WJICllllUjr ПП JTUiri QVLJ-ltilbW 16 глава

- не отвечайте на враждебные и критические замечания парт­неров;

- говорите спокойно, уверенно, используйте юмор;

- просите доказать, что выдвинутое решение справедливо.

Ну, а если эмоции взяли верх, не упустите возможность сде­лать перерыв. Используйте его для совещания с членами своей команды, отдыха, неофициальных встреч или консультаций с партнерами. Порой такой неформальный контакт играет очень большую роль, помогая в поиске нужных вариантов решений. Формы его различны - совместные обеды, выезд на природу, культурные и оздоровительные мероприятия. Людей ко многому, обязывают исполнение предназначаемой роли и обстановка, в которой ведутся переговоры. Исключение этих факторов позво­ляет выяснить искренние, а не демонстрируемые намерения парт­неров.

Основным результатом аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности. Таким образом, переговоры всту­пают в третий этап - этап согласования позиций. В зависимости от обсуждаемых проблем под согласованием позиций может пониматься и компромиссная концепция (как вариант решения проблемы), и просто круг вопросов из числа поднимавшихся в ходе переговоров, которые могут войти в предполагаемый итоговый документ.

Это еще не само соглашение, а только самые общие контуры. Здесь можно выявить две фазы согласования позиций: сначала общая формула, затем детализация. Под детализацией следует понимать редактирование текста и выработку окончательного ва­рианта итогового документа. При этом очень важно не растерять те крупицы соотнесения интересов, которые были найдены ранее. А это значит, что нужно быть вдвойне сдержанным, исключив любые негативные эмоциональные проявления.

В процессе коммерческих переговоров активно используется так называемая «техника» их ведения, которая подразумевает выбор подхода к их ведению и типа принимаемого на них решения.

Для коммерческих переговоров существуют два принципиально отличающихся друг от друга подхода, которые можно рассматри­вать как методы их ведения. Это метод позиционного торга и метод так называемых принципиальных переговоров (или переговоров по существу). Рассмотрим вначале метод позиционного торга.

Суть метода позиционного торга заключается в том, что зани­маются позиции, которые затем уступаются в некоторой последо­вательности. Начинается торг с изложения исходных позиций, предполагающих весьма значительное завышение первоначальных требований. Выдвигается крайняя позиция (например, максималь­ная цена товара), которую упорно отстаивают путем небольших уступок. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незна­чительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребует­ся, чтобы обнаружить, возможно соглашение или нет.

Цель позиционного торга - реализовать свою исходную, как правило, завышенную позицию наиболее полно и при минималь­ных уступках. При этом торг ориентирован на некую игру, пред­полагающую манипулирование поведением партнера, давление на него и т. п.

Позиционный торг в зависимости от его реализации подразде­ляется на два варианта. В основе первого лежит предположение, что выигрыш одного из участников равен проигрышу другого, а сами переговоры рассчитаны на взаимодействие, основанное на альтернативе: либо абсолютный выигрыш, либо полный проиг­рыш - иными словами, «все или ничего».

Такой крайне упрощенный вариант торга в коммерческих пере­говорах встречается очень редко. Чаще всего переговоры носят более цивилизованный (хотя и не в должной мере) характер. Этот вариант применим тогда, когда конфронтация сторон выражена менее ярко и они обладают примерно равной силой. Участники путем торга скорее всего выйдут на некое «серединное решение». Опыт зарубежных сделок показывает, что продавцы в своих коммерческих предложениях перед началом торга обычно завыша­ют цену на 10-20 процентов по отношению к расчетной, постепен­но понижая («уторговывая») ее до уровня, приемлемого для по­купателя. Покупатель же, начиная разговор, заявляет продавцам заниженные против их предложений цены, а впоследствии начи­нает повышать их до уровня, приемлемого для продавца. Очень часто, когда все аргументы уже исчерпаны, а позиции сторон не сблизились, партнеры делят пополам «неуторгованную» разницу между ценой продавца и ценой покупателя. Однако и у той и у другой стороны может возникнуть чувство неудовлетворенности. Позиционный торг как жесткий метод ведения коммерческих переговоров в целом малопродуктивен, поскольку он характеризу­ется непредсказуемостью результата, большими затратами време­ни, возможностью ухудшения взаимоотношений с партнерами и соответственно вероятностью отказа от сотрудничества в будущем. Более эффективным методом ведения коммерческих перегово­ров является метод так называемых принципиальных перегово­ров (или переговоров по существу), разработанный в Гарвардском университете США и подробно описанный в книге Роджера Фи­шера и Уильяма Юри «Путь к соглашению, или Переговоры без поражения»[14].

Этот метод состоит в том, что партнеры не торгуются по пово­ду того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а исходят из сути дела и стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нор­мами, независимо от воли каждой из сторон.

Главное в переговорах - принятие удовлетворяющего все стороны решения проблемы, основанного на партнерских взаимоотношениях равноправных субъектов. Отсюда и иное поведение на переговорах -значительно большая степень открытости. Нет здесь и начального за­вышения требований. Для того чтобы переговоры были более объек­тивными и справедливыми, приглашаются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. Если при позиционном торге участники пере­говоров, образно говоря, играют с «закрытыми картами», то на прин­ципиальных переговорах их карты открыты.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает взаимопонима­ние между участниками. Пользуясь этим методом, можно достичь того, что и вам, и вашему партнеру полагается по праву.

Метод принципиальных переговоров может быть сведен к реа­лизации четырех условий.

Первое условие: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров, т. е. не рассматривайте их и предмет обсуждения как один и тот же фактор. Иначе будут необоснованные обвинения и обиды. Это видно хотя бы и из тако­го бытового примера. Если я скажу своей жене: «В нашей кухне беспорядок» - всего лишь с единственной целью обозначить уви­денный факт, то она, скорее всего, воспримет это замечание как личное обвинение.

Необходимо поставить себя на место своих партнеров и поста­раться посмотреть на проблему их глазами.

Не делайте вывода о намерениях партнеров исходя из собствен­ных соображений. Не принимайте свои опасения за намерения другой стороны.

Никогда не обвиняйте ваших партнеров, даже тогда, когда они этого заслуживают. Это очень непродуктивно, поскольку всякое обвинение вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию.

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте («Правильно ли я понял, что вы говорите о...»), высказывайте свое понимание того, что имела в виду другая сторона («Ваши доводы я понял так...»).

Говорите о себе, а не о ваших партнерах. Например, лучше сказать: «Я чувствую себя обманутым» вместо: «Вы нарушили свое слово», т. е. вы должны прийти к пониманию того, что вам необходимо, работая с партнерами, решать проблемы, а не выяснять отношения.

Второе условие: сосредоточьтесь на интересах, а не на позици­ях. Не стоит концентрировать внимание на позициях участников, так как цель переговоров - удовлетворение подспудных интересов сторон. Поэтому, чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Трудность заключается в том, чтобы за позициями партнеров разглядеть их интересы.

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются и почему они для вас важны. При этом будьте точным и конкретным, по­скольку это повышает доверие к вам.

Признайте интересы другой стороны частью решаемой пробле­мы. Покажите, что вы поняли интересы партнеров, подчеркните свое стремление понять их нужды.

Третье условие: разработайте взаимовыгодные варианты, кото­рые учитывали бы ваши интересы и примиряли бы несовпадаю­щие интересы.

В большинстве случаев участники переговоров допускают три серьезных просчета, которые препятствуют поиску взаимовыгодных вариантов.

Просчет № 1: критическое отношение к высказанным вариан­там. Нет ничего более вредного для их разработки, чем такое от­ношение, поскольку преждевременное суждение по поводу любой новой мысли препятствует воображению - основному генератору новых идей.

Просчет № 2: поиск единственного ответа. Стремясь с самого начала найти единственно лучший ответ, вы делаете нечто вроде короткого замыкания в процессе выработки решений, позволяющих найти много ответов, из которых можно выбрать наилучший.

Просчет № 3: мнение, что «решение их проблемы - их про­блема». Если вы хотите достичь соглашения, которое отвечало бы вашим собственным интересам, нужно предложить та­кое решение, которое отвечало бы интересам и ваших партнеров.

Для создания творческих подходов к по­иску вариантов полезно воспользоваться сле­дующими рекомендациями:

- отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки;

- расширяйте круг вариантов вместо того, чтобы искать единственный ответ;

- ищите взаимную выгоду;

- предлагайте такие варианты, чтобы другой стороне было лег­че принять решение.

Четвертое условие: настаивайте на том, чтобы результат перего­воров основывался на объективной оценке или на использовании объективных критериев. Следует всегда подчеркивать, что упрям­ство и неприступность не являются достаточными аргументами и что соглашение должно отражать определенные нормы, а не зави­сеть от воли каждой из сторон. Это не означает, что условия дол­жны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразуме­вает наличие каких-либо справедливых критериев, которые и дол­жны определить результат. Обсуждая такие критерии, а не жела­ние или наоборот нежелание относительно чего-либо, ни одна сто­рона не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение.

