Вопрос, который всегда задают Джеку Уэлчу: „Что нужно для того чтобы быть хорошим президентом компании?“
„Нет универсальной формулы. Каждый делает это по-своему, и нет правильных или неправильных линий поведения. У меня, конечно, нет волшебной формулы, но уж коль я был достаточно самонадеян, чтобы написать эту книгу, я попробую поделиться некоторыми идеями, которые помогли мне. Надеюсь некоторые из них пригодятся. Выбирайте для себя лучшие, или же просто пробуйте все подряд“.
Хороший президент компании:
— Говорит прямо — он преподносит информацию прямо и честно, безо всякого скрытого смысла. Как сказал Джек Уэлч: „Люди могли не всегда со мной соглашаться, да и я не всегда был прав, но они всегда знали, что я говорю, как есть: прямо и честно“.
— Обеспечивает финансовый успех компании — так что у нее будут финансовые ресурсы и возможность делать то, что нужно и занимать хорошее положение в обществе. Когда компания сильна, она:
= Платит налоги, предоставляющие важные услуги;
= Строит рабочие помещения мирового уровня;
= Предоставляет хорошие и надёжные рабочие места;
= Заново инвестирует в людей и предприятия.
„У каждого свой взгляд на роль корпорации в обществе. У меня тоже. Я считаю, что социальная ответственность начинается с сильной, конкурентно способной компании. Только здоровое предприятие может улучшить и обогатить жизнь людей. Вот почему главной социальной обязанностью президента компании является обеспечение финансового успеха компании. Только здоровое, выигрышное предприятие обладает ресурсами и возможностями делать правое дело“.
— Устанавливает тон бизнеса — потому что все в компании будут следовать примеру главы. „Я всегда говорил бизнес лидерам, что то, как они работают, определяет, как будет работать организация. То, как тяжело они работали и скольких людей участвовало, будет повторено ещё тысячу раз. Президент задаёт тон. Каждый день я пытался влезть в шкуру каждого работника. Я хотел, чтобы они чувствовали моё присутствие“.
— Максимизирует интеллект компании, умственно задействуя каждого работника. Хороший руководитель умеет получить от каждого идею, а потом поделиться ней с остальными. Это достигается:
= Открытостью к новым идеям.
= Умением эффективно проводить обучение во всей организации.
= Соединением всего вместе, чтобы поймать момент.
„Задействовать умственные способности каждого работника в игре, это большая часть того, что делает президент. Поиски лучших альтернатив и внесение новых идей сегодня стали второй природой GE“.
— Сначала думает о людях, а потом уже о стратегических планах — и старательно назначает нужных людей на нужные места. „Я годами сидел в кабинете, рассматривая перспективные стратегии, которые никогда не давали результата. У нас были классные планы по созданию ультразвука, но не могли их осуществить, пока не нашли человека, у которого этот ультразвук был в крови. На ошибках мы научились тому, что у нас могут быть наилучшие стратегии в мире. Но не имея лидеров, которые их бы развивали, мы бы получали хорошие презентации, и средние результаты“.
— Создаёт неформальную атмосферу — потому что в формальном бизнес — климате бюрократия процветает. „Неформальность отнюдь не означает обращения по имени, отсутствия распределения парковочных мест или повседневную одежду. Всё намного глубже. Это значит, что со всеми нужно считаться, и каждый должен знать, что с ним считаются. Поток энергичности, течений и идей между разными уровнями организации — вот чему придаётся значение. Каждого призывают и приветствуют так поступать“.
— Хорошо отличает высокомерие от самоуверенности — самоуверенный лидер приветствует перемены и новые идеи в независимости от того, откуда они идут. Самоуверенным лидерам нравится, когда им бросают вызов по поводу их взглядов, так как это их обогащает и выносит на поверхность потенциальные проблемы. „Высокомерие убивает, и одевание маски амбициозности может иметь тот же эффект. Разумная самоуверенность — вот самый выигрышный вариант. Настоящей проверкой самоуверенности становятся перемены — принятие их в независимости от источника“.
— Работает с самоотдачей — и вызывает то же чувство энергичности и обязательности в окружающих. „Для меня напряженность работы снимает многие грехи. Если и есть какое-то качество, свойственное всем победителям, так это то, что все они заботятся о ходе дела более чем кто-либо другой. За любую мелочь стоит попотеть, и всякая глобальная цель достижима“.
