Процесс формирования и обособления ф-ций управления происходил и происходит по мере роста и развития обществ. пр-ства, дальнейшего разделения труда и его специализации в сфере пр-ства, в сфере управл. Наряду с общими ф-ями происходит процесс обособления спец. ф-ций управл., отражающих отраслевые особенности, структ. пр-ства и стадии производ. процесса. Спец. ф-циидают пространств. хар-ку процесса управл., определяя его направленность на конкретные стороны дея-сти и области орг-ции. При этом весь процесс управл. расчленяется по определ. направлениям дея-сти орг-ции, в рамках кот. повторяются и воспроизводятся управленч. циклы. Спец. ф-ции управл.: 1)маркетинг 2)управл. инновац. дея-стью 3)управл. персоналом 4)управл. трудом и его оплатой 5)управл. сбытом и др. Общие и спец. ф - ции взаимосвязаны др. с др. и образуют единую систему, т.к. хар - ют процесс управл. с двух сторон: во времени и пространстве. Выполнение каждой спец. ф - ции управл. предполагает исполнение всех общих ф - ций управл.
21. Управление инновационной деятельностью фирмы. Инновационный менеджмент – наука и искусство, теория и практика управления процессом кардинальных изменений в продуктах труда, средствах производства, сфере услуг и другой деятельности путем разработки, внедрения и использования новшеств и инноваций с целью более полного удовлетворения общественных потребностей и получения максимально возможной прибыли.
Содержанием инновационного менеджмента являются: разработка планов и программ инновационной деятельности; наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением; рассмотрение проектов создания новых продуктов; обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности; обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом; создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных задач.
Новшество – оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок и экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности для повышения ее эффективности. Новшества можно купить или разработать самостоятельно, их можно накапливать (создавая инновационный портфель), продавать или последовательно включать в перечень выпускаемой продукции (выполняемых услуг).
Инновация – конечный результат внедрения новшества с целью изменения (улучшения) объекта управления и получения положительного экономического, социального, экологического, научно-технического или иного вида прогрессивного эффекта.
Процесс разработки, внедрения, использования новшеств и инноваций называют инновационным процессом. Основной целью и главным результатом инновационной деятельности должно быть создание более наукоемкой и конкурентоспособной продукции.
По современным представлениям инновационный процесс должен включать следующие этапы: маркетинговые исследования; НИОКР (НИР, поисковые НИР, прикладные НИР, ОКР); организационно-технологическая подготовка производства; производство (экспериментальное, опытное, серийное, массовое) и оформление его результатов; распространение в другие сферы (диффузия).
22. Процесс управления риском, его основные этапы. Риск – вероятность получения отрицательного результата.
Управлять риском – значит осуществлять осознанную (спланированную) деятельность по преодолению неопределенности в ситуации неизбежного выбора, когда есть возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи или отклонения от цели.
Процесс управления риском обычно представляют в виде алгоритма, т. е. логической последовательности этапов. Эти этапы процесса управления риском можно подразделить на две составляющие (группы) – анализ риска и меры по устранению и минимизации риска.
Анализ риска включает сбор и обработку данных по аспектам риска, качественный и количественный анализ риска.
Сбор и обработка данных по аспектам риска – один из важнейших этапов процесса управления риском, поскольку процесс управления в первую очередь предполагает получение, переработку, передачу и практическое использование различного рода информации.
Качественный анализ включает: выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск, т. е. установление потенциальных зон риска; идентификацию (установление) всех возможных рисков; выявление практических выгод и возможных негативных последствий при реализации решения в условиях риска.
Количественный анализ предполагает численное определение отдельных рисков и риска проекта (решения) в целом. В процессе анализа может быть выявлена группа рисков, с которыми придется столкнуться при реализации проекта: пожар, наводнение, землетрясение, забастовки, межнациональные конфликты, изменения в налоговом регулировании и колебания валютного курса, недобросовестная конкуренция, коррупция, рэкет и злоупотребления персонала. Наиболее распространенными методами количественной оценки риска являются статистический и метод экспертных оценок.
Меры по устранению и минимизации риска как основное содержание процесса управления риском.
В качестве завершающего этапа в процессе управления риском принимается решение о принятии риска (реализации проекта) или об избежании риска (отказе от реализации проекта).