Объективными критериями в коммерческом переговорном процес­се могут, например, выступать устоявшиеся рыночные цены, имею­щиеся прецеденты, экспертные оценки, таможенные правила и т. п. Перечисленные выше четыре условия должны учитываться на­чиная с подготовки переговоров и до их окончания, т. е. на стади­ях анализа, планирования и самой дискуссии.

На стадии анализа необходимо изучить проблемы, которые стоят перед участниками переговоров, установить их значимость; опре­делить свои интересы и интересы другой стороны, обратить вни­мание на варианты обсуждения и разобраться в критериях, пред­ложенных в качестве основы для достижения договоренности.

На стадии планирования прежде всего нужно обдумать, как решить проблему взаимоотношений с партнерами, какие из инте­ресов наиболее важны, в чем заключаются объективные препят­ствия. Желательно также предусмотреть дополнительные вариан­ты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые. На стадии дискуссии, когда вы общаетесь с партнерами, необ­ходимо выяснить, есть ли у вас ощущение недоволь­ства, и попробовать разобраться в этом. Каж­дая сторона должна понять, каковы интере­сы другой стороны. Они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимо­выгодными, и с помощью объективных критериев стремиться к соглашению и со­гласованию противоположных интересов. Таким образом, мы рассмотрели два принципиально противоположных подхода к коммерческим переговорам, которые, по сути дела, являются методами их ведения. Это метод позиционного торга, т. е. конфронтационный подход, и ме­тод принципиальных переговоров, т. е. партнерский подход к их ведению.

Конфронтационный подход - это противостояние двух сторон, своеобразное «перетягивание каната», которое проходит под деви­зом «все или ничего». Здесь ваш выигрыш равнозначен потере партнера, и наоборот. Как правило, такой подход приводит в луч­шем случае к асимметричному решению, в худшем - обостряет отношения или вообще разрывает их.

Отличным от него является партнерский подход, реализуемый путем совместного анализа проблемы и поиска решения, которое отвечало бы обоюдным интересам. Данный подход предполагает большую степень открытости и доверия, поэтому он наиболее ре­зультативен.

Любой из рассмотренных подходов к ведению коммерческих переговоров, которые мы условно называли методами, предпола­гает выбор типа принимаемого решения. Таких типов три. Рассмот­рим их последовательно.

Первый тип решения - компромисс, когда стороны идут на взаимные уступки. Здесь действует принцип «соединенного реше­ния», за которым стоит примерно равное удовлетворение интере­сов.

Второй тип решения - нахождение в ходе обсуждения принци­пиально нового решения, которое появляется, если включить кон­кретную проблему в более широкий аспект, в другую систему цен­ностей. Ценности - это своеобразные «очки», через которые сто­роны смотрят на свои интересы и потребности партнера. Достаточно поменять их диоптрию - и все будет восприниматься по-иному, возможно, более конструктивно.

Третий тип решения - асимметричное, когда уступки одной из сторон значительно превышают уступки другой. Такого решения следует избегать даже в том случае, если партнер слаб и зависим от вас изначально. Оно вряд ли будет им выполнено, так как явля­ется вынужденным.

Для достижения того или иного типа решения применяются специальные приемы ведения переговорного процесса на разных его стадиях. Но сначала рассмотрим универсальные приемы, которые приемлемы на любой стадии переговоров: «Уход» или «уклонение от борьбы» применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример «ухода» - просьба отложить рассмотрение проблемы, пе­ренести на другое время или игнорировать ее. Порой в ситуации, когда переговоры зашли в тупик, целесообразно воспользоваться «уходом», перейти к рассмотрению других вопросов или объявить перерыв.

Прием «ухода» может сыграть положительную роль, когда, например, необходимо согласовать вопрос с другими организация­ми или тщательно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предложения парт­нера.

Близки по смыслу к приему «ухода» другие тактические при­емы - «затягивание», «выжидание», «салями». Эти приемы исполь­зуются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуа­цию, получить больше информации от партнера и т. д.

«Выжидание» связано с «вытягиванием» из партнера наиболь­шего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющи­еся данные, принять собственное решение.

«Салями» - разновидность «выжидания». Это медленное, по­степенное приоткрывание собственной позиции по аналогии с на­резанием тонкими слоями колбасы «салями». Цель - получить максимально возможную информацию от партнера, сформулиро­вать предложения в самом выгодном для себя виде вплоть до за­тягивания переговоров при неготовности решить проблему.

«Выражение согласия» или «выражение несогласия» - это спо­соб подчеркивания общности или, наоборот, полного расхождения в мнениях.

Более сложным тактическим приемом является «пакетирование». Он заключается в том, что к обсуждению предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом решаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются привлека­тельные и малоприемлемые для партнера предложения. Предпо­лагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или нескольких предложениях, примет и остальные. В другом случае добиваются принятия основных предложений путем уступок в ма­лозначащих предложениях.

Близким по смыслу к этому приему является «завышение тре­бований». Оно состоит в том, чтобы включить в состав обсуждае­мых проблем пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заведомо неприемлемые для партнера.

К ним же примыкает тактический прием «расстановка ложных акцентов в собственной позиции». Он заключается в том, чтобы продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в ре­шении какого-то вопроса, который в действительности является второстепенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, получить необходимые решения по друго­му более важному вопросу.

«Выдвижение требований в последнюю минуту» - это прием, суть которого состоит в том, что в конце переговоров, когда оста­ется только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Но иногда бывает так, что подписание контракта по этой причине откладывается или вообще срывается.

Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не следует прибегать к уловке, которую иногда позволяют себе наши представители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Там принято считать, что каждый волен выбирать себе самого выгодного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

«Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов» -прием, предполагающий начинать переговоры с наиболее легких вопросов, решение которых оказывает положительное психологи­ческое влияние и демонстрирует возможность достижения догово­ренностей. Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер 9 раз сказал вам «да», и только тогда в 10-й раз он уже не сможет сказать «нет».

На этапе уточнения позиций в ходе переговоров приемлемы следующие методы.

«Прямое открытие позиции» - добровольное (или как реакция на вопрос партнера) полное раскрытие своих интересов и потреб­ностей и обоснование важности удовлетворения их как жизненной необходимости.

«Принятие первого предложения партнера» - применяется, ког­да это вполне приемлемо, когда есть опасность ужесточения парт­нером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все основания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.

На этапе обсуждения позиций можно использовать следующие тактические приемы.

«Возражение партнеру» - указание ему на слабые стороны путем привлечения фактического материала и на внутреннюю про­тиворечивость высказываний и логические пропуски («Как быть с А, Б и В, о которых вы не упоминали?»).

«Упреждающая аргументация» - задайте вопрос, ответ на ко­торый обнажит несостоятельность ожидаемых контраргументов.

«Констатация существенных различий», «Вынесение спорных вопросов за скобки» в разъяснении, думаю, не нуждаются.

На этапе согласования позиций уместно применение следующих приемов.

«Поиск общей зоны решения» - выслушав мнение партнера и сопоставив его со своим, попытайтесь найти общие моменты.

«Сюрприз» - принять предложение, которое по расчетам парт­нера не должно быть принято вами. Цель - вызвать смятение и растерянность, а значит, взять инициативу в свои руки.

«Ультиматум или последнее слово» - используется сразу: или принимайте наше предложение, или мы уходим с переговоров. Риск высок, но иногда оправдан.

«Двойное толкование» - в выработанном в ходе дискуссии до­кументе одна из сторон «закладывает» в формулировки двойной смысл, который не замечается партнером, с тем чтобы затем трак­товать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

 

Ведение делового совещания

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров, в современном деловом мире широко распространены особые формы ведения де­ловых разговоров - совещания, которые представляют собой спо­соб открытого коллективного обсуждения тех или иных проблем и вопросов.

Коллективное обсуждение как форма делового разговора имеет много положительных сторон. Во-первых, оно повышает эффек­тивность мышления. Русская пословица «Ум хорошо, а два - луч­ше» возникла не на пустом месте, в ней заложен глубокий смысл. Действительно, своеобразие человеческого мышления состоит в том, что оно особенно эффективно в условиях совместной интеллекту­альной деятельности, поскольку интеллектуальные результаты не

складываются, а умножаются. Известно, что большинство плодо­творных идей родилось при коллективном обмене мыслями.

Во-вторых, в процессе совещания укрепляется творческое нача­ло, происходит включение интересов отдельных людей в единую систему коллективных задач, а также повышается деловая квали­фикация его участников. В-третьих, в совместной мыслительной работе раскрывается творческий потенциал каждого из них.

Деловые совещания очень разнообразны. Обычно выделяют следующие их виды:

- диктаторские (право голоса только у руководителя, осталь­ные молча слушают, получая часто нагоняй от шефа);

- автократические (ведутся в диалоговом режиме, когда руко­водитель задает вопросы каждому участнику и получает ответы от них);

- сегрегативные (когда планируется доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных);

- дискуссионные (для них характерен свободный обмен мнени­ями, вырабатывается решение, которое принимается голосованием участников с последующим утверждением руководителем);

- свободные (это совещания без четкой повестки дня и без председателя). Чаще всего они являются составной частью собра­ния, когда обсуждение какой-либо проблемы зашло в тупик.

В условиях административно-командной системы в нашей стра­не обычно использовались первые три вида деловых совещаний, основной смысл которых сводился к тому, что на них руководите­ли и политические деятели лишь знакомили приглашенных со сво­ими решениями или указаниями партийных и вышестоящих орга­низаций, в то время как суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе широкого учета мнений, в том числе и не соот­ветствующих административно-командным решениям.

Чаще всего деловые совещания проводятся по следующим по­водам: во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосно­вывать свое мнение; во-вторых, при условии, что решение вопро­са затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации (комитетов и фракций политического объединения); в-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями представителей различной политической или профессиональной ориентации.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные или политичес­кие решения узкого круга лиц. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каж­дому поводу, наносят большой вред, т. к. пожирают дорогостоящее время людей, отрывая их от решения конкретных деловых задач. Поэтому, прежде чем созывать их, следует тщательно взвесить, на­сколько необходим подобный шаг. Вполне вероятно, что предпола­гаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительно­го решения. Более того, руководитель, допустим, хочет всего лишь проинформировать собравшихся о чем-либо. В таком случае мож­но легко обойтись без совещания.

Но если проведение совещания все же признано целесообразным, то прежде всего необходима его тщательная подготовка. Эту под­готовку и саму процедуру его проведения следует строить так, что­бы наилучшим образом была решена основная задача, ради кото­рой и проводится само совещание.

В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирова­ние повестки дня, определение задач собрания и его общей про­должительности, даты и времени начала, состава участников, при­мерного регламента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участни­ков и помещения, а при необходимости - размещения, питания, проезда участников к месту заседания.

После того как принято решение о проведении совещания, на­мечается состав участников. Приглашается достаточное число, но только тех, которые действительно необходимы, чтобы совещание было эффективным. Однако степень деловой или политической за­интересованности - не единственный критерий при отборе участников совещания. Иногда не­обходимо учитывать и их правомочия.

Поскольку деловое совещание предпола­гает свободную дис­куссию, необходи­мо прежде всего подобрать ее уча­стников. Причем речь идет не о поиске угодных лиц, а о привле­чении к участию в дискуссии до­статочно спокойных, выдержанных людей, способных корректно реагировать на противоположные точки зрения и лиц, их выражающих. При­сутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллек­тивом решений.

Определяя время начала совещания, следует принять во внима­ние ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида деятельности на другой, засе­дания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени, т. е. времени, необходимого не только непосредственно для прове­дения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включе­ние в работу, начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окон­чится за 15 минут до обеденного перерыва, то это наверняка поте­рянные минуты.

Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

Начинать совещание следует точно вовремя и сразу согласовать с его участниками правила совместной работы, например, об ограниче­нии времени выступлений или о порядке принятия решений. После чего одному.из участников поручается ведение протокола.

Психологи предлагают перед открытием совещания приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называемый «закон края», т. е. начала совещания и его оконча­ния. Начало делового разговора создает фон для основной час­ти, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти от­ношение к этому разговору.

Удачно и такое начало совещания, когда его секретарь напо­минает присутствующим, какие решения были приняты на пре­дыдущем совещании, какие из них еще не выполнены, хотя сро­ки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует. Ведущему совещание необходимо владеть техникой вступитель­ного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить:

- цель совещания;

- повестку дня;

- возможные решения и условия их принятия;

- порядок ведения и оформления протокола.

Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуж­даться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным исходя из логики самого сове­щания.

Однако психологи утверждают, что первым следует обсуж­дать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как пра­вило, уходит немного времени, но при этом у участников сове­щания возникает чувство удовлетворенности тем, что с одним вопросом уже покончено, и они психологически настраиваются на столь же быстрое и эффективное решение остальных вопро­сов повестки дня.

Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участ­ников совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутству­ющие на совещании убеждаются, что вносят свой вклад в приня­тие решения, что их сотрудничество имеет значение.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стре­мятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Участвую­щим в совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания ведущий или председательствующий уве­ренно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорич­но, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для его реализации.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание. Диплома­тия в общении здесь уместна в следую­щих случаях:

- достаточно времени, что­бы обсудить все доводы;

- решение будет успеш­но внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения; - участники со­вещания пони­мают проблему и знают вариан­ты ее решения;

- возникли большие разногласия, и необходимо переубедить не­согласных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причи­нам нет времени обратиться к помощи. Это бывает в том случае, когда необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения - дипломати­ческий и авторитарный - могут приводить к успеху. Однако авто­ритарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипло­матический стиль ведения делового совещания как самый предпоч­тительный в новых условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.