- Планирование в системе управленческого учета. Преимущества бюджетирования.
- Мониторинг и анализ исполнения бюджета.
- Планирование в системе управленческого учета. Преимущества бюджетирования.
Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планирования хоз. операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.
Сквозное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения ТМЦ и финансовых ресурсов п/п на всех стадиях фин.цикла.
Согласно Методическим рекомендациям по управленческому учету, бюджет – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учета и контроля и оценки эффективности деятельности организации.
Сущность бюджетирования заключается в разработке взаимосвязанных планов производственно финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, т.е. бюджетирование – это процесс составления и реализации бюджета в практической деятельности компании.
Планирование без контроля исполнения планов теряет смысл, учет, не используемый для оценки и контроля деятельности, бесцелен, а контроль без данных плана и учета невозможен. Поэтому преимущество бюджетирования заключатся в его интегрированности, т.е. это система, обобщающая данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их величин.
Особенностью буджетирования является его «сквозной» характер, означающий, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом.
Бюджет п/п разрабатывается на определенный период, который называется бюджетным периодом. Это может быть 5 лет, с разбивкой по годам (стратегический бюджет), 1 год с разбивкой по кварталам (текущий бюджет), квартал с разбивкой на декады и т.д.
В любом случае бюджетный процесс должен состоять из след. стадий:
0-оя (подготовительная стадия) – план-факт анализ исполнения бюджета прошлого периода;
1-ая стадия – составление сводного бюджета отчетного периода;
2-ая стадия – контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода;
3-я стадия (0-оя стадия для след.периода) – план факт анализ исполнения бюджета отчетного периода.
Т.О. в идеале бюджетный цикл должен быть непрерывным.
Генеральный бюджет (сводный, мастер бюджет) предприятия рекомендуется составлять в виде двух частей (подбюджетов 1-ого уровня) (рис.1):
1) операционного бюджета, включающего план прибылей и убытков, который детализируется через частные бюджеты, отражающие статьи доходов и расходов предприятия (подбюджет 2-ого уровня): бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет запасов готовой продукции, производств. бюджет и б. постоянных расходов.), которые в свою очередь делятся на более конкретные, н/р Б.ОХР, Б.ком.расходов, б.прямых мат.затрат, б. прямых затрат труда, б.ОПР и т.д);
2) финансового бюджета, включающего инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств и прогнозируемый баланс.
|
 |
|
 |
Финансовый бюджет
Рис. 1. Схема составления сводного бюджета предприятия
- Мониторинг и анализ исполнения бюджета.
На 2-ой стадии бюджетного процесса происходит контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета. Под ним понимается:
- текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организ. структуры п/п, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа ведется структ. подразделениями –центрами ответственности;
- поступление от ЦО соответ. управ. службам ПЭУ, ФЭУ, УКС, ОтиЗ соответ. информации о ходе выполнения бюджетного задания;
- анализ текущей инф-ции о выполнении бюджета управ.службами и представление рекомендаций высшему руководству для корректировки оперативной деятельности в разрезе различных ЦО.
Третьей, заключительной стадией бюджетного цикла яв-ся анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа хоз. деятельности еще называют план-факт анализом, потому что при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду, в отличие например, от финансового анализа, где фактические данные отчетного периода сравниваются с фактическими же данными базисных (прошлых) периодов.
Текущий учет отклонений ведется на основе бух. учета и отчетности с использованием данных оперативного учета.
Проведение план-факт анализа имеет 2 осн. функции:
1. Плановая – заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся корректировки в хоз. стратегию и тактику п/п и разрабатывается бюджет на следующий период.
2. Контрольно-стимулирующая – функция анализа исполнения бюджета осуществляется через спецификацию отклоненений фактических показателей от плановых в разрезе центров ответственности п/п. Например, руководству компании важно не только то, что произошло превышение произв. Затрат на 30 тыс. руб. (на 70 % из-за превышения плановых норм расхода и на 30% - превышение цен закупки сырья и материалов), но и то, что за перерасход ресурсов в 21 тыс. руб. ответственность несут службы зам.директора по производству, а по перерасходу в 9 тыс.руб. – отдел снабжения. Дальнейший анализ может показать, например, что перерасход материалов произошел из-за некачественного материала, вина за доставку которого может лечь на отдел снабжения или поставщика, а в удорожании ресурсов виновен вовсе не отдел снабжения, а поставщики.
Анализ исполнения сводного бюджета компании проводится в 3 этапа:
1. Общее изучение отклонений затрат, выручки и фин. рез-ов, движения ТМЦ и фин.рес-ов п/п и источников их финансирования на основе сравнения плановых и фактических «выходных форм» сводного бюджета: отчета о прибылях и убытках, отчет о движ. ден.средств, баланса на конец отчетного периода.
2. Анализ исполнения трех основных (агрегированных) подбюджетов сводного бюджета:
- план-факт анализ исполнения операционного бюджета;
- план-факт анализ исполнения инвестиционного бюджета;
- план-факт анализ исполнения фин. бюджета.
На данном этапе анализ отклонений и формулировка выводов проводится по каждому агрегированному подбюджету отдельно.
3. Синтез. На этом этапе проводится SWOT-анализ – анализ «слабых» и «сильных» сторон деят-ти п/п за прошедший бюджетный период, который является обобщением проделанной на первом и втором этапах работы по отделным подбюджетам и сегментам. Результаты третьего этапа являются основой разработки бюджета следующего периода.