— Отдаёт предпочтение высоким целям и дальним мишеням, — а не легко достижимым. “Долгосрочность может уйти даже дальше, чем вы можете ожидать. В такой среде, команду просят прийти с „рабочим планом“, отражающим их мечты — самые высокие цели: их цели. Дискуссия вертится вокруг новых направлений и роста — вещей, придающих энергию. Рабочий план отображает то, что они будут делать в бизнесе. Команда знает, что результаты будут сравнивать с прошлым годом, а её деятельность с деятельностью конкурентов, а не с обсуждаемыми внешними цифрами. Они должны тянуться к своей высокой цели. Мы ещё никогда не делали „долгосрочного рабочего плана“. Однако, мы всегда имели намного лучшие результаты, чем сами ожидали, и чем того ожидали на Уолл Стрит„.
— Знает когда праздновать достижения — так, что это придаёт энергии всей организации.
— Тяжело работает, чтобы поощрения соответствовали уровню результатов — потому, что-то, что поощряется и измеряется, постоянно занимает умы работников организации.
— Решает тяжёлую задачу градации результатов деятельности работников — дает возможность лидерам делать больше, и поощряет желание слабых работников искать возможности более подходящие их способностям. “Никому не нравиться строить из себя Бога и распределять людей, особенно тех, кто составляет нижние 10 процентов. Выделять людей по способностям, это непростое задание, с которым приходится сталкиваться каждому менеджеру„.
— Развивает людей вокруг себя — и помогает им зарабатывать большие награды и, одновременно, продвигаться по карьерной лестнице. “Мы всегда говорили бизнес лидерам: „Вы владеете бизнесом. Вы просто арендуете людей“. Наши управляющие знали, что будут награждены за развитие работников с высоким потенциалом. Наша культура отсутствия границ изменила игру. Мы перестали прятать лучших людей, а стали делиться их умением. Мы наблюдали за развитием, наградами и успехами наших лучших менеджеров. Мы запустили человеческий конвейер по производству лидеров„.
— Постоянно оценивает людей — так, что все знают на каком счету находятся, что нужно чтобы подняться выше, и какие конкретные действия нужно предпринять.
— Стоит на страже культуры организации — и избегает любых ситуаций, в которых может возникнуть неопределенность.
— Использует динамичную и отзывчивую бизнес стратегию — а не статичную и неприступную с изменяющимися рыночными условиями. Джек Уэлч: „Пять простых вопросов оживили для меня стратегическое мышление:
1. Каково положение вашего бизнеса и конкурентов?
2. Что сделали конкуренты, чтобы изменить среду?
3. Что для этого сделали вы?
4. Что такое могут сделать конкуренты в будущем, чего вы боитесь?
5. Что вы сделаете, чтобы опередить действия конкурентов?“.
— Никогда недооценивает конкуренцию, — и когда вы стараетесь расширить свой сегмент рынка, всегда готов к агрессивным ответным действиям.
— Чтобы понять, что реально происходит, всегда проводит больше времени на месте производства, чем в главном управлении корпорации, пытаясь об этом догадаться. „Я всегда себе напоминал, что управление ничего не производит и не продаёт. Пребывание же на местах, всегда было лучшим способом понять, что же, на самом деле, происходит“.
— Понимает, как изменить способ мышления человека путём постановки нужных вопросов. Например, когда говорят, что рынок созрел, хороший президент компании попросит бизнес-руководителя дать новое определение рынку, так чтобы настоящая часть рынка составляла не более 10 процентов. Итак, то, что представлялось зрелым рынком, может быть рассмотрено по иному — как возможность роста.
— Делает всё, чтобы организация была сориентирована — различая краткосрочные задачи и долгосрочные бизнес инициативы.
— Хорошо изъясняется. „Когда у меня была идея или мнение, которое хотел внедрить в организации, я высказывал его, но высказать один раз было для меня недостаточно. Я постоянно его повторял, вновь и вновь, на каждом собрании и встрече, годами, пока сам себе не надоедал. Я всегда чувствовал, что чтобы за моей идеей стояли ещё сотни тысяч человек, нужно было переборщить“.
— Приветствует отзывы работников — и имеет кучу способов, чтобы получить эти отзывы. „Мы никогда не управляли компанией при помощи голосования, но откровенность наших работников в анонимных Интернет опросах действительно помогла нам правильно распределить силы. Знать — и стоять лицом к идеям работников было основной частью нашего успеха“.
