СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 4
1. Планирование и достижение финансового результата посредством управления БДР 4
2. Формирование бюджета доходов и расходов. 7
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 14
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 15
ВВЕДЕНИЕ
Бюджетирование является технологией управления предприятием, основанной на планировании, учете и контроле финансовых и материальных ресурсов.
Реализация этого процесса осуществляется посредством разработки и применения специальных финансовых инструментов – бюджетов. Эффективность управленческих решений оценивается с помощью анализа фактических результатов деятельности в сопоставлении с текущими планами и во взаимосвязи с корпоративной стратегией.
Каждому субъекту хозяйствования характерна своя система БДР в зависимости от выбора стратегии финансового планирования, а также от поставленных целей. Поэтому давая определение БДР, что это такое и каково его назначение, необходимо понимать тот факт, что в качестве управленческих технологий в любой компании оно направлено на достижение собственных целей и использование своих средств и инструментария.
Бюджеты составляются как для компании в целом, так и для ее отдельных подразделений.
Целью данной работы является изучение бюджета доходов и расходов предприятия.
БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
Планирование и достижение финансового результата посредством управления БДР
Доходами организации признается увеличение экономической прибыли в результате прибытия активов имуществ и погашения обязательств, которые приводят к увеличению капитала организации, помимо вкладов участников.
Расходами организации признается уменьшение экономической прибыли в результате выбытия активов и появление обязательств, которое приводит к уменьшению капитала этой организации, помимо уменьшения вкладов по решению участников.
Доходы и расходы организации в зависимости от их характера, условия принятия и совершения, а также от вида деятельности организации делятся на:
1) доходы и расходы по обычным видам деятельности;
2) прочие доходы и расходы.
Учет доходов и расходов по основной деятельности.
Доходами от обычных видов деятельности признается выручка от продажи продукции и товаров, пополнения, связанные с выполнением работ, оказанием услуг.
Расходы по обычным видам деятельности – это расходы, связанные с производством и продажей продукции, выполнением работ и оказанием услуг, а также приобретением и продажей товаров[1].
Расходами по обычным видам деятельности признаются затраты, связанные с следующими видами деятельности: позволение за плату во временное пользование своих имуществ по договору аренды и прав, возникающих из патентов на изготовление, промышленные образцы и других видов собственности, а также вовлечение в уставных капиталах других организаций.
Расходами по обычным видам деятельности считается также замена стоимости основных средств, нематериальных активов и иных амортизируемых активов, которые осуществляются в виде амортизационных отчислений[2].
Существуют различные виды бюджетов:
- финансовые;
- операционные;
- вспомогательные;
- специальные.
Бюджеты включают набор плановых показателей, позволяющих получить объективную информацию о планах по развитию финансово-экономического состояния предприятия. Деятельность компаний ориентирована на получение положительного финансового результата – прибыли. Поэтому глобальное значение для эффективного управления имеет бюджет доходов и расходов (БДР)[3].
Показатели рентабельности и прибыли являются основными критериями оценки результативности деятельности компании. Для успешной реализации различных управленческих задач значение имеют суммарные величины определенных видов прибыли:
- валовой;
- маржинальной;
- операционной;
- до налогообложения;
- чистой.
БДР включает все статьи доходов и расходов и отображает финансовые результаты на определенных уровнях. Он позволяет видеть плановые и фактические показатели прибыли и затрат, а также анализировать отклонения в абсолютных величинах и процентном соотношении. В зависимости от управленческих целей бюджет расходов и доходов может быть стандартным или расширенным, ориентированным на различные аналитические признаки.
Типовой вид включает статьи, отображающие валовые и чистые доходы (с учетом скидок), а также расходы:
- производственные;
- коммерческие;
- административные.
Для анализа также доступны показатели различных видов прибыли, финансового результата, начисленного налога на прибыль, рентабельности, доли постоянных расходов в чистом доходе, объема использованной и нераспределенной прибыли. БДР типового варианта на базе платформы «1С: Предприятие 8.3» можно рассмотреть, как образец в системе «WA: Финансист».
Таким образом, в заключение можно отметить, что для повышения эффективности анализа используются IT-инструменты, позволяющие максимально точно рассчитывать различные показатели бюджета доходов и расходов и расширять спектр аналитических исследований. Система «Финансист» является уникальным решением, так как позволяет произвольно настраивать различные опции в зависимости от целей анализа. Она может гибко использоваться на предприятиях с различной спецификой и масштабами деятельности.
Формирование бюджета доходов и расходов
Формирование бюджета доходов и расходов осуществляется на основе регламентов, определяющих:
- порядок предоставления данных;
- подготовку и согласование проекта;
- утверждения плановых показателей;
- последующий контроль исполнения.
Бюджет доходов и расходов имеет свои особенности, так как ориентирован на конкретные аналитические разрезы планирования, связанные с операционными задачами. Основная цель – это оптимизация показателей статей доходов и расходов путем принятия эффективных управленческих решений. Он имеет такое же важное значение для управления ресурсами, как и бюджет движения денежных средств (БДДС) для эффективного распределения финансов.
