если критерии не имеют конкретного количественного выражения (качественные показатели), то возможно применение процедуры экспертной оценки критериев с двойным ранжированием критерия.
Сущность процедуры состоит в некоторой модификации известного метода двойного ранжирования, который производится в следующей последовательности:
1) формируется список критериев - показателей оценки;
2) рассматриваются возможные причинно-следственные связи критериев для устранения взаимовлияния их друг на друга - тем самым формируется конечный список критериев;
3) для каждого показателя оценивается его рейтинг значимость для достижения результата (первый этап ранжирования);
4) оцениваются граничные условия данных показателей - для существующей стратегии (структуры), для будущей стратегии - создается идеализированный вариант показателя;
5) формируются возможные уступки по всем критериям.
Оценка показателей производится с использованием баллов и нахождением средней оценки при использовании нескольких критериев.
Данная процедура может использоваться не только для качественных, но и при ранжировании количественных критериев.