ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ
ИМПЕРАТОРА НИКОЛАЯ II»
(МГУПС (МИИТ)
Институт экономики и финансов
Кафедра «Экономика и управление на транспорте»
Отчет о практике по получению первичных профессиональных умений и навыков, в том числе первичных умений и навыков научно-исследовательской деятельности.
Выполнил: ст. гр. ЭММ-411
Хусанбаева Ю.Т.
Проверил: асс. Яшина А.С.
Москва, 2017 год
Рабочий график (план) прохождения практики
Фамилия, имя, отчество обучающегося: Хусанбаева Юлия Тимуровна
Направление подготовки: 38.03.02 «Менеджмент»
Профиль: Маркетинг
Учебная группа: ЭММ - 411 Курс: 4
Вид практики: практика по получению первичных профессиональных умений и навыков, в том числе первичных умений и навыков научно-исследовательской деятельности
Срок прохождения практики: 25.04.2017 – 05.05.2017
Объект практики: МГУПС (МИИТ)
|
Руководитель практики от университета
_________________________ (асс. кафедры «Экономика и управление на транспорте» Яшина А.С.)
(подпись) (ФИО, должность)
Раздел 1
Темой моей выпускной квалификационной работы является «Маркетинговые инструменты в стратегическом планировании». Актуальность темы заключается в том, что по мере роста общего качества менеджмента и конкуренции квалифицированное стратегическое планирование и грамотный маркетинг станут жизненно необходимыми инструментами в общей системе управления предприятием.
В условиях современной экономики компании должны основывать свою деятельность на грамотном планировании, которое, в свою очередь, должно охватывать все сферы деятельности компании. Несомненно, что скорость изменений в рыночной среде постоянно увеличивается, обостряется конкуренция, растут требования к качеству, скорости принятия решений и общему уровню менеджмента. Возрастает сложность проблем, встающих перед современными компаниями, и это именно та причина, которая обуславливает необходимость стратегического планирования. Без продуманной стратегии на рынке и эффективного механизма ее реализации очень сложно обеспечить успешную деятельность компании в долгосрочной перспективе.
Из-за недостатка методологии исследования или незнания таковой, стратегическое планирование в большинстве случаев основывается на интуитивном подходе и индивидуальном видении конкретных руководителей. Такую систему планирования очень сложно тиражировать и перенести опыт данного исследования на другие сферы деятельности и сектора экономики. Для решения данной проблемы особую перспективу представляет использование маркетинговых инструментов в процессе планирования стратегии компании. Особенно принимая во внимание тот факт, что одной из зон профессиональных интересов маркетинга как раз является внешняя рыночная среда, в которой происходит формирование стратегических целей любой коммерческой компании.
Также маркетинг является научной дисциплиной и обладает огромным, проверенным аппаратом методик и технологий сбора и анализа внешней и внутренней информации. Многие публицисты (Ж.-Ж. Ламбен, Ф. Котлер, П. Дойль) утверждают, что маркетинг играет особую роль в стратегическом планировании предприятия, так как именно он дает основу для его разработки. В рамках своих полномочий функции маркетинга обслуживают все стадии стратегического планирования, в которые включаются инициация и организация процесса планирования; целеполагание; стратегический анализ с перебором возможных стратегических альтернатив и выбором корпоративной стратегии; реализация проверки осуществления стратегической программы.
Исходя из этого, мы приходим к выводу, что стратегический маркетинг является ключевым компонентом стратегического планирования, который отвечает за создание и использование возможностей по увеличению эффективности деятельности предприятия. Проведение планирования с точки зрения маркетинговых основ является действенным средством для формирования исследовательской точки зрения на развитие компании, а использование инструментов и методик маркетинга позволяет формализовать, структурировать и упростить практическую реализацию стратегического планирования на предприятиях.
Цель написания данной дипломной работы заключается в изучении теоретических положений, анализе опыта внедрения маркетинговых подходов в стратегическом планировании и предложении улучшения существующей стратегии для компании «Аэрофлот». Данная работа будет в частности посвящена анализу нынешнего положения маркетинга в этой компании, а также сбору информации о компании и секторе рынка, которому она принадлежит, для предложения направлений совершенствования ее стратегии.