БДР включает в себя следующие статьи по доходу и расходу[4]:
Статьи доходов:
1) Выручка от основной деятельности;
2) Выручка от любых других типов экономической деятельности.
Статьи расходов:
1) Затраты производственного типа;
2) Все остальные затраты периода.
Доход – Расход = Прибыль
Пример структуры бюджета доходов и расходов представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 - Пример структуры бюджета доходов и расходов[5]
Детализация БДР и даже состав статей, включенных в этот вид бюджета, могут существенно различаться в зависимости от вида деятельности организации, политики в области учета или просто оперативных задач.
По идее, если мы составляем БДР, значит, мы хотим не только зафиксировать некоторые величины доходов и расходов, а планировать, учитывать и оптимизировать финансовое состояние нашей организации. Поэтому при составлении бюджета по доходам и расходам рекомендуется придерживаться следующей последовательности:
1) Рассчитать расходы;
2) Рассчитать доходы;
3) Определить норму прибыли и искать способы ее увеличивать.
Когда мы говорим про определение нормы прибыли, имеется в виду задача, которая позволит нам установить приблизительный норматив между доходом и расходом, который в конечном итоге приведет нас к возникновению прибыли как таковой и исключит возможность убытка.
Понятно, что прибыль – это основной (если не единственный) драйвер роста предприятия, включающий любые вопросы финансирования – от расширения производства, до увеличения географической представленности предприятия. Поэтому, когда мы используем деньги, чтобы делать деньги, – деньги должны как можно скорее возвращаться. Эта задача и решается планированием нормы прибыли.
Безусловно, увеличение прибыли связано с внутренней оптимизацией и поиском рациональных решений, которые в целом повысят конкурентоспособность предприятия. Эти решения могут касаться не только снижения, допустим, прямых производственных издержек, или минимизации каких-то налоговых вопросов, но и уходить гораздо дальше в область дробления бизнеса, аутсорсинга, новых технологий и прочих управленческих решений.
Говоря про способы получения максимальной прибыли, отметим, что экономия – это не всегда хороший путь увеличения прибыли. Наоборот, зачастую именно правильное инвестиционное использование накопленной прибыли приводит к финансовому успеху.
Бюджет доходов и расходов предприятия – ключевой бюджет в процессе финансового планирования. Данный бюджет ведется для любого вида деятельности со своей спецификой и для любого размера компании.
Цель составления бюджета доходов и расходов – показать планируемые доходы и расходы в разрезе по статьям, по объектам затрат таким образом, чтобы произвести расчет конечного финансового результата (прибыли или убытка).
Бюджет доходов и расходов ведется для планирования доходной и расходной части, и, следовательно, прибыли. Бюджет доходов и расходов – планирование прибыли, регулирование рентабельности деятельности.
Мировая практика планирования и бюджетирования позволяет выделить 3 методики бюджетного планирования: «сверху вниз», «снизу вверх» и «снизу вверх/сверху вниз».
Особенностью метода «сверху вниз» заключается в том, что руководители проводят процесс планирования с наименьшим привлечением сотрудников подразделений и участков предприятия. Данная методика, как правило, сокращает время на подготовку бюджетов, а также их согласование по предприятию. Недостатком данного метода служит не учет реальных потребностей предприятия, о которых знают производственные рабочие[6].
Метод «снизу вверх» заключается в том, что изначально формируются бюджеты разных подразделений, а затем данные консолидируются в общий бюджет. В данном подходе увеличивается время на координацию консолидированного бюджета, а также завышаются затраты по отделам, что существенно может показать наименьшую получаемую прибыль.
Наиболее равновесным и целесообразным в период кризиса считается метод «снизу вверх/сверху вниз», поскольку свод бюджетов от подразделений учитывается в консолидированном, а последний подвергается корректировкам со стороны руководства, которое задает стратегию развития.
В связи с кризисным положением экономики появляется ряд вопросов: стоит ли вести бюджеты в условиях нестабильности? Стоит ли изменять бюджет под экономические условия? Какие показали должны оставаться в особом внимании?
Использовать типовые методы финансового планирования и бюджетирования предприятия в кризис – одна из основных ошибок руководства. В условиях спада деятельности необходимо использовать ту политику к планированию, которая ближе подойдёт к специфике с учетом выбранных ориентиров.
