Конкурентоспособность персонала как явление управленческой практики представляет непосредственный интерес для менеджеров организации, поскольку является важным звеном в цепочке формирования конкурентоспособности бизнеса в целом. Достаточное внимание к развитию потенциала наемного работника становится важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности фирмы. В современных условиях конкурентоспособность предприятий и организаций во многом определяется качеством их кадрового состава. Чем выше уровень квалификации и способностей работников предприятия — тем, в конечном итоге, выше шансы предприятия повысить эффективность производства и качества продукции, вовремя произвести необходимые нововведения и обеспечить соответствие производимой продукции требованием потребителя. Конкурентоспособность персонала имеет своей конечной целью эффективность труда, связанную с воспроизводством спроса и удовлетворением постоянно меняющихся и возрастающих потребностей работодателя в труде различного качества.
Конкурентоспособность персонала организации определяется конкурентоспособностью отдельных групп работников и в значительной мере зависит от механизма их функционирования в производственном процессе. Формирование конкурентоспособности персонала происходит под воздействием факторов, обусловливающих экономический рост организации. В формировании конкурентоспособности персонала проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности организации, получение прибыли, удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах) путем качественного удовлетворения потребностей наемных работников в труде, а работники, в свою очередь, заинтересовываются общеорганизационными целями.
К факторам, определяющим уровень конкурентоспособности персонала организации, относятся социально-экономические, территориальные, организационные и индивидуальные (личностные) (рис. 1 раздаточного материала).
 | |||||||||
 |  |  |  |
Рис. 1. Факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности персонала
Конкурентоспособность персонала характеризует взаимосвязь трех групп переменных рынка труда:
- переменные, связанные со средой существования внутреннего рынка предприятия, т.е. переменные, характеризующие особенности выпускаемой продукции, а также нестабильность, давление и враждебность коммерческого и технологического окружения предприятия;
- переменные, связанные с человеческими ресурсами, т.е. переменные, определяющие конкурентные преимущества персонала на рынке (потребность в рабочей силе, структура работающих, гибкость компетенции персонала, гибкость в структуре должностей и рабочих мест, степень быстроты реакции персонала на внешние возмущения, мотивация и открытость персонала внешней среде, эффективность труда, вложения в персонал и т.д.);
- переменные, связанные с трудовой деятельностью, т.е. переменные, не зависящие от персонала, но влияющие на стратегию и тактику его деятельности. Эти переменные меняются эволюционно под воздействием целого ряда причин, складывающихся постепенно, а могут изменяться резко во время кризисов и под целенаправленным регулирующим воздействием. Они могу быть благоприятны для всех разновидностей трудовой деятельности, могут быть выборочно или частично благоприятны.
В зависимости от того, насколько уникален или незаменим работник, выделяют следующие виды конкурентоспособности:
- эксклюзивная конкурентоспособность работника предполагает развитие такого личностного потенциала, который в наибольшей степени соответствует высшему уровню качества труда и тем самым обеспечивает наибольшую выгоду. Работодатель, ориентированный на эту конкурентоспособность, несет дополнительные расходы и усилия по привлечению и созданию условий для эффективного использования работников;
- диверсификационная конкурентоспособность работника определяет качество труда, которое широко доступно на рынке труда и предлагается по низким ценам. В основе этой конкурентоспособности лежит подготовка к профессиональной деятельности широкого профиля, без узкой специализации, предусматривающей способность исполнителя выполнять простые, повторяющиеся трудовые приемы и действия, которые легко запомнить. Основными характеристиками данной конкурентоспособности являются достаточно высокая адаптивность работника к условиям неопределенности экономической конъюнктуры, нестабильность занятости во времени, низкая цена рабочей силы;
- селективная конкурентоспособность работника занимает промежуточное положение между двумя названными выше видами. Она ориентированна на такого работодателя, который предлагает работу, требующую более низкой квалификации, чем та, которой обладает собственник рабочей силы.
Конкурентоспособность работника в рамках внутреннего рынка труда организации определяется совокупностью тех конкретных свойств индивидуума, которые представляют несомненный интерес для данного работодателя и обеспечивают удовлетворение его потребности в труде, а прочие характеристики во внимание не принимаются. Проанализировать совокупность этих свойств можно с помощью системы показателей (рис. 2 раздаточного материала).
|
 |  |
Рис. 2. Система показателей конкурентоспособности работника
Параллельно следует использовать различные показатели оценки уровня конкурентоспособности персонала (табл. 1 раздаточного материала).