— Берёт в свои руки руководство подразделением — если существующее лидерство не так сильно как ожидалось. „В середине 80х, когда наши расходы на закупки не снижались с достаточной скоростью, стало ясно, что нужно что-то менять. Я организовал совет, который ежеквартально собирал начальных лидеров всех бизнесов на встречу со мной в Феирфилде. Мы делали то же самое с лидерами сервисных услуг, лидерами Шести Сигм и людьми, поддерживающими Интернет бизнес — со всеми теми, кто что-либо для нас значил. Собирая совет и приглашая всех лидеров в Фейрфилде, помогло выделить лучшие и самые светлые головы в нашей организации. Как только у нас появились энергичные лидеры на местах, идеи потоком хлынули на остальные подразделения компании“.
— Управляет имиджем компании — и лично просматривает каждую рекламную кампанию.
— Знает когда попридержать, а когда отпустить — на основании инстинктов и выдержанной реакции.
— Пользуется таблицами — чтобы прояснить процесс решения проблемы и упростить сложные моменты в организации.
— Продвигает по службе человека, ответственного за связи с инвесторами, а не держит его пожизненно на одном месте.
— Готов „побарахтаться“ если нужно — что значит собирать людей и спонтанно работать над сложными вопросами. „Идея состоит в том, чтобы получить трезвые рассуждения без бумагомарательства, потом ночку посидеть над выводами, ещё побарахтаться. Из такого барахтанья получились одни из наших лучших решений. Вся соль в том, чтобы преломить принцип иерархии. Все знают, что за столом они все равные партнёры, где мысли могут быть выражены с прямотой и безо всяких формальностей“.
— Понимает, где в организации добавляется истинная ценность — и бросает на это лучших людей и ресурсы, сокращая всё остальное. „Не нужно владеть столовой — пусть этим займётся общепит. Не нужно владеть полиграфией — пусть этим займётся полиграфическая компания. Задние комнаты, по определению, никогда не привлекут лучшие силы. Мы превратили наши комнаты в центральные комнаты для других, и настояли на том, чтобы получить лучших от них. Это так много раз срабатывало. Вот в чём состоит процесс выделения посредственности. В этом заключался смысл многих из наших программ по увольнению в начале 80х“.
— Быстро принимает решения. „Я тысячу раз убедился в том, что редко сожалел о содеянном, но часто жалел о том, что не сделал этого быстрее. Когда я спрашивал себя: Как часто нужно было бы не принимать то или иное решение и как часто нужно было сделать что-то быстрее? Я неизбежно понимал, что второе случалось гораздо чаще“.
— Следит за тем, чтобы в горячке никогда не забывать о мелких деталях. “У нас было много успешных случаев, когда мы разбивали проекты и рассматривали их, как отдельные небольшие дела в крупных организациях. Меньшие начинания были более видимы и создавали героев, приветствуя победителей равно как и побеждённых и принося нам цену риска. Самое плохое, что компания может сделать с масштабом, это его „регулировать“. Масштаб дела либо развязывает руки, либо парализует. Ежедневно мы старались помнить о том, что привилегиями нашей масштабности была возможность свободы действий».
«Быть президентом компании — сумасшествие. Тебя накрывает целой лавиной мыслей: Это выше крыши. Дико. Классно. Вопиюще. Безумно. Энергично. Вечное движение. Давать и забирать. Совещания до ночи. Невероятные знакомства. Хорошее вино. Празднования. Классные курсы по гольфу. Большие решения в настоящей игре. Кризисы и давление. Много перемен. Несколько побед. Трепет победы. Боль поражения. Хорошо настолько, насколько может быть. Тебе много платят, но настоящей оплатой является удовольствие. Как в любой работе здесь есть плюсы и минусы — но хорошее точно преобладает над плохим. Расписание забито, с часами расписанными на годы вперёд, но каждый день в состоянии принести кризисы, которые безжалостно рушат все планы. Дни тянутся до сумасшествия, в то время, как часы стремительно летят, так как ты всегда стараешься выбить больше времени. Работа никогда тебя не покидает, что бы ты не делал — то, что вертится в голове всегда поглощает» — Джек Уэлч.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта https://www.elitarium.ru/