Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико, это все и объясняет актуальность выбранной темы. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, бесспорно, необходимо.
Целью курсовой работы является изучение американской модели
менеджмента
Целью курсовой работы является изучение американской модели
менеджмента
Целью курсовой работы является изучение американской модели
менеджмента
Целью курсовой работы является изучение американской модели менеджмента и расчет технологической себестоимости производственного процесса.
Задачами курсовой работы являются:
1) Изучение истории возникновения и основателей Американской модели менеджмента.
2)Рассмотрение особенностей, характерных черт и методов управления в Американском менеджменте.
3) Определение Американской модели менеджмента в наши дни.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 История возникновения и основатели Американской модели менеджмента.
Основоположником науки управления по праву считается aмериканский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 - 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им.
Впервые свои взгляды он изложил в статье «Система кусочных расценок (1895). Затем они были расширены в книге «Цеховое управление» (1903) и получили развитие в «Основах научного менеджмента» (1911).
Основы системы Ф. Тейлора:
- Умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения;
- Подбор рабочих (работников) для выполнения данного вида;
- Обучение и тренировка рабочих;
- Сотрудничество администрации и рабочих.
Важная характеристика системы - ее практическая реализация с помощью определенных средств, или «техника системы». Применительно к разработкам Ф. Тейлора она включала:
а) определение и точный учет рабочего времени и решение в этой связи проблемы нормирования труда;
б) подбор функциональных мастеров - по проектированию работы; движениями; нормированию и заработной плате; ремонту оборудования; планово - распределительным работам; разрешению конфликтов и дисциплине;
в) введение инструкционных карт;
г) дифференциальная оплата труда (прогрессивная оплата)
д) калькуляция затрат на производство.
Сделав вывод, можно сказать, что главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, то есть что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.
Научное управление по Тейлору сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации. Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И, следовательно, оно не могло предложить решение проблем деления организации на отделы, сферы и диапазоны контроля и поручения полномочий.
Другим представителем американской модели менеджмента, точнее, ее «организационной школы» является Г. Форд (1863 - 1947), названный в свое время «автомобильным королем». Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г. Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека.
Основные идеи Г. Форда изложены в работах «Моя жизнь, мой труд» (1922), «Сегодня, завтра» (1926), «Движение вперед» (1930), «Эдисон, каким я его знал» (1930).
Основные принципы системы Г. Форда:
- Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;
- Непрерывность и подвижность процесса производства;
- Максимальный темп работы;
- Новая технология на основе поточного производства;
- Точность как стандарт и качество продукции;
- Определяющая роль технико-технологической системы;
Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом. В 20-30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.
Основоположником этой американской школы стал Элтон Мэйо (1880 - 1949), считавший, что управление должно основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии.
Для доказательства своих идей Э. Мэйо в 1927 - 1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течении пяти лет проводились изменения в режимах работы, оплате, организации питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для общества, науки. Когда при двенадцатом по счету изменения в условиях труда все ранее предоставленные бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал возрастать. По мнению Э. Мэйо и его коллег, важную роль в этом сыграли моральные и психологические факторы - личные и групповые. американский менеджмент управление
Данная школа положила начало развитию идей о «человеке в организации», роли «человеческого фактора» в ней.
Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель - подчиненный»; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и его улучшение.
Один из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «человековедческие» дисциплины - психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др.
Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.
1.2 Особенности, характерные черты и методы управления в Американском менеджменте.
Основные особенности управления в американской компании:
- Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником.
- Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.
- Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.
- Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.
- Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.
- Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.
- Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.
- Развитая корпоративная культура.
- Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.
Наиболее известная компания, использующая принципы американской модели управления – это конечно же Макдональдс:
1) Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.
2) Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.
3) Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза».
4) Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя».
5) Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.
6) Перспектива карьерного роста в компании.
7) Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили).
8) Ответственность начальников за действия подчинённых.
Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.
Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.
Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.
Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:
а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента
1.3 Американская модель менеджмента в наши дни.
Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
Если говорить о годах 90-х, то здесь просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому - осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции.
Параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов- это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками 50-60-х годов, в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло.
Этим американский менеджмент отличался от европейского и японского (хотя и очень своеобразного в этом смысле) управления. Но сегодня демократизация управления, участие в управлении - это реальность.
Уже общепризнано – и в Европе, и в Японии, и в США - что за демократизированными, «партисипативными» формами управления - будущее. Этот феномен, по-видимому, будет обобщаться и осмысливаться в ближайшие годы специалистами по управлению.
Наконец, третья особенность управленческой мысли в 90-е годы - усиление международного характера управления. Вслед за переходом большинства постиндустриальных стран к открытой, экономике, резким повышением роли международной конкуренции и в то же время кооперации производства, развитием траснациональных корпораций и т.п. интернационализация управления ставит очень много новых вопросов перед управленческой теорией и практикой. Важнейшие из них - что есть общее и особенное в управлении, какие закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран, как наилучшим образом выполнять функции управления во внешнеэкономической деятельности, в чем состоят особенности национального стиля в управлении, в организационном поведении, насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов, как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде.
Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.
Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.
2 РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ
2.1 Исходные данные
Таблица 1 – Производительность участка
| Наименование показателей | Единица измерения | Числовые значения |
| Производительность цеха за год | Млн. т |
Таблица 2 – Планируемые невыходы на одного рабочего
| Наименование показателей | Единица измерения | Числовые значения |
| Продолжительность очередного отпуска | Календарных дней | |
| Дни болезни | День | |
| Прочие невыходы | День |
Таблица 3 – Данные по оплате труда
| Наименование профессии | Разряд | Тарифная ставка, руб/час | Премия, % | Доплаты, % |
| Машинист конвейера | III | 70,00 | ||
| Дробильщик | III | 70,00 | ||
| Крановщица | III | 70,00 | ||
| Технолог | VI | 80,00 |
Таблица 4 – Основные фонды предприятия (структурного подразделения)
| Наименование электрооборудования | Количество, ед. | Первоначальная стоимость, руб. | Годовая норма амортизации, % |
| Дробилка КСД-2200Гр-Д | |||
| Дробилка КМД-1750Т-Д | |||
| Грохот ГИТ-72М | |||
| Грохот ГИЛ-31 | |||
| Конвейер ленточный | 15516412,21 | ||
| Конвейер передвижной | 2460000,00 | ||
| Шкаф управления конвейера | 117175,03 | ||
| Пульт местного управления конвейера | 189774,02 | ||
| Всего | 86293361,26 |
Таблица 5 – Расход материалов
Таблица 5 – Расход материалов
| Наименование | Цена за единицу, Руб. | |
| ГИТ-72М Сито верхнее Сито нижнее | 5767,68 4063,20 | |
| ГИЛ-31 Сито нижнее | ||
| Итого | 14830,88 |
Таблица 6 - Потребители электроэнергии
| Наименование оборудования | Кол-во единиц оборудования, шт. | Мощность единицы электрообрудования, кВт |
| Дробилка КСД-2200Гр-Д | ||
| Дробилка КМД-1750Т-Д | ||
| Грохот ГИТ-72М | 2х22 | |
| Грохот ГИЛ-31 | 7,5 |
2.2 Характеристика структуры управления участком (подразделением)
Третья апатит-нефелиновая обогатительная фабрика (АНОФ-3) является подразделением, входящим в состав Акционерного Общества "Апатит" (АО "Апатит").
Территория промышленного района фабрики располагается в пригородной зоне городов Кировска и Апатиты. Расстояние от обогатительной фабрики до г. Кировска 8 км, до г. Апатиты-17 км и до посёлка Коашва – 26 км. Мощность фабрики по переработке руды определена в 15 млн. т в год.