Следующие задачи решаются для реализации поставленной цели:
1. Изучение истоков и системы стратегического планирования.
2. Исследование роли маркетинга в стратегическом планировании.
3. Рассмотрение различных видов стратегий.
4. Анализ внешней и внутренней среды компании «Аэрофлот».
5. Выявление направлений для улучшения стратегии на предприятии «Аэрофлот».
Раздел 2
Исследование предполагает использование широкого круга методов для познания предмета. В первую очередь, это сбор известных фактов по маркетинговым вопросам, касающихся темы дипломной работы, изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики по данной теме. Также будет проведен анализ различной литературы известных авторов, будут сопоставлены их точки зрения по проблеме исследования, а результаты этого сравнения будут оценены и обобщены для формирования собственной позиции.
При создании предложения направлений для совершенствования стратегии будет использоваться первичный анализ с использованием вторичных данных, а также анализ доходов, прибыли, конкурентной среды, клиентов, отрасли и др. Основная часть практической работы будет основана на моделировании и сравнении исходных и вновь полученных данных. Наконец, будет применена дедукция в качестве основного инструмента при формировании умозаключений и составления выводов по промежуточным и итоговым результатам исследования.
Разберем подробнее инструментарий для осуществления исследования в ВКР. Так как одной из важнейших задач исследования является анализ внутренней и внешней среды компании, в работе было применено множество специальных маркетинговых инструментов для стратегического анализа.
Один из них – PEST анализ, посредством которого можно узнать о положении компании в макросреде. Причина, по которой необходимо проводить данный вид анализа состоит в том, что внешняя среда оказывает огромное влияние на благополучие фирмы и даже ее существование. PEST анализ состоит из анализа политических, экономических, социальных и технологических факторов. Результаты анализа предоставляют основу для проведения SWOT анализа, особенно в частях OT (opportunities, threats). Внешняя среда представляет собой возможности и угрозы, и задача PEST анализа учесть их все, а те, которые наиболее важны для конкретной компании, должны быть использованы в качестве основных влияющих факторов для SWOT анализа. В таблице 1 отражены примерные параметры, рассматриваемые в PEST-анализе.
Таблица 1 Возможные параметры PEST анализа
| Политика (P) Выборы Президента и на других уровнях власти Текущее законодательство на рынке и его возможное изменение Международное законодательство Международные группы давления Государственное регулирование в отрасли и конкуренции Экологические проблемы Торговая политика Финансирование, гранты и инициативы | Экономика (E) Экономическая ситуация и тенденции Динамика курса рубля и ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Международные экономические системы и тенденции Основные внешние издержки Налогообложение Сезонность / влияние погоды Уровень спроса Платежеспособность населения Уровень ВВП и ВНП |
| Социум (C) Базовые ценности и их изменение Потребительские предпочтения Тенденции образа жизни и изменения в них Мода и образцы для подражания Отношение к труду и отдыху Демографические изменения Религиозные факторы Структура доходов и расходов | Технология (T) Тенденции НИОКР Новые патенты и продукты Развитие конкурентных технологий Замещающие технологии/решения Информация и коммуникации, влияние интернета Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты |
SWOT анализ - основной вид анализа, полезный для любого вида проекта. С 1957 года, когда Ф. Селзник впервые придумал и использовал идею совместить в одной матрице результаты внешнего и внутреннего аудита, чтобы получить общую картину положения компании, этот инструмент стал использоваться по всему миру. Составление таблицы с указанием сильных и слабых сторон компании, а также ее рыночных угроз и возможностей не является окончанием процесса анализа. Самая важная миссия – ответить на следующие вопросы:
1) Как использовать сильные стороны?
2) Как уменьшить воздействие слабостей?
3) Каким образом можно воспользоваться возможностями?
4) Каким образом защититься от угроз?
В таблице 2 отражены примерные параметры, рассматриваемые в SWOT-анализе.
Таблица 2 Возможные параметры матрицы SWOT
| Внутренние факторы | Сильные стороны:
| Слабые стороны:
|
| Внешние факторы | Возможности:
| Угрозы:
|
Сбалансированная система показателей эффективности (balanced scorecard) была разработана Капланом и Нортоном в 1992 году. Она является наиболее всесторонним инструментом анализа с точки зрения ключевых показателей эффективности и долгосрочной ориентации. Четыре области (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост) описывают потенциальный успех компании среди ее конкурентов на рынке. Анализ этих четырех полей происходит с точки зрения целей, задач, мер и инициатив.
Анализ пяти сил Портера способен дать маркетологу более полное представление об определенном рынке. Под выражением «пять сил» понимаются рыночные силы, которые влияют на способность компании конкурировать на выбранном рынке. Эти силы представлены поставщиками, потребителями, товарами-заменителями, развитием конкуренции и угрозой появления новых игроков на рынке.
Бизнес-портфель – это совокупность видов деятельности компании и выпускаемых ею товаров. Компания должна проанализировать существующий бизнес-портфель и решить, какие виды бизнеса развивать дальше, а какие нет и разработать стратегии роста для каждого направления бизнеса. Самые известные методы планирования портфеля разработаны специалистами крупнейшей консалтинговой фирмы Boston Consulting Group (BCG) и компаниями General Electric и Arthur D. Little/Life Cicle (ADL/LC). В данной работе будут разобраны и применены на практике только эти три модели ввиду большого количества схожих инструментов, существующих для анализа бизнес-портфеля компании.
Согласно методике BCG все стратегические бизнес-единицы (СБЕ) компании классифицируются в соответствии с матрицей «рост/доля рынка». Матрица делится на четыре сектора, каждый из которых представляет свой тип СБЕ:
· Звезды – быстро растущие СБЕ с большой долей рынка;
· Дойные коровы – СБЕ с низким темпом роста, но большой долей рынка;
· Темные лошадки – СБЕ на быстро растущих рынках с малой долей рынка;
· Собаки – СБЕ с низким темпом роста и малой долей рынка.
Круги в матрице соответствуют имеющимся у компании СБЕ, а их размеры пропорциональны объемам продаж. После классификации СБЕ компания решает, какую роль в будущем сыграет каждая из них и формирует соответствующие стратегии. На рисунке 1 показана модель матрицы BCG.
Рисунок 1 Матрица BCG
Матрица General Electric представляет собой улучшенную и дополненную количеством полей (9 вместо 4) матрицу BCG. Она использует два измерения: привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса. Пример матрицы показан в таблице 3.
Таблица 3 Матрица GE
| Устойчивость бизнеса | ||||||
| Сильная | Средняя | Слабая | ||||
| Привлекательность отрасли | Сильная | Победитель 1 | Победитель 2 | Вопрос | ||
| Средняя | Победитель 3 | Средний бизнес | Проигравший 1 | |||
| Слабая | Создатель прибыли | Проигравший 2 | Проигравший 3 | |||
Модель ADL/LC предполагает анализ конкурентного положения каждой структурной единицы бизнеса по отдельности с учетом жизненного цикла этих единиц.
Таблица 4 Модель ADL/LC
| Положение на рынке | |||||||
| Ведущее | Сильное | Заметное | Прочное | Слабое | |||
| Стадия ЖЦП | Рождение | ||||||
| Развитие |
| ||||||
| Зрелость |
|
| |||||
| Старение |
|
Анализ бизнес-портфеля помогает руководителям понять положение компании на рынке, оценить вклад каждой СБЕ, определить объемы ее финансирования и создать условия для будущего успеха. При правильном использовании стратегическое планирование представляет собой один из важнейших аспектов общего стратегического управления компанией.
Раздел 3
Исходные данные для расчетной части ВКР были получены из различных источников.
