Последняя тема, которую следует обсудить: то отношение к работе, на которое готовы и способны различные участники проектной команды.
Характер отношения участников команды сильно зависит от того, к какой категории из ранее обсуждавшихся принадлежит проект; например, если всем становится ясно, что они участвуют в «самоубийственном» проекте, вряд ли они будут физически и эмоционально напрягаться больше, чем это необходимо. Даже если руководство настаивает на необходимости длительной сверхурочной работы, можно будет обнаружить, что участники команды проводят вечерние часы и выходные (то самое время, когда высшее руководство, навязавшее сверхурочную работу, само отсутствует), звоня приятелям по телефону, строча письма своим семьям или сидя вокруг кофейного автомата и обмениваясь последними сплетнями.
Аналогично, в «отвратительном» проекте отношение его участников диктуется менеджером проекта, или, по крайней мере, сильно зависит от его требований. Мой опыт говорит, что менеджер такого проекта сам должен проявлять такое же отношение к работе, какое он требует от остальных; если проектная команда все субботы и воскресенья проводит в офисе, он должен быть вместе с ними и пощёлкивать кнутом при необходимости.
Что же касается проектов «камикадзе» и «невыполнимая миссия», а также безнадёжных проектов, которые вообще невозможно отнести к какой-либо одной определённой категории, то для них очень важно, чтобы у менеджера проекта было реалистичное представление о тех пределах, в которые укладывается отношение участников команды к проекту; и, кроме того, важно, чтобы любой участник проекта, которому в перспективе придётся пожертвовать своей личной жизнью на ближайшие несколько месяцев, знал, может ли он рассчитывать на такое же отношение к работе со стороны своих коллег.
Самое лучшее, если каждый участник проекта честно и объективно оценит свои возможности. Может случиться так, что кто-то скажет: «Я готов работать на все 100%, но моя сестра собирается выйти замуж в июне, как раз перед завершением проекта, и мне придётся взять отпуск на три недели. Я очень сожалею, но её свадьба – самое важное событие в моей жизни.» Поскольку остальные участники проекта даже не знакомы с его сестрой, они могут счесть такое исчезновение в критический заключительный период разработки чересчур легкомысленным, но по крайней мере этот участник команды честно сказал о своих намерениях. Однако, менеджер «отвратительного» проекта может крайне негативно отнестись к такому заявлению, и сказать, что такой вариант неприемлем. Что ж, это тоже в порядке вещей – если происходит в самом начале проекта. Участнику проектной команды при этом необходимо выбрать одно из двух: если свадьба сестры для него важнее, то лучше сразу и без особого ущерба выйти из проекта, чем позже оказаться в критическом положении.
К сожалению, далеко не каждый способен запланировать все, что может повлиять на его участие в проекте. Обычный участник команды может пообещать 100-процентное участие в проекте, однако если его ребёнок заболеет и попадёт в больницу, все обещания будут нарушены. Кроме того, разумеется, у каждого участника есть шанс выиграть главный приз какой-нибудь лотереи и получить раз в жизни уникальный шанс отправиться всей семьёй на Таити, … и кто знает, какие ещё непредвиденные события могут заставить нарушить данные обещания? Кстати, это хорошая причина для формирования небольших проектных команд и краткосрочных планов. Команда из 5 человек, работающая над 6-месячным проектом, гораздо меньше подвержена воздействию всяких непредвиденных событий, чем команда из 30 человек, работающая 3 года. Многие люди вступают в брак, у них есть дети и другие многочисленные заботы; если связанные с этим проблемы и можно иногда отодвинуть на несколько недель или даже месяцев, то уж никак не на три года. Бессмысленно требовать от кого-либо предвосхищения всех возможных ситуаций, но для менеджера проекта вполне по силам составить себе реалистичное представление относительно ожидаемой степени участия в проекте для каждого его участника. Если двухнедельное отсутствие на работе из-за свадьбы вашей сестры будет рассматриваться как государственная измена, то лучше всего знать об этом заранее.
Для каждого участника проекта также очень важно знать, как относятся к своей работе все остальные участники. Как сделать информацию об участии и личном вкладе каждого в проект общедоступной – это забота менеджера проекта.