Комплекс основных производственных переделов фабрики, обеспечивающих переработку руды и получение апатитового концентрата, включает:
– дробильное отделение, предусматривающее трехстадиальное дробление с предварительным грохочением руды в каждой стадии;
– систему конвейеров доставки дробленной руды до бункера мелкодробленой руды и бункер мелкодробленой руды;
Основной структурной единицей обогатительной фабрики является производственный цех.
Апатит-нефелиновая обогатительная фабрика – основное производственное структурное подразделение Кольского филиала акционерного общества «Апатит».
Апатит-нефелиновая обогатительная фабрика осуществляет обогащение апатит-нефелиновой руды, добываемой на рудниках КФ АО «Апатит» и производство апатитового и нефелинового концентрата
Основной структурной единицей обогатительной фабрики является производственный цех.
В организационной структуре предприятия можно увидеть, как располагаются рабочие и начальники предприятия. Рисунок 1
| Начальник дробильного отделения |
| Мастер |
| Заместитель начальника дробильного отделения |
| Рисунок 1 - Организационная структура цеха |
| Дробильщик |
| Машинист конвейера |
| Мастер дробильного отделения |
| Технолог |
Во главе отделения стоит начальник, который назначает мастеров. Он несет ответственность за результаты работы своего подразделения.
Начальник отделения участвует в разработке производственных планов и обеспечивает их выполнение, обеспечивает ведение работ в полном соответствии с технологическим процессом, обеспечивает правильную расстановку рабочих и содержание в исправном состоянии оборудования на участке, выполнение плана производства, осуществляет контроль за расходованием материалов, инструмента. Начальнику отделения предоставлено право поощрять и наказывать работников отделения, отстранять от работы лиц, допустивших нарушение правил охраны труда, техники безопасности и правил внутреннего трудового распорядка.
Мастер обеспечивает выполнение сменных заданий по объему производства, а также осуществляет контроль за соблюдением правил техники безопасности, за выполнением производственного плана и должностных обязанностей рабочими смены; за экономным расходованием материалов, инструментов, за состоянием трудовой дисциплины. Вносит предложения о премировании наиболее отличившихся работников, о переводе и увольнении отдельных рабочих, о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности лиц, нарушивших трудовую дисциплину, правила безопасности или же причинивших участку материальный ущерб.
Мастер выдает задания на смену бригадирам и отдельным рабочим, контролирует их выполнение лично, осматривает рабочие места в начале и конце смены, проверяет состояние средств безопасности и противопожарной защиты, производит расстановку рабочих и осуществляет инструктаж по технике безопасности непосредственно на рабочем месте. Он несет ответственность за выполнением сменных заданий и месячных планов производства, за состоянием техники безопасности и трудовой дисциплины на смене, за правильное использование оборудования, за рациональное использование материалов, инструментов и других материальных ресурсов.
Дробильщик разбивает и размалывает каменные и другие материалы вручную, на дробилках, дробильно-сортировочных установках.
Машинист конвейера управляет конвейерами, перегрузочными тележками, приводной станцией конвейера, следит за равномерной разгрузкой руды.
Технолог следит за выполнением всех процессов на производстве. Он контролирует не только изготовление, но и качество результатов деятельности. С появлением несоответствий данный специалист занимается поиском ошибки в технологических процессах.
2.3 Организация производства и труда на участке
Одна из функций управления промышленным предприятием - организация работы во времени, то есть выбор рационального режима работы в течение года, недели и суток для предприятия в целом и отдельных его структурных подразделений (цехов).
Организация производства - это комплекс мероприятий, направленных на рациональное сочетание процессов труда с вещественными элементами производства в пространстве и во времени с целью повышения эффективности,
то есть достижения поставленных задач в кратчайшие сроки, при наилучшем использовании производственных ресурсов.
Режим работы фабрики и ее цехов представляет одну из важных сторон организации производства, оказывает существенное влияние на использование во времени основных производственных фондов, особенно их активной части, а также на производительность труда рабочих.
