Деятельность любого предприятия неразрывно связана с понятием риска: банк может обанкротиться, деловой партнер – оказаться недобросовестным, а сотрудник, принятый на работу, — некомпетентным. Кроме того, нужно помнить о природных катастрофах, хакерских атаках, кризисах в экономике и многих других неблагоприятных явлениях, которые могут нанести ущерб компании. Следовательно, компании необходима политика по управлению рисками во избежание принятия необоснованных решений.
В российском бизнесе сформировалась особенная специфика управления рисками. Имеющиеся на Западе средства риск-менеджмента рассчитаны на другую конъюнктуру, менталитет, корпоративную культуру. Эта разница до сих пор видна, однако со временем становится все менее заметной. Наряду с этим, во многих отраслях российской экономики риск-менеджмент практически не развит. Отсюда возникает потребность в системе управления рисками, которая отвечала бы реалиям российского бизнеса.
Управление рисками в России начало зарождаться в середине 90-х годов прошлого века. На первом этапе применялся подход, при котором все риски рассматривались как не связанные между собой элементы. Поэтому не было возможности сопоставить риски друг с другом, проанализировать их в совокупности.
В последнее время взгляды на управление рисками существенно изменились. Это позволило создать новую модель риск-менеджмента. Она рассматривает все риски в совокупности, т.е. комплексно. В связи с этим появилась возможность получать сопоставимые оценки благодаря оптимальному балансу между методами и моделями.
Руководство большинства российских организаций считают управление рисками обособленным, специализированным видом деятельности, который не рассматривается в совокупности с основными функциями предприятия. Новый же подход к управлению рисками направлен на подключение менеджеров к управлению рисками на всех уровнях предприятия. Этот подход в последнее время распространился достаточно широко.
Таким образом, можно сделать вывод, что с учетом новых тенденций в корпоративном управлении, риск-менеджмент становится стратегическим. Такой подход позволяет выполнять функции предвидения. Прибегая к такой стратегии, предприятие имеет возможность попадать в неопределенное состояние, которое, однако, может ей нанести вред.
Управление рисками занимает центральное место в стратегическом управлении организацией. Следуя этому процессу, предприятие получает возможность системно анализировать риски по каждому виду деятельности, достигая тем самым максимальной эффективности в своей деятельности.
Основная задача управления рисками заключается в их идентификации и управлении ими. Выполнение главной задачи, т.е. обеспечение роста стоимости предприятия, есть определение всех возможных факторов, которые влияют на организацию с положительной или отрицательной стороны. Принятие во внимание этих факторов значительно увеличивает вероятность достижения положительного результата в бизнесе. В этой связи управление рисками должно быть постоянно развивающимся процессом, отражающим развитие организации.
Управление рисками должно рассматриваться как неотъемлемая часть культуры организации. Риск-менеджмент, будучи единой системой управления рисками, должен включать в свой состав себя программу контроля над выполнением поставленных задач, оценку эффективности проводимых мероприятий, а также систему поощрения на всех уровнях организации
Стратегический риск-менеджмент создает основу и интегрирует процесс риск-менеджмента в целом. Эффективное управление рисками начинается с определения целей и постановки задач управления рисками. Далее происходит корректировка миссии организации, на базе которой руководство предприятия ставит стратегические цели деятельности. На третьем этапе происходит идентификация, описание и анализ рисков.
Идентификация рисков - это процесс выявления подверженности организации неизвестности. Это предполагает наличие полной информации об организации, рынке, законодательстве, социальном, культурном и политическом окружении организации, а так же о стратегии ее развития и операционных процессах, включая информацию об угрозах и возможностях достижения поставленных целей. Для идентификации рисков нужен методологический подход, целью которого является выявление максимально возможного количества рисков, которым подвержена организация во всех сферах деятельности. Должны быть выявлены все возможные факторы, которые могут изменить условия и характер деятельности организации.
Идентификация рисков — это выявление рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Это итеративный процесс, который периодически повторяется на всем протяжении проекта, поскольку в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски.
Исходные данные для выявления и описания характеристик рисков могут браться из разных источников.
В первую очередь это база знаний организации. Информация о выполнении прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проектов. Следует помнить, что проблемы завершенных и выполняемых проектов, это, как правило, риски в новых проектах.
Другим источником данных о рисках проекта может служить разнообразная информация из открытых источников, научных работ, маркетинговая аналитика и другие исследовательские работы в данной области. Наконец, многие форумы по программированию могут дать бесценную информацию о возникших ранее проблемах в похожих проектах.
Каждый проект задумывается и разрабатывается на основании ряда гипотез, сценариев и допущений. Как правило, в описании содержания проекта перечисляются принятые допущения — факторы, которые для целей планирования считаются верными, реальными или определенными без привлечения доказательств. Неопределенность в допущениях проекта следует также обязательно рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта. Анализ допущения позволяет идентифицировать риски проекта, происходящие от неточности, несовместимости или неполноты допущений.
Для сбора информации о рисках могут применяться различные подходы. Среди этих подходов наиболее распространены:
· Опрос экспертов
· Мозговой штурм
· Метод Дельфи
· Карточки Кроуфорда
Цель опроса экспертов — идентифицировать и оценить риски путем интервью подходящих квалифицированных специалистов. Специалисты высказывают своё мнение о рисках и дают им оценку, исходя из своих знаний, опыта и имеющейся информации. Этот метод может помочь избежать повторного наступления на одни и те же грабли.
Перед опросом эксперт должен получить всю необходимую вводную информацию. Деятельность экспертов необходимо направлять, задавая вопросы. Во время опроса вся информация, выдаваемая экспертом, должна записываться и сохраняться. При работе с несколькими экспертами выходная информация обобщается и доводится до сведения всех задействованных экспертов.
К участию в мозговом штурме привлекаются квалифицированные специалисты, которым дают «домашнее задание» — подготовить свои суждения по определенной категории рисков. Затем проводится общее собрание, на котором специалисты по очереди высказывают свои мнения о рисках. Важно: споры и замечания не допускаются. Все риски записываются, группируются по типам и характеристикам, каждому риску дается определение. Цель — составить первичный перечень возможных рисков для последующего отбора и анализа.
Анализ рисков подразумевает подробное описание выявленных рисков в определенном формате. Данный формат описания рисков дает возможность расставить приоритеты и выделить наиболее актуальные риски. Риски бизнес-процессов могут быть стратегическими, проектно-тактическими и операционