5.1 Основные понятия стратегического менеджмента
в электроэнергетике
Слово стратегия греческого происхождения и означает «искусство генерала» или «искусство развертывания войск в бою». Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.
В развитии методологии стратегического управления выделяются несколько этапов:
- управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после совершения событий;
- управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование);
- управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование);
- управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление).
Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в практике будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой политики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.
В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Термин долгосрочное планирование употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте (5-10 лет). Однако то, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. В этом смысле использование термина стратегическое планирование представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.
Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.
Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного и предпринимательского.
Приростный стиль поведения организации характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Такое поведение использует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации. Такого стиля придерживаются также и предприятия электроэнергетической отрасли.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.
Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость.
Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Многие организации электроэнергетической отрасли придерживаются приростного стиля поведения. Они видят свою цель в оптимизации прибыльности. Их организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса производства электрической или тепловой энергии. Экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности. Управленческие решения в таких организациях представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель – оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем.
Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться решения поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.
Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации, со стороны «выхода» – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей (рис. 5.1).
Рис. 5.1 Принципиальная схема
коммерческой организации
Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, организация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы под воздействием конфликтной и постоянно меняющейся деловой и социальной обстановки при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Анализ развития электроэнергетической отрасли в мире показывает, что единственным способом формального прогнозирования ее будущих возможностей является стратегическое планирование. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок и дает основу для принятия решений. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в электроэнергетике развитых стран стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу и дает положительную корреляцию между планами и успехом организации.
Планирование стратегии организации
Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения в целях обеспечения эффективной работы организации в будущем. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.
Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации, его нужно организовать и формализовать.
Руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач, хотя многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена необходимости подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания при разработке стратегии организации. Формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает им возможность пройти «школу» более высокого уровня управления.
Модели процесса стратегического планирования представляют собой различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 5.2 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. Вследствие наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность показывает только последовательность каждого этапа.
Рис. 5.2 Схема процесса
стратегического планирования
Основная трудность при планировании стратегии связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.
5.3 Процесс планирования стратегии
Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями, как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно определяется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.
Анализ внешней среды служит инструментом, с помощью которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности (рис. 5.3).
В данном случае угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов для электроэнергетической отрасли позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.
Рис. 5.3 Схема анализа внешней среды организации
При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в энергетической отрасли, платежеспособность предприятия (потребителей), ценовую и налоговую политику в топливно-энергетическом комплексе, инвестиционную политику в отрасли и во всей экономике страны.
При анализе политических факторов следят за соглашениями по тарифам и торговле между странами, таможенной политикой, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.
Рыночные факторы включают в себя многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Здесь необходимо исследовать изменение демографических условий, уровень доходов населения, уровень конкуренции в отрасли и др. В электроэнергетике следует определить основные факторы, влияющие на формирование оптового рынка электроэнергии и хозяйствующих структур, работающих на этом рынке, иерархию федерального и зональных рынков и способы их взаимоотношений с другими организациями.
Технологические факторы внешней среды должны быть постоянно в центре внимания руководства организации, чтобы не утратить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологических факторов внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, в конструкционных материалах, в применении нового оборудования и вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении; в технологии сбора, обработки и передачи информации; в средствах связи.
Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Социальные факторы внешней среды включают в себя изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве, изменение общественных ценностей.
Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. Для электроэнергетики особое значение приобретает развитие сотрудничества с международными организациями и другими странами в соответствии с принятыми документами.
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабые стороны могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.