Пример БДР представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Пример БДР
| Бюджет доходов и расходов (БДР) | |||||
| Показатели | Бюджетный период | Итого | |||
| 1. Объем продаж (ед.) | 3 200 | ||||
| 2. Выручка | 64 000 | 56 000 | 72 000 | 64 000 | 256 000 |
| 3. Производственная себестоимость | 32 740 | 28 428 | 37 654 | 33 224 | 132 046 |
| 4. Переменные коммерческие | 3 200 | 2 800 | 3 600 | 3 200 | 12 800 |
| 5. Переменные административные | - | - | - | - | - |
| 6. Маржинальная прибыль | 28 060 | 24 772 | 30 746 | 27 576 | 111 154 |
| 7. Произв. накладные постоянные | 6 000 | 6 000 | 6 000 | 6 000 | 24 000 |
| 8. Коммерческие постоянные | 5 100 | 5 100 | 5 100 | 5 100 | 20 400 |
| 9. Административные постоянные. | 5 230 | 4 950 | 4 950 | 4 950 | 20 080 |
| 10. Операционная прибыль | 11 730 | 8 722 | 14 696 | 11 526 | 46 674 |
| 11. Проценты к получению | - | - | - | - | - |
| 12. Проценты к уплате | - | - | |||
| 13. Прибыль до налога | 11 730 | 8 722 | 14 118 | 11 326 | 45 896 |
| 14. Налог на прибыль (20%) | 2 346 | 1 744 | 2 824 | 2 265 | 9 179 |
| 15. Чистая прибыль | 9 384 | 6 978 | 11 294 | 9 061 | 36 716 |
| Произв. с/с | |||||
| Основные материалы | 4740 | 4278 | 5454 | 4874 | 19346 |
| Основная зарплата | 20000 | 17250 | 23000 | 20250 | 80500 |
| Переменные накладные | 8000 | 6900 | 9200 | 8100 | 32200 |
| 32740 | 28428 | 37654 | 33224 | 132046 |
Наиболее часто руководство придерживается мнения об отрицании бюджетирования в условиях нестабильности и экономической неопределенности. Обоснование данной точки зрения содержится в том, что большинство устанавливаемых бюджетом параметров будут не совпадать с реальной ситуацией, и таким образом, нет смысла тратиться на его составление.
Но в связи с тем, что бюджетирование позволяет скоординировать усилия компаний для достижения установленных целей, необходимо выбирать разумный баланс, который касается детализации бюджетов по статьям[7].
Труднее становится тем, кто применяет систему бюджетирования впервые. Здесь на помощь может прийти технология «zero level budgeting». Позднее реализуется технология «от достигнутого», то есть предоставляется возможность уточнить затраты и учесть их в будущем на основе данных прошлых периодов и прошлых бюджетов.
В период кризиса необходимо обращать внимание на актуализацию бюджетов. Наиболее приемлемым для актуализации служит квартал, но некоторые предприятия пересматривают бюджеты раз в месяц, что бесспорно дает большее преимущество. Необходимо также отметить, что в период кризиса составление как минимум нескольких сценариев развития событий позволяет предусмотреть все варианты действий: в момент получения прибыли, а также в момент выхода в убыток.
В стабильно развивающейся экономике предприятия, как правило, делают акцент на таком важном показателе, как прибыль. Но, в кризисный период предприятиям необходимо уделять внимание величине ликвидного денежного потока, поскольку именно в кризис крах терпят не те фирмы, у которых нет прибыли, а именно те, у которых нет возможности погасить кредиторскую задолженность перед поставщиками, а также задолженность перед персоналом[8].
Как любое экономическое явление, бюджетирование имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
К достоинствам можно отнести:
- способствует мотивации и положительному настрою коллектива;
- координирует работу коллектива в целом;
- благодаря регулярно проводимому анализу позволяет вовремя корректировать бюджет;
- является инструментом сопоставления запланированных и фактических результатов.
Среди основных недостатков необходимо выделить следующие:
- расхождения в восприятии бюджетов у различных людей;
- дороговизна и сложность осуществления процесса бюджетирования;
- отсутствие мотивации бюджета, если он не доведен до ведома всех сотрудников.
Таким образом, комплексное использование всех методов бюджетирования, а также разумно проводимая финансовая политика руководства позволит не только контролировать денежные потоки, но и вывести фирму на устойчивое положение в период нестабильной экономической ситуации.
Бюджетирование доходов и расходов – это такой инструмент менеджмента, который необходимо активно применять на каждом предприятии. У каждой компании своя собственная система бюджетирования, которая зависит от поставленных целей и стратегии финансового планирования. Поэтому назначение существования БДР – это достижение целей руководящего состава предприятия, используя собственные силы и средства объекта хозяйствования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В высококонкурентном мире бизнеса не всегда побеждает самый сильный. Очень часто победителем становится самый последовательный предприниматель, который умеет грамотно планировать свои доходы и расходы, оперировать не пространными гипотезами, а четкими, обоснованными планами, составленными с помощью эффективных инструментов. Одним из важнейших управленческих инструментов является БДР.
БДР – это бюджет доходов и расходов, составляющий основу бюджетной политики коммерческой компании и позволяющий предприятиям решать множество операционных задач.
В БДР входят такие фин. показатели как расходные статьи, доходные статьи и, соответственно, прибыль. Современные финансисты рассматривают БДР не только как финансовый инструмент, но скорее как комплексный способ управления и оптимизации процессов внутри бизнеса. Проще говоря, именно БДР помогает разбираться в реальном положении вещей на предприятии, нормировать расходы ресурсов, производить перспективное планирование и оценку экономики предприятия.
Фактически, если говорить о БДР как об управленческом инструменте с некоей глобальной ролью, то в первую очередь следует отметить, что на основании составленного БДР можно спрогнозировать результат всей деятельности компании (естественно в рамках периода бюджетного планирования). При этом еще раз заострим внимание на том, что БДР позволяет предприятиям управлять своими доходами и расходами, а значит – увеличивать прибыль.