Режим работы определяет: число рабочих смен в течение суток, продолжительность рабочей смены в часах и длительность междусменных перерывов, продолжительность рабочей недели (число рабочих и выходных дней), общее число рабочих дней в течение календарного периода (месяца, года), число рабочих недель в году, время производительной работы и время перерывов в течение календарного периода времени (месяца, года).
Различают годовой и суточный режим работы обогатительной фабрики. Годовой режим работы в зависимости от числа рабочих дней в неделе может быть прерывным или непрерывным.
Непременным условием сохранения и повышения работоспособности человека принято считать установление оптимального для конкретных условий чередования времени работы и отдыха. Это достигается составлением календарных графиков выходов рабочих на работу на каждый месяц. Определяющее влияние на выбор варианта графика оказывают установленный режим работы обогатительной фабрики и ее подразделений, а также физиологические закономерности изменения работоспособности человека в различное время суток и в течение недели.
При составлении графиков выходов необходимо соблюдать определенные требования: должен быть сохранен годовой номинальный и месячный баланс рабочего времени с учетом установленной законом продолжительности рабочей недели, должен наблюдаться четко выраженный цикл графика (число календарных дней, в течение которых завершается работа рабочего во всех установленных в течение суток сменах).
Работа на обогатительной фабрике на основных участках осуществляется в непрерывном режиме работы.
Дробильщики и машинисты конвейеров работают в непрерывном режиме.
Продолжительность рабочей смены - 12 часов. Продолжительность междусменного отдыха -36 часов.
Продолжительность еженедельного непрерывного отдыха не менее -42 часов
Число смен в сутки - 2 смены
1смена: начало рабочего дня 07.45
Окончание рабочего дня 19.45
2 смена: начало рабочего дня: 19.45
Окончание рабочего дня: 07.45
Таблица 7 – График выходов дробильщиков
| Профессия | бригада | Числа месяца | Итого | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Дробильщик | А | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | |||||||||||||||||
| Б | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | ||||||||||||||||||
| В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | |||||||||||||||||
| Г | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В |
Условные обозначения:
1(день), 2(ночь)– номера смен, В - выходные.
Таблица 8 – График выходов машинистов конвейеров
| Профессия | бригада | Числа месяца | Итого | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Машинист конвейеров | А | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | ||||||||||||||
| Б | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | |||||||||||||||
| В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | ||||||||||||||
| Г | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | ||||||||||||||
| Д | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В | В |
2.4 Расчет технологической себестоимости производственного процесса
2.4.1 Расчет численности технологического персонала
Различают явочную и списочную численность персонала. Явочная численность – наиболее показательная характеристика, которая учитывает число лиц, фактически приступивших к работе. Здесь не учитываются сотрудники, по каким-либо причинам отсутствующие на рабочем месте (находящиеся в отпуске, в том числе декретном, учебном, очередном и так далее, на больничном, в командировке, на выполнении обязанностей государственного значения, в прогулах). Под списочной численностью сотрудников понимается их общее количество в организации. В расчет списочной численности работников входят как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам:
– фактически явившиеся на работу вне зависимости от того, работали они или нет по причине простоя;
– работавшие в командировках;
– нетрудоспособные, не явившиеся на работу;
– выполняющие государственные или общественные обязанности вне места работы
Для расчета списочной численности персонала используется формула:
Чсп.= Чяв.* n* s * Ксп.с. (1)
где Чсп. – списочная численность рабочих, она определяется в целых числах и записывается в штатное расписание;
Чяв – явочная численность в смену;
n – количество рабочих мест;
s – количество смен в сутки (в соответствии с графиком выходов работников)
Ксп.с. – коэффициент списочного состава из таблицы
Прежде всего, для расчета коэффициента списочного состава необходимо определить количество рабочего времени на одного работника за год. Для этого составляется баланс рабочего времени. Баланс рабочего времени на предприятии — это система показателей, отражающая использование рабочего времени за определенный календарный период (как правило 1 год). Баланс рабочего времени может быть рассчитан как в целом по предприятию, так и по цеху, участку или даже группе рабочих, но, как правило, на промышленных предприятиях баланс рабочего времени рассчитывается на одного среднесписочного рабочего.