Для обоснования конкурентоспособности компании необходимо было среди прочего оценить ее рыночную долю, финансовое положение, операционные результаты и сравнить с показателями главных конкурентов и рынка в целом. Рассмотрим на рисунках 2, 3 и 4 основные источники информации, среди которых были такие документы, как внутренняя отчетность предприятия Аэрофлот:
Рисунок 2 Отчет о прибылях и убытках
Рисунок 3 Пресс-релиз об операционных и финансовых результатах
Рисунок 4 Презентация о положении компании для инвесторов
Для оценки среднерыночных показателей по авиатранспортной отрасли (выполненные и предельные показатели грузооборота и пассажирооборота, показатели пассажиропотока и грузопотока, коэффициент занятости кресел) использовалась информация с Единой межведомственной информационно – статистической системы (ЕМИСС). В качестве примера приведем сводную таблицу пассажиропотока в период с 2014 по 2016 год на рисунке 5.
Рисунок 5 Пассажиропоток в авиатранспортной отрасли
Раздел 4
В теоритической части исследования необходимо было изучить следующие вопросы:
1.1. Исторические предпосылки стратегического планирования.
В данном разделе стояла цель обоснования появления системы стратегического планирования и основных этапов его становления.
1.2. Система стратегического планирования.
В данном разделе необходимо было описать уровни, этапы и такие элементы стратегического планирования, как миссия, цели, стратегический аудит: SWOT-анализ, PEST-анализ, анализ 5 сил Портера, система сбалансированных показателей; портфельный анализ: матрица BCG (Boston Consulting Group), матрица McKinsey, матрица Ансоффа, матрица ADL/LC.
1.3. Маркетинг в системе стратегического планирования.
В данном разделе необходимо было описать роль маркетинга в стратегии предприятия; разобрать структуру маркетингового планирования и элементы маркетингового плана, управление взаимоотношениями с покупателями (CRM), подразделениями компании и другими компаниями; описать основные концепции маркетинга(совершенствование производства, совершенствование товара, интенсификация коммерческих усилий, чистый маркетинг, социально-ориентированный маркетинг).
1.4. Виды стратегий.
В этом разделе основной задачей было описание классификации существующих видов стратегий различных авторов и их сравнение.
Раздел 5
Темой ВКР является «Маркетинговые инструменты в стратегическом планировании». Данную тему необходимо рассмотреть не только в теории, но и на примере транспортной компании. Поэтому, после подробного разбора сущности стратегического планирования, роли маркетинга и его инструментов в нем, а также других теоретических моментов, был произведен анализ внутренней и внешней среды компании через применение описанных методических инструментов маркетинга. Стратегическое планирование рассматривалось на примере ПАО «АЭРОФЛОТ - РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ». Маркетинговый аудит проводился при помощи годовых отчетов компании, отчетов о прибылях и убытках, пресс-релизе о финансовых и операционных показателях, презентаций о положении компании в отрасли для инвесторов, статистической отчетности РФ по авиатранспортной отрасли.
Стратегический аудит внешнего окружения компании проводился во 2 главе в следующей последовательности:
2.1. Анализ макросреды компании (PEST-анализ)
2.2. Анализ микросреды компании
2.2.1. Анализ отрасли
2.2.2. Анализ клиентов
2.2.3. Анализ конкурентов (5 сил Портера)
2.3. Взаимодействие внешней и внутренней среды компании (SWOT)
Стратегический аудит внутренней среды компании "Аэрофлот" проводился в 3 главе в следующей последовательности:
3.1. Структура внутренних ресурсов
3.1.1. Характеристика компании (Миссия, видение, цели)
3.1.2. Основные виды деятельности
3.1.3. Организационная структура
3.1.4. Формирование дерева целей компании и долгосрочной стратегии
3.2. Бизнес-портфель компании
3.2.1. Матрица BCG (Boston Consulting Group)
3.2.2. Матрица McKinsey
3.2.3. Матрица Ансоффа
3.2.4. Матрица ADL/LC
3.3. Финансовое состояние
Список используемых источников