Заключение
Сказанное в данной главе отнюдь не является каким-либо конкретным руководством по управлению, планированию или выполнению безнадёжных проектов. Затронутые здесь проблемы достаточно сложным образом пронизывают многие аспекты нашей жизни. Даже если безнадёжный проект будет следовать всем правилам, касающимся проектирования, кодирования и тестирования систем ПО, эти проблемы вполне могут похоронить его.
Итак, если мы уже идентифицировали ключевых игроков в проекте, определили категорию проекта и степень возможного участия в проекте каждого члена команды, то теперь самое время перейти к реальной работе над проектом. Она начинается с решения такой большой проблемы, как переговоры, которая будет обсуждаться в следующей главе.
ГЛАВА 3.
ПЕРЕГОВОРЫ
«Сделка – это сама сущность соглашения между неприятелями… разве все люди не стараются снизить цену того, что они приобретают? Я утверждаю, что даже дружеская сделка – это объявление войны».
Лорд Байрон, Письмо, 14 июля 1821 года.
Если вы являетесь менеджером безнадёжного проекта, то очень легко предсказать результат переговоров относительно бюджета, срока и ресурсов: вы проиграете. Это практически неизбежно, поскольку такие переговоры имеют место в самом начале проекта (или даже до его официального начала), когда владелец проекта/заказчик ни интеллектуально, ни эмоционально, ни политически не расположен воспринимать те неприятные для него контрпредложения, с которыми выступает менеджер. Более разумные переговоры могут иметь место за месяц или два до срока завершения проекта, когда новый менеджер проекта может в качестве обязательного условия своего назначения потребовать, чтобы все трезво оценили невозможность выполнения первоначальных планов и бюджета и реализации требуемой функциональности.
Никто из нас, видимо, не хотел бы оказаться в таком малоприятном положении. Поэтому, несмотря на сосредоточенность данной главы на разумных переговорных стратегиях, я, тем не менее, стараюсь не уходить от решения проблемы, с которой сталкивается большинство из нас: каким образом в самом начале проекта добиться нормальных условий его выполнения? Увы, но в этой главе вы не найдёте никаких волшебных секретов; мрачная реальность такова, что в результате переговоров вы, скорее всего, окажетесь в проигрыше. Однако все же полезно разбираться в некоторых хитростях политических игр и уметь извлекать из них выгоду, а также в тех возможностях, которые следует изучить, если вы столкнулись с совершенно нереальными сроками, бюджетом и/или ограничениями на формирование проектной команды.
В данной главе я исхожу из предположения, что вы так или иначе участвуете в переговорах по поводу безнадёжных проектов, планов и т.д. Если вы технический специалист, то ваше участие может и не быть непосредственным – например, вы можете консультировать менеджера проекта и готовить для него необходимую информацию с тем, чтобы он мог проводить переговорные баталии на более высоком уровне. Однако, как напомнил мне недавно Doug Scott, даже менеджер проекта может оказаться на вторых ролях, поскольку все переговоры проводятся от его имени менеджером более высокого уровня.
Единственной и самой большой помехой для меня в безнадёжных проектах было моё собственное руководство. Необходимо знать, какую позицию оно обычно занимает в переговорном процессе, и если руководство чересчур увлекается политическими играми, лучше держать его подальше от проекта.
Нормальные переговоры
Заявление о том, что мы в самом деле знаем, как точно оценить сроки, бюджет и ресурсы какого-либо нетривиального проекта, наверняка вызовет бурные дебаты между различными группами софтверных профессионалов и менеджеров. Наши результаты, полученные в течение ряда лет, вряд ли будут слишком убедительными; с другой стороны, многие могут заметить, что проблемы, возникающие при оценке, являются результатом политических игр, связанных именно с безнадёжными проектами, которые мы обсуждаем в данной книге. Однако, в большинстве крупных организаций могут припомнить дюжину-другую проектов, в которых команда разработчиков сама планировала, составляла бюджет и твёрдо обещала создать в этих условиях функционально полную систему; потом все эти обещания лопались как мыльный пузырь, и в результате не получалось вообще ничего. Поэтому нет ничего удивительного, что во многих таких организациях пользователи и высшее руководство, не отвлекаясь на переговорные процессы, просто навязывают жёсткие сроки и бюджеты типа «сделай-или-умри». Таково происхождение многих безнадёжных проектов.