Таблица 1. Показатели оценки уровня конкурентоспособности персонала
| Показатели уровня конкурентоспособности персонала | Оценка показателей уровня конкурентоспособности персонала | Эффект оценки показателя конкурентоспособности персонала |
| Занятость | — индекс уровня использования персонала — потери рабочего времени — текучесть — продолжительность рабочего дня, периода — уровень занятости/безработицы | — время, затраченное, чтобы приступить к работе — процент успешных обжалований повышения в должности — транспортные издержки |
| Размер дохода | — коэффициент изменения заработной платы — доля расходов на заработную плату (ФОТ) в структуре себестоимости | — процент некорректных платежей — процент повышения заработной платы за сверхурочную работу |
| Использование рабочего времени | — потери из-за простоя как процент от общего фонда оплаты труда — среднее количество часов долгосрочного отсутствия на рабочем месте по отношению к полной ставке (в часах) — среднее количество часов ежегодного отпуска по отношению к годовому фонду рабочего времени | — среднее время, занимаемое, чтобы заполнить формы отсутствия персонала на рабочем месте |
| Качество рабочей силы | — средняя выгода от образования персонала, за курс — среднее улучшение достижений на рабочем месте после тренинга, за курс | — процент валовых доходов, потраченных на тренинги — среднее количество часов, потраченных на тренинги по отношению к годовому фонду рабочего времени — процент положительного результата от участия в тренингах, в год — процент выдающихся по полученным результатам интервью |
| Возможности равной занятости | — пропорция групп по возможностям равной занятости (женщин, темнокожих, людей с нетрадиционной сексуальной ориентацией и людей с ограниченными возможностями) — распределение внутри вышеуказанных групп по уровням заработной платы | — соотношение жалоб по возможностям равной занятости, полученное как процент от всех жалоб — соотношение жалоб по возможностям равной занятости, направленных в головной офис — количество случаев повышения доходов персонала по поводу использования возможностей равной занятости |
| Здоровье, безопасность и благосостояние персонала | — коэффициент частоты потерь рабочего времени по болезням и несчастным случаям — коэффициент премирования — оцененные издержки по претензиям, на 100 долл. валовых доходов | — коэффициент успешной реабилитации — соотношение жалоб, связанных со здоровьем, безопасностью и благосостоянием персонала, полученное как процент от всех жалоб — соотношение положительно рассмотренных жалоб, связанных со здоровьем, безопасностью и благосостоянием персонала, полученное как процент от всех жалоб |
| Персонал и производственные отношения | — количество часов, потерянных в производственных спорах — количество рекомендаций консультативных комитетов, принятых организацией | — соотношение жалоб, связанных с производственными отношениями, полученное как процент от всех жалоб — соотношение положительно рассмотренных жалоб, связанных с производственными отношениями, полученное как процент от всех жалоб |
Поскольку для любого вида бизнеса разделение и кооперация труда являются объективной необходимостью, очевидно, что путем управленческих воздействий возможно осуществление перехода от конкурентоспособности трудящегося индивидуума к конкурентоспособности персонала. При этом следует учитывать весьма специфическое особенное свойство открытых систем продуцировать в результате взаимодействия их составляющих элементов (подразделений, людей и др.) эффект значительно больший, чем сумма результатов независимых действий этих элементов. Формула синергии: S = 2 + 2 = 5, 6,..., N.
Синергетические свойства конкурентоспособности проявляются в результате совместного участия работников в общем трудовом процессе, специализации и кооперирования труда, развития внутригрупповых экономических отношений.
Конкурентоспособность персонала непосредственно связана с его компетентностью.
При оценке деловых качеств работника вместо термина «профессионализм» используется новый термин «компетентность», который подразумевает, помимо собственно профессиональной, технологической подготовки, целый ряд других компонентов, имеющих в основном внепрофессиональный или надпрофессионаяльный характер. Это:
- знания;
- умения;
- навыки;
- представления;
- человеческие качества;
- состояние здоровья.
Именно они находят отражение в новых требованиях к человеческому ресурсу со стороны работодателя и рекомендациях ЮНЕСКО о переходе от классическое понимания человеческих ресурсов к концепции компетентности человека.
Компетенция выступает такой единицей, с помощью которой можно оценить способность человека к эффективному выполнению конкретной работы.
Компетенция — это такая часть компетентности, с помощью которой можно измерить готовность человека к выполнению определенной работы. У нее есть две стороны: одна обращена к работе, а другая — к человеку. Если мы говорим о компетенции должности (рабочего места), то имеем в виду требования, необходимые для успешного выполнения работы. Если мы говорим о компетенции сотрудника, то имеем в виду его готовность к выполнению работы с требуемым уровнем качества. Например, проводить переговоры или анализировать финансовые показатели.
Т.о. компетентность - это то, что должно быть достигнуто, а компетенция - это как себя вести, чтобы достичь целей.
Компетенции могут быть очень разными, по сути, это собирательное имя для многих видов характеристик человека. Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности. Каждая компетенция — это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.Это находит отражение в модели компетенции.
Различают пять уровней развития компетенций.
Е — компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.
D — компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D — это нормально, предполагается, что он должен развиваться.
С — базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.
В — сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.
А — лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.
Задание- просмотреть компетенции, характеризующие бакалавра и магистра и оценить соответствие имеющихся у вас компетенций требуемым.
Организация объективно заинтересована в поддержании конкурентоспособности персонала. Современные концепции в данной области носят системный характер и базируются на основных принципах развития человеческого ресурса, на учете факторов и проблем, которые сдерживают повышение конкурентоспособности этого ресурса. Факторами, позволяющими достичь максимального эффекта на рынке труда в целях наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах, являются:
- развитие корпоративной компетенции,
- удлинения жизненного цикла компетенции,
- оптимизация совокупных затрат на рабочую силу,
- повышение эффективности труда персонала.
