Каким бы хорошим «коммуникатором», знающим теорию и практику управления персоналом, ни был Ваш менеджер по персоналу, он никогда не сможет изо дня в день наблюдать за поведением сотрудников на их рабочих местах, оценить самостоятельно, насколько хорошим работником является тот или иной человек, выявить его индивидуальные мотивы, потребности и найти адекватные способы их удовлетворения. Давайте проследим эволюцию того, каким образом развивались функции «управителей» персоналом или HR-менеджеров с начала XX века. Сначала — учет и контроль, потом — функциональная специализация в четырех основных областях (учет кадров, привлечение и подбор персонала, компенсация, обучение), затем — внутренний консалтинг в области организационного развития, и уже к началу XXI века — содействие управлению стратегическими изменениями и улучшению производительности в роли стратегического партнера команды топ-менеджеров. Очевидно, что с каждым годом все больше HR-нагрузки падает не на менеджера по персоналу, а на линейного и топ-менеджера, и эта нагрузка касается, в первую очередь, не контроля за деятельностью подчиненных, а их мотивации и развития, того, что не даст быстрой отдачи, а является предпосылкой будущих успехов и доходов конкретных работников, а также стабильности и процветания бизнеса в целом. Не зря уже много миллионов лет назад человечество пришло к идее специализации труда, именно поэтому в организациях, начиная с первой половины прошлого века, появились сначала менеджеры по администрированию персонала, затем — менеджеры по обучению и т.д. — рынок и все увеличивающиеся требования к темпу изменений в организациях потребовали наличия внутренних HR-экспертов. Накапливание экспертного опыта в любой из областей управления персоналом позволяет руководителю при принятии решения опираться на более взвешенные рекомендации внутреннего консультанта — специалиста по HR. Интеллектуальный капитал является основным источником конкурентного преимущества компании, следовательно, при построении системы управления человеческими ресурсами обращаются к организационным вопросам, связанным с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы организации и управления ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением организационными изменениями (переменами). Управление человеческими ресурсами связано как с удовлетворением требований человеческого капитала, так и с развитием способностей реализовывать процессы, то есть возможностью эффективно выполнять определенные действия.
Основной целью системы управления человеческими ресурсами является создание стратегических возможностей для компании за счет обеспечения ее квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые необходимы для достижения долгосрочного конкурентного преимущества компании. Вдальнейшем изложении материала будем опираться на допущение, что в средней компании существуют отдельные работники, решающие HR-задачи, или HR-служба.
Концепция ориентированного на ресурсы управления персоналом
Концепция ориентированного на ресурсы управления персоналом основывается на том, что компания может добиться конкурентного преимущества, если получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, в отличие от конкурентов. Это значит, что необходимо достичь стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями; получить добавленную стоимость от эффективного размещения ресурсов, добившись, к примеру, того, что:
кадры данной компании будут более высокого качества, чем у ее конкурентов;
уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная компания, будет развиваться, обучаться и удерживаться;
появиться культура, которая поощряет организационное обучение и развитие.
Рис. 4. Концепция ценности управления человеческими ресурсами Д. Ульриха
Если в компании реализуется такой подход к управлению человеческими ресурсами, то изменится отношение к управлению персоналом со стороны топ-менеджмента, линейных менеджеров и службы управления персоналом. Во главу угла ставится понятие ценности. Поскольку ценность определяется получателем, а не ее создателем, любая формулировка ценности начинается именно с него. Формулировка концепции ценности в управлении человеческими ресурсами была предложена Дейвом Ульрихом и состоит из пяти элементов, которые в совокупности схематично представляют собой полную картину управления человеческими ресурсами. На рисунке 4 представлена общая структура этих элементов. Внешние факторы, включая технологии, экономическую ситуацию, процессы глобализации, демографическую ситуацию и интересы целевых групп определяют то, почему управление человеческими ресурсами важно для компании, почему HR-служба должна уделять больше внимания результатам своей деятельности для организации.