Сказанное вовсе не означает, что мы не должны прилагать никаких усилий к получению «разумных» оценок, которые можно было бы использовать во время предварительных переговоров по проекту. Крайне важно, чтобы менеджер проекта избежал соблазна пойти по пути наименьшего сопротивления и принять любые начальные условия безнадёжного проекта как указ свыше. Одним из общих признаков того, что проектная команда приняла стиль поведения «самоубийственного» проекта (который обсуждался в предыдущей главе) является позиция, выражаемая менеджером проекта (и разделяемая участниками команды), которая заключается в следующем: «Мы не имеем представления, сколько времени реально потребует этот проект, да это и не имеет значения, поскольку нам уже сообщили конечный срок. Таким образом, нам придётся работать семь дней в неделю и 24 часа в день, пока мы не свалимся от изнеможения. Пускай нас ругают и колотят, но мы не в состоянии прыгнуть выше головы…»
Я не собираюсь долго обсуждать различные методы оценки; если у менеджера проекта нет никакой квалификации или опыта в оценке, то безнадёжный проект – совсем неподходящее место, чтобы начинать обучение таким методам. Позволю себе все же отметить некоторые полезные и доступные ресурсы, которые имеются в данной области:
13) Средстваоценки,являющиесякоммерческимипродуктами – такие, как SLIM (Quantitative Systems Management), ESTIMACS (Computer Associates) и CHECKPOINT (Software Productivity Research (SPR)). Глава SPR Capers Jones, «гуру» в области метрик ПО, оценивает рынок средств оценки проектов примерно в 50 продуктов. Эти продукты нельзя назвать совершёнными, и все они требуют от пользователя высокого уровня квалификации (здесь, как и в других областях деятельности, действует принцип «мякину заложишь – мякину получишь»). В лучшем случае с помощью таких продуктов можно получить оценку с точностью с точностью ±10%. Даже если точность будет ±50%, чем иметь дело только с продиктованными политикой требованиями, с которыми приходится справляться менеджеру проекта и которые на 1000% выходят за пределы возможностей проектной команды.
14) Динамические модели систем – разработано множество имитационных моделей, которые позволяют исследовать нелинейные зависимости между различными факторами, влияющими на динамику проектных процессов. Например, если частью стратегии безнадёжного проекта является требование сверхурочной работы участников проекта со стороны менеджера, каков будет эффект через несколько недель или месяцев? Естественно предположить, что по сравнению с нормальным восьмичасовым рабочим днём «отдача» увеличится, однако наиболее опытный менеджер проекта также отметит, что производительность (измеряемая в количестве функциональных точек в день, строках кода в час и т.д.) по мере накопления усталости будет постепенно снижаться. Кроме того, возрастёт количество ошибок, что, очевидно, повлияет на трудоёмкость тестирования и отладки. И, если сверхурочная работа будет продолжаться достаточно долго, то проектная команда просто окажется на грани истощения. Из всех имитационных моделей, которые я видел, наилучшей представляется модель, описанная в [1], которая реализована на языках DYNAMO и iThink.
15) На тему об оценке проектов написано множество книг. Лучше всего начать с книги Барри Боэма [2]; отметим также, что его модель COCOMO, разработанная в начале 80-х годов, была позднее модифицирована в модель COCOMO-2 [3]. Другой классической работой является книга Фреда Брукса [4], также недавно переизданная с учётом современной технологии и практики разработки ПО. Ещё одна новая книга, которую можно рекомендовать – это работа Джима Маккарти [5].
16) Сам процесс оценки достаточно изучен и документирован, и организации, подобные Software Engineering Institute (SEI), уже опубликовали различные руководства и отчёты [6,7], которые могут помочь при выполнении оценки проектов.
17) Такие распространённые методы, как прототипирование, также могут использоваться для оценки критичности тех или иных проектных ограничений для всей разрабатываемой системы в целом. Этот подход ни в коем случае не может служить «защитой от дурака», но, тем не менее, он позволяет привнести немного здравого смысла в проектную команду и окружающих её менеджеров и заказчиков. Если руководство хочет, чтобы команда из трех разработчиков написала миллион строк кода за 12 месяцев, то следовало бы в течение первого месяца разработать небольшой прототип будущей системы, который, по крайней мере, позволит грубо оценить производительность проектной команды, а также реализуемость проекта в целом.