Используя предыдущие рассуждения, процесс управления риском можно представить следующим образом:
– сначала в результате анализа необходимо получить конкретное численное значение величины риска (в денежном выражении);
– затем, приступая непосредственно к управлению именно этим конкретным риском, необходимо решить – приемлем ли такой риск для фирмы;
– если такой риск приемлем, то надо проверить, можно ли его увеличить (так как более выгодные проекты и программы, как правило, и более рискованные);
– если риск увеличить невозможно, надо проверить, можно ли его уменьшить;
– если уменьшить невозможно, значит, риск остается приемлемым и точно соответствует выбранной стратегии;
– логическим завершением данной цепочки рассуждений и решений является решение: «реализация программы, плана равна принятию риска».
В ином случае, если риск неприемлем, следует проверить – можно ли его уменьшить, и, если это невозможно, следует решение: «отказ от проекта, плана равен избежанию риска».
В промежуточных ситуациях выбираются методы и варианты снижения (увеличения) риска, оценивается их целесообразность и выбираются конкретные варианты действий.
23. Организационная культура предприятия. Под организационной культурой понимается система ценностей, символов, убеждений, образцов поведения, разделяемых подавляющим большинством членов организации. На организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.
По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.
1. Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм и неукоснительной ориентацией на них. Такая культура подавляет людей, создает иллюзию их единства, но вызывает внутреннее сопротивление, поэтому делает процесс управления неэффективным.
2. Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм: у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко изменяются под внутренним и внешним влиянием.
3. Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне и в результате только становится сильнее.
По отношению к организации культура выполняет ряд функций:
1) интегрирующую – объединяет людей в их повседневной деятельности, формирует общую для всех психологию, чувство принадлежности к организации, гордости за нее, вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее (что облегчает решение кадровых проблем);
2) регулирующую – поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношения, контакты с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;
3) адаптивную – облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через совместные мероприятияя, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом;
4) формирование имиджа организации, оказывающего огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
Основные типы организационных культур: Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности фирмы на основе документов, четких правил, процедур; оценкой и продвижением персонала по формальным критериям.
Предпринимательская культура свойственна организациям, где ключевую роль играют новаторство и творческая активность персонала. Культура гарантирует удовлетворение потребностей людей в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, привлечении персонала к творчеству.
Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.
Инвестиционная культура свойственна крупным фирмам и банкам. Она поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, когда невозможна быстрая отдача.
Культура власти. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
24.Организацион. процессыОрг-ция процессов труда управленческих работников претерпевает значит. изменения в современных условиях, характеризующиеся переходом от управл. по функционально-иерархич. принципу с многочисл. уровнями к процессному подходу. Процесс явл. достаточно сложным объектом управл. Процесс – совокуп. взаимосвязанных и взаимодействующих видов дея-сти, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиента. Практический смысл выделения бизнес-процессов и управл. процессами заключ. в получении на выходе результата, имеющего ценность для потребителя. Сист. управл. процессами орг-ции включает: действия по преобразованию входов в выходы; сист. сбора информ. о пок-лях; сист. анализа этой информ. и принятие управленч. решения лицом, ответственным за эффективность процесса; сист. непрерыв. улучшения пок-лей. Коммуник. – обмен. информ. между 2 или более людьми. Благодаря коммуник. менеджеры принимают управленч. решения. Искажённые коммуник. явл. причинами проблем, возникающие на пр-тии. Виды: а)внеш.: 1)коммуник. между орг-цией и внеш. средой 2)между орг-цией и потребителями 3)между орг-цией и поставщиками 4)между орг-цией и конкурентами б)внутр.: 1)между уровнями управл. 2)коммуник. снизу вверх (отчёты по выполняемым заданиям) 3)коммуник. по горизонтам (между структ. подразделениями находящимися на одном уровне иерархии) 4)рук-ль – подчинённый 5)неформаль. коммуник. (распростр. информ. по каналам слухов). Коммуникация - совокуп. действий. Процесс коммуник. включ. этапы: 1)зарождение идеи, т.е. отправтель определ. какую значимую информ. сделать предметом обмена 2)кодирование информ. 3)выбор канала 4)передача информ. 5)декадирование информ. Методики моделирования и анализа бизнес-процессов явл. в наст. время одним из важнейших инструментов повыш. эффективности бизнеса. Крупные компании использ. программные ср-ва для описания и оптимизации бизнес-процессов, рассчитывая на увелич. выручки, сокращение затрат на пр-ство, оптим. использование оборот. капитала.