Баланс рабочего времени составляется в соответствии с режимом работы предприятия.
Таблица 9 - Проектируемый баланс рабочего времени
| Элемент баланса рабочего времени | Дробильщики | Машинисты к-ра, технологи, крановщицы |
| Календарное число дней в году | ||
| Число нерабочих дней подразделения | х | х |
| Номинальный фонд рабочего времени (Число рабочих дней подразделения) | ||
| Планируемые невыходы рабочего в течение года, в т.ч.: | ||
| Очередной отпуск в рабочих днях | ||
| Выходные дни | ||
| Праздничные дни по календарю | х | х |
| Дни болезни | ||
| Выполнение общественных и государственных обязанностей | ||
| Прочие невыходы (командировки и т.д.) | ||
| Эффективный фонд рабочего времени (Количество рабочих дней в год в среднем на рабочего) | ||
| Продолжительность рабочего дня в часах (в соответствии с режимом работы работника) | ||
| Годовой фонд времени работника (количество рабочих часов в год в среднем на одного человека) (в соответствии с режимом работы работника), час. | ||
| Коэффициент списочного состава | 2,73 | 2,83 |
Основная цель составления баланса рабочего времени — определение плановой численности рабочих
Число рабочих дней отпуска для дробильщиков рассчитывается: 52 – 52:7*2 = 37 рабочих дней, для машинистов конвейера, технолога, крановщицы: 59-59:7*2=42 рабочих дня.
Выходные дни работника при сменной работе и 12-часовом рабочем дне считаются следующим образом: 365: 2 = 182
Определяем списочную численность дробильщиков, машинистов конвейера, технологов, крановщиц по формуле:
Чсп.= Чяв.* n* s * К сп.с. (1), [236]
где Чсп. – списочная численность;
Чяв – явочная численность в смену;
n – количество рабочих мест;
s – количество смен в сутки (в соответствии с графиком выходов работников)
К сп.с. – коэффициент списочного состава из таблицы
Чсп.= 3*1*2*2,73=16,38=17 человек (дробильщики)
Чсп.= 1*1*2*2,83=5,66=6 человек (технологи)
Чсп.= 1*1*2*2,83=5,66=6 человек (крановщицы)
Чсп.= 4*1*2*2,83=22,64=23 человека (маш. конвейера)
На основании расчета списочного состава рабочих составляем штатное расписание.
Штатное расписание — нормативный документ предприятия, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности.
Таблица 10 – Штатное расписание дробильного цеха
| Наименование профессии рабочих | Тарифный разряд | Списочная численность рабочих, чел. | Тарифная ставка, руб. |
| за час | |||
| Дробильщик | 70,00 | ||
| Технолог | 80,00 | ||
| Машинист конвейера | 70,00 | ||
| Крановщица | 70,00 | ||
| Всего | х | х |
Расчет фонда оплаты труда
Действующим законодательством предусматривается сдельная и повременная оплаты труда.
Важнейшим направлением деятельности бухгалтерии любого предприятия, как в России, так и за рубежом, является учет заработной платы работников предприятия. Этот участок работы является одним из наиболее трудоемких и ответственных в работе бухгалтера. Учет труда и заработной платы по праву занимает одно из центральных мест во всей системе учета на предприятии. Он должен обеспечить оперативный контроль над количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера
Повременная форма оплаты труда, такая форма при которой заработная плата рабочему начисляется по тарифной сетке (ставка тарифная) за фактически отработанное или рабочее время. Фонд оплаты труда включает в себя все виды платежей, произведенные сотрудникам предприятия за определенный период времени из бюджета предприятия. Это заработн<