Допустимые компромиссы
Предположим, что проектная команда подготовила «разумную» оценку плана, бюджета и персонала, требуемых для безнадёжного проекта, и руководство готово пойти на некоторые переговоры перед тем, как принять окончательное решение. Наиболее вероятно, что руководство объявит первоначальную оценку «неприемлемой» и выдвинет свои требования, которые окажутся гораздо более жёсткими. Как в этом случае следует поступить менеджеру проекта?
Как отметил автор и консультант John Boddie, очень важно, чтобы все согласились с наличием более чем одного возможного «сценария» для проекта. Для проведения переговоров нелишними будут такие вопросы, как «обанкротится ли организация, если система будет готова не к 1-му сентября, а к 5-му?» или «все хотят, чтобы работа была сделана хорошо, быстро и дёшево. Все знают, что реально можно выполнить только два требования из трех. Какие именно два для вас важнее?».
Если контрпредложение со стороны высшего руководства или заказчика содержит только одну «переменную», менеджер проекта может оценить влияние остальных переменных. Например, если первоначальная оценка менеджера проекта заключается в том, что проект потребует 12 месяцев на реализацию, трех разработчиков и бюджет 200.000$, вполне вероятно, что первой реакцией руководства будет: «Вздор! Нам нужно, чтобы система была готова и работала через шесть месяцев!» На первый взгляд, очевидный способ сделать это заключается в увеличении штата и/или бюджета (например, увеличить зарплату, чтобы привлечь более продуктивных программистов).
С другой стороны, Фред Брукс уже более 20 лет назад отмечал, что зависимость между количеством разработчиков и временем разработки носит нелинейный характер; поэтому термин «человеко-месяц» был объявлен мифом. Разумеется, практически все зависимости между ключевыми переменными проекта являются нелинейными и зависящими от времени. Вследствие эффекта «обратной связи», возникающего в результате многих решений руководства, изменение одной переменной (например, увеличение штата) повлияет со временем не только на другие переменные (такие, как продуктивность), но и на собственное первоначальное значение – например, увеличение штата может отрицательно повлиять на моральное состояние команды, что, в свою очередь, может увеличить текучесть рабочей силы в проекте и в конечном счёте снизить численность персонала.
Упомянутые выше динамические модели систем как раз отражают сущность этих нелинейных и нестационарных зависимостей; их характер является, к тому же, причиной использования различных коммерческих средств оценки, описанных выше. Следует отметить, что математической основой этих динамических моделей являются, как правило, нелинейные дифференциальные уравнения, в которых большинство из нас не слишком хорошо разбирается. Аналогично, коммерческие средства оценки выполняют сложные расчёты с учётом множества параметров; попытка сделать такую работу на интуитивном уровне, основываясь только на своём замечательном чутьё, приведёт, скорее всего, к грубым ошибкам.
К сожалению, именно в таком положении оказывается большинство менеджеров безнадёжных проектов. Отчасти это объясняется самой природой переговорного процесса (напоминающего игру под названием «Испанская инквизиция», которая будет обсуждаться ниже); однако, причиной может быть отсутствие адекватных средств оценки и соответствующего опыта во многих организациях. Если этой проблемой ранее не занимались, то тем более бесполезно пытаться решать её во время безнадёжного проекта. Если в организации привыкли к торопливости и небрежности в количественной оценке проектов, то менеджеру безнадёжного проекта вряд ли удастся выбить 10.000$ на приобретение достаточно сложного средства оценки.
Итак, что же делать в такой ситуации менеджеру? В крайнем случае, менеджеру остаётся осознать тщетность усилий и отреагировать соответственно; такая ситуация будет детально обсуждаться ниже в подразд. 3.5. Однако, в менее сложной ситуации существуют два возможных варианта действий:
18) Если требования пользователей или высшего руководства включают изменение одной из переменных проекта в пределах 10%, его можно компенсировать пропорциональным изменением одной из остальных переменных. Так, например, если руководство хочет сократить срок разработки на 10%, следует увеличить на 10% состав проектной команды. Вряд ли это будет точной компенсацией, но достаточно хорошо в первом приближении, и, как правило, это все, что вам удастся сделать в процессе переговоров.
19) Если изменение одной переменной выходит за пределы 10%, следует исходить из предположения, что обратное воздействие на какую-либо одну из оставшихся переменных будет квадратичным. Так, предположим, что руководство хочет наполовину уменьшить срок разработки, с 12 месяцев до 6. Вместо того, чтобы удваивать состав проектной команды, менеджеру следует увеличить его в 4 раза – или увеличить в 4 раза бюджет, чтобы нанять суперпрограммистов, которые умеют кодировать одновременно обеими руками. В отсутствие формальной модели оценки невозможно определить, насколько эта грубая эвристика будет соответствовать конкретной ситуации, но во всяком случае это лучше, чем оказаться в ловушке или придерживаться линейной зависимости между временем и людьми. К сожалению, «квадратичный» вариант достаточно трудно отстоять, и, скорее всего, «наглые» требования менеджера проекта будут отвергнуты, однако в случае хотя бы минимальной удачи менеджер все равно может оказаться в лучшем положении, чем при «линейном» варианте.
Переговорные игры
Переговоры – это игра, она имеет место во всех софтверных проектах. Переговоры в безнадёжных проектах характерны тем, что ставки гораздо выше, эмоции перехлёстывают через край, а запросы противоположной стороны (в терминах плана, бюджета и т.д.) обычно доходят до такой крайности, что могут превысить любой «запас прочности». В обычном проекте, например, самый очевидный запас прочности – это сверхурочное время. Даже если менеджер проекта оказался вынужден принять под давлением жёсткий график и урезанный бюджет, успеха все равно можно будет добиться, уговорив проектную команду работать сверхурочно от 10 до 20 часов в неделю в течение нескольких заключительных месяцев проекта. Эти дополнительные усилия никак не отражаются в официальной статистике, поскольку программисты ничего не получают за сверхурочную работу, поэтому менеджер в конце проекта выглядит героем.
Однако, в безнадёжном проекте небольшого количества сверхурочного времени обычно явно недостаточно, чтобы достичь тех впечатляющих результатов, которые требует руководство. Кроме того, пользователи и высшее руководство не столь наивны – они знают, что может потребоваться сверхурочная работа, и учитывают её в своих собственных оценках графика выполнения проекта – лишая таким образом менеджера возможности использовать этот свободный ресурс. Правда, менеджеры-ветераны подобных переговоров должны иметь запасные карты в рукаве, которые могут пойти в ход в начале переговоров.
В самом плохом положении находится неопытный менеджер; в худшем случае он даже не представляет, что его последний успех мог быть достигнут только благодаря тому, что проектная команда добровольно согласилась на большую сверхурочную работу, чтобы уложиться в сжатые до безобразия сроки. В свою очередь, такой смехотворный план мог быть навязан проектной команде именно из-за неопытности менеджера в области проектных оценок и переговоров.
Консультант в области менеджмента Rob Thomsett в своей замечательной статье [8] определил наиболее общие варианты переговорных игр; наиболее распространённые из них приведены ниже:
20) Удвой и добавь ещё – эта уловка используется в проектах, начиная с египетских пирамид, если не раньше. Используйте любые методы оценки, оказавшиеся под рукой, затем полученную «разумную» оценку удвойте и для большей надёжности добавьте ещё три месяца (или три недели, или три года, в зависимости от масштаба проекта). Главная проблема такой стратегии заключается в том, что она прямиком ведёт к самому жёсткому ограничению, связанному с безнадёжными проектами: сжатым срокам.
21) Обратное удвоение – как было отмечено ранее, руководство может быть вполне осведомлено о попытках менеджеров проектов «раздуть» свои оценки, используя предыдущую стратегию. Одна из причин такой проницательности заключается в том, что высшее руководство во многих организациях – это бывшие менеджеры проектов в области информационных технологий, поэтому они хорошо разбираются в таких играх. В результате они берут те начальные оценки, которые им дают менеджеры проектов, и автоматически урезают их наполовину. Беда несчастному неопытному менеджеру, который даже не знает, что его подозревают в удвоении своих начальных оценок!
22) «Угадай число, которое я задумал» – такую игру я освоил в одном из моих первых проектов, когда был ещё молодым программистом. У пользователя или руководителя высокого уровня есть своя «приемлемая» оценка для сроков, бюджета и/или других аспектов переговоров, но они отказываются чётко её сформулировать. Когда менеджер проекта предлагает свою оценку сроков и бюджета, пользователь или руководитель попросту качает головой и говорит: «Нет». Такой ответ подразумевает: «Это слишком много – попробуй угадать ещё раз». Незадачливый менеджер в конце концов (иногда после полудюжины попыток!) приходит с нужной оценкой, но поскольку теперь это его оценка, ему впоследствии и придётся отвечать за неё.
23) Двойной плевок пустышкой – «пустышкой» (dummy) на австралийском сленге называется детская соска, и «выплюнуть пустышку» означает, что ребёнок настолько расстроен и рассержен, что выплёвывает свою соску. Thomsett использует это как метафору, чтобы описать такую ситуацию в процессе переговоров, когда руководитель высокого уровня впадает в буйное неистовство, когда менеджер проекта в первый раз докладывает свои предложения по плану и бюджету. Дисциплинированный менеджер поспешно удаляется, затем снова возвращается с пересмотренной оценкой, а руководитель снова закатывает истерику – получается в точности «двойной плевок пустышкой». Идея заключается в том, чтобы запугать и затерроризировать менеджера до такой степени, чтобы он согласился с чем угодно, лишь бы избежать ещё одной вспышки раздражительности.
24) Испанская инквизиция – такое случается, когда менеджер проекта приходит на совещание руководителей высшего уровня, совершенно не представляя, что от него потребуют дать «немедленную оценку» безнадёжному проекту. Представьте себе комнату, полную ворчливых вице-президентов, которые пристально смотрят на вас, в то время как директор грозным тоном спрашивает: «Итак, Смит, когда же, по вашему мнению, мы получим эту систему? Я уже доложил всему руководству, что она будет готова к середине марта – вы же не собираетесь подвести меня, не так ли?» Если у вас хватит смелости возразить, что более реальный срок – середина ноября, тогда дюжина инквизиторов обрушится на вас с вопросами относительно вашего интеллекта, полномочий, лояльности и, возможно, даже религиозных убеждений.
25) Игра на понижение – по мере роста тенденции к использованию аутсорсинга во многих организациях такая игра становится все более распространённой; она также часто имеет место в ситуации, когда организация-разработчик ПО проигрывает своим конкурентам борьбу за право разработки системы для организации-клиента. Эта игра достаточно очевидна: заказчик (или, в некоторых случаях, представитель службы маркетинга организации-разработчика) говорит менеджеру проекта, что один из других претендентов на проект предложил более короткий срок разработки и/или более скромный бюджет. Это вынуждает менеджера проекта не только ответить на вызов конкурента (который может быть вполне реальным, а может и нет), но и превзойти его, чтобы повысить свои шансы на заключение контракта. Одним из вариантов такой игры является случай, когда клиент даёт понять, что он не исключает возможность, что проект вообще не состоится; при этом организация-разработчик, которая во что бы то ни стало стремится заполучить этот проект (возможно, потому, что он служит карьерным целям вице-президента по информационным технологиям), постарается выдвинуть такие заманчивые для клиента предложения, чтобы наверняка гарантировать их принятие. Разумеется, это означает, что, как правило, один или более членов IT-иерархии знают, что эти предложения чрезмерно оптимистичны или просто явно лживы. Такие действия, в свою очередь, ведут к описанным ниже играм «Месть» и «Китайская пытка водой».
26) Месть – эту игру иногда затевает против своего руководства менеджер проекта: хотя он с самого начала знает, что предложения по срокам и бюджету нереалистичны, он нарочно соглашается с ними, полагая, что к тому моменту времени, когда их нереалистичность станет, наконец, очевидной для всех (например, за неделю до окончания проекта), клиент уже не сможет ничего изменить. Однако эта игра достаточно опасна, поскольку клиент может задуматься, стоит ли ему так рисковать своими деньгами. Если организация-разработчик уже заработала не слишком хорошую репутацию предыдущими аналогичными проектами, клиент может вообще отказаться от проекта и списать свои расходы в убыток. Но все же имеется вероятность, что отказаться от безнадёжного проекта сразу же не удастся, поскольку он обычно связан с целями бизнеса и политическими реалиями, которые невозможно обойти. Тем не менее, это не помешает заказчику найти способ отомстить за ту игру, которую с ним сыграли, и наиболее очевидной формой такой мести будет увольнение менеджера проекта. Точно так же его может подставить собственное руководство (которое в первую очередь виновато в нереальных условиях безнадёжного проекта), чтобы списать на него свою вину. Все могут подумать, что виной всему является некомпетентность менеджера проекта; наймут другого менеджера, примут (или нет) более реалистичные сроки и бюджет, и проект продолжится. Тем временем, разумеется, никто и не подумает ослабить пресс сверхурочной работы, который давит на участников проектной команды.
27) Китайская пытка водой – в отличие от предыдущей игры ва-банк, связанной с высоким риском, данная игра заключается в том, что плохие новости преподносятся заказчику и/или высшему руководству маленькими порциями. Вообразите, например, такую ситуацию, когда разумная оценка срока выполнения проекта, сделанная менеджером, составляет 12 месяцев; по его мнению, при помощи сверхурочной работы и разного рода чудес проект можно попытаться закончить за 6 месяцев, однако руководство настаивает на 4-х месяцах. Менеджер нехотя уступает и устанавливает для проекта последовательность «контрольных точек» – например, новая версия прототипа системы должна предъявляться заказчику каждую неделю. Первое предъявление окажется опоздавшим на один день, однако менеджер докажет, что для данной работы задержка может составлять от 14 до 20% (в зависимости от того, сколько дней в неделю работает команда – 5 или 7); отсюда, по его мнению, следует, что срок разработки заключительной версии системы также может быть отодвинут на 14-20%. На такой ранней стадии проекта руководство отказывается пойти на уступки, но когда вторая контрольная точка также окажется сдвинута на день (что означает общую задержку в два дня в течение двух недель), менеджер вновь повторит свои аргументы. Кап, кап, кап; это похоже на китайскую пытку водой – одной единственной плохой новости недостаточно, чтобы сразить вас, но все вместе могут оказаться роковыми.
28) Туманы и миражи – горе тому несчастному менеджеру проекта, вице-президент которого нанял консультанта по метрикам с моделью оценки, в которой никто ничего не понимает. Метрики ПО в конечном счёте представляют собой статистику, а модели оценки основываются, как правило, на сложных математических зависимостях. Когда они попадают в руки человека неопытного, наивного или преследующего определённые политические цели, эти средства могут быть использованы для «доказательства» корректности любой произвольной оценки. Все это вдвойне опасно, если источником этих метрик является поставщик, пытающийся доказать, что безнадёжный проект преуспеет благодаря фантастической производительности его CASE-средств, средств визуального программирования или новейшей методологии разработки ПО.
29) Спрятанное качество – это одна из наиболее хитрых игр, в ней могут участвовать (в конструктивной или деструктивной манере) хорошо информированные менеджеры проектов, менеджеры высокого уровня по информационным технологиям и/или заказчики. На самом деле все очень просто: как менеджер проекта, я могу предоставить пользователю бесконечно большое количество программ за нулевое время, пока их не нужно реально эксплуатировать. Разумеется, было бы глупо предлагать такой экстремальный сценарий, однако, суть заключается в том, что качество ПО (выражаемое в количестве ошибок, переносимости, сопровождаемости и т.д.) – это одно из «измерений» проекта, которое нужно учитывать во время переговоров по срокам, затратам, персоналу и другим ресурсам. Некоторые заказчики слишком неопытны, чтобы понимать это, а другие не собираются принимать в расчёт длительную перспективу: «Мне все равно, будет ли система работоспособна через два года, поскольку за это время возможности для бизнеса могут кардинально измениться, да и я сам, в любом случае, буду другим. Что меня действительно беспокоит – это чтобы система была готова через три месяца и работала после этого 12 месяцев». Если политика оказывает достаточно сильное давление на принимаемые решения, то нетрудно обнаружить IT-менеджеров и менеджера проекта, готовых согласиться с такой позицией; гораздо менее вероятно, чтобы с ней могли соглашаться технические специалисты. В самом лучшем варианте такая «игра» отражает стратегию «достаточно хорошего» (good-enough) ПО, которую я описал в [9]; в худшем виде она носит такой же жульнический характер, как и некоторые другие упомянутые выше политические игры.
Стратегии переговоров
Что следует предпринять, если вы оказались втянуты в одну из описанных выше политических игр? Это в равной степени важно, даже если вы не являетесь их непосредственным участником, а наблюдаете со стороны – например, в качестве технического специалиста-участника проектной команды – все происходящие вокруг вас игры по поводу сроков, функциональности и бюджета. Thomsett высказывает интересную мысль, что все мы обучаемся этим политическим играм от наших наставников, менеджеров и «старейшин» политической культуры своей организации; поэтому, даже если мы сами не можем избежать этих игр, возможно, нам удастся уберечь от них своих подчинённых в надежде, что все эти политические игры сами по себе отомрут через поколение или два.
Это, конечно, было бы просто замечательно, но, к сожалению, я не столь оптимистичен. Иногда мне кажется, что политика заложена в нас на генетическом уровне, в коде ДНК. Даже если положение и не такое удручающее, реалии таковы, что политические игры, подобные описанным в этой главе, всегда вокруг нас; софтверные проекты вовсе не являются в этом смысле чем-то уникальным, и каждый из нас в течение своей жизни оказывался втянутым в те или иные игры. Даже если предположить, что такие игры нетипичны для софтверных проектов, все равно наша профессия достаточно мобильна для того, чтобы любая организация почти наверняка в какой-либо период времени оказалась «инфицирована» чересчур политизированными менеджерами, поставщиками и специалистами по маркетингу. Политические игры – это нечто такое, что следует принять как неизбежное зло, и мы должны уметь наилучшим образом справляться с ними.
Одна вещь, которую мы действительно можем сделать (как советует Thomsett в своей замечательной статье [8]) – это не попасть в ловушку «скоропалительных» оценок проекта. Наихудшую разновидность такой ловушки представляет собой игра «испанская инквизиция», однако существуют и не такие заметные ловушки, которые поджидают нас в безнадёжном проекте во время планирования и переговоров. Преднамеренно или нет, но менеджера проекта часто ставят в положение, когда от него требуется быстро дать «грубую оценку» времени и количеству персонала, требуемым для реализации каких-либо частей проекта; и достаточно один раз сболтнуть об этом окружающим, как эти оценки могут превратиться в жёсткие, не подлежащие изменению требования. Таким образом, в любой подобной ситуации менеджеру необходимо ответить что-либо наподобие: «Мне нужен один день (или неделя, или месяц – или даже час!), чтобы сделать необходимые расчёты, тогда я смогу дать оценку. Я отправлю её по электронной почте». Разумеется, если все расчёты будут выполнены заранее, и вы уже окажетесь готовы к таким вопросам, то это даст вам очевидное преимущество, но, к сожалению, не всегда возможно это сделать.
В такой же степени не всегда возможно избежать требования дать немедленную оценку. Представьте, что во время презентации ваш клиент поворачивается к вам и спрашивает: «О’кей, Гарри, допустим, мы исключим из системы интерактивный Web-броузер и добавим десять наших людей в твою команду. Сколько времени тебе потребуется на всю работу?» Все поворачиваются и смотрят на вас, и вы видите, что менеджер по маркетингу чувствует себя явно не в своей тарелке; из всех предыдущих дискуссий по этому вопросу вы, вероятно, знаете, что политически приемлемый ответ – «Три месяца – и никаких проблем!» Хватит ли у вас духа ответить: «Джо, я в самом деле не знаю; нам следует вернуться в офис и проиграть то, что ты сказал, на нашей оценочной модели. Кроме того, мне необходимо поговорить с твоими людьми и выяснить их квалификацию…»
В подобной ситуации – и во многих других ситуациях, когда у вас действительно имеется некоторое время на выполнение формальной оценки – очень важно выразить ваши оценки в терминах «уровней достоверности» или в некотором диапазоне «плюс-минус». Если у вас абсолютно отсутствуют данные для детальной оценки, и если в б<