В результате будет достигнута конечная цель - удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах.
Одной из перспективных концепций поддержания конкурентоспособности персонала, конкретизирующей описанные выше подходы, является «концепция четырех максимумов»:
1. - Максимум развитие корпоративной компетенции.
2. - Максимум удлинения жизненного цикла компетенции.
3. - Максимум экономии совокупных затрат на рабочую силу.
4. - Максимум эффективности труда персонала.
Реализация концепции «четырех максимумов поддержания конкурентоспособности персонала» трансформируется в систему концепции развития человеческого капитала.
Можно дать лекцию о человеческом капитале (рассмотрим в теме 7 - планирование потребности в персонале).
Развитие компетенции персонала должно осуществляться с учетом того, что среди подчиненных всегда есть различные группы, по-разному относящиеся к общей задаче организации и неодинаково подготовленные к ее выполнению. Уже по этой причине в каждой организации следует использовать гибкую систему руководства, предполагающую реализацию различных стилей руководства применительно к различным группам в коллективе.
Четыре категории подчиненных и четыре стиля руководства
| КАТЕГОРИИ ПОДЧИНЕННЫХ | |||
| R1 | R2 | R3 | R4 |
| Не готовы и не хотят | Не готовы, но хотят | Готовы, но неуверенны | Готовы и уверенны |
| СТИЛЬ РУКОВОДСТВА | |||
| S1 | S2 | S3 | S4 |
| Инструктирование Контроль Направление деятельности подчиненных | Натаскивание Объяснение Повторное разъяснение Убеждение | Моральное поощрение Сотрудничество Поддержка | Наделение полномочиями Наблюдение и проверка |
Только по отношению к четвертой категории подчиненных можно использовать такой стиль руководства, который, по сути, означает делегирование полномочий. Для более эффективного руководства необходимо к каждой категории подчиненных применять соответствующий стиль управления. Делегирование полномочий оправданно только для определенной группы подчиненных. Делегирование полномочий на начальном этапе его применения требует от руководителя значительных затрат времени, так как необходимо внимательно наблюдать за выполнением задачи и вносить коррективы.
Т.о. при развитие компетенции персонала необходимо использовать различные стили руководства. Вспомним их. Само возникновение этого понятия связаны, прежде всего, с именем выдающегося немецкого психолога К. Левина. В ЗО-е годы он выделил три «классических» стиля руководства:
1. авторитарный;
2. демократический;
3. нейтральный (или анархический).
Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства нередко обозначаются теперь как:
1. директивный;
2. коллегиальный;
3. попустительский.
Двумерное описание различных стилей руководства может быть представлено следующим образом.
Характеристика различных стилей руководства
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
| Авторитарный (директивный) стиль | |
| Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов — не система. Позиция руководителя — вне группы. | Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние — не известны. Голос руководителя — решающий. |
| Демократический (коллегиальный) стиль | |
| Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание — с советами. Распоряжения и запреты — с дискуссиями. Позиция руководителя — внутри группы. | Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются. |
| Нейтральный (попустительский) стиль | |
| Тон — конфиденциальный. Отсутствие похвалы, порицания. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя — незаметно в стороне от группы. | Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп. |
Т. Коно построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Он выделяет новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства.
Стили руководства часто оказываются весьма гибкими. Не один из стилей руководства в чистом виде реализоваться не может. Даже если параметры характеристик и руководителя, и групповой задачи соответствуют условиям реализации какого-либо стиля руководства, структура коллектива никогда не бывает однородной.
Эти и другие основные характеристики стилей руководства могут быть отражены в так называемой управленческой матрице, впервые описанной в 60-е годы американскими психологами Р. Блейком и Д. Мутон.
По горизонтали (ось абсцисс) показано возрастание заботы о производстве - значительная, незначительная.
По вертикали (ось ординат) - показано возрастание заботы о людях - значительная, незначительная.
Составляется матрица: 9 блоков по вертикали и 9 блоков по горизонтали. Опишем ее крайние и средний блоки:
1.1. - Незначительное внимание к производству и людям.
9.1. - Максимальное внимание к работе, минимальное внимание к людям.
1.9. - Максимальное внимание к людям, минимальное внимание к работе.
9.9. - Высокая ориентация на эффективную работу с доверием и уважением к людям.
5.5. - Умеренное внимание к работе и людям.
Аналогичный подход может быть применен при классификации стилей руководства сотрудниками или структурными подразделениями организации. Например:
1.1. - Зона анархического (попустительского) руководства.
9.1. - Зона авторитарного руководства.
1.9. - Зона демократического руководства.
9.9. - Зона оптимального руководства (социальное партнерство).
5.5. - Зона партисипатийного (соучаствующего) руководства.
Предложить пути повышения конкурентоспособности персонала, используя системный подход, выраженный в виде моделей: «матрешка», «пирамида», «матрица». (Задание 3 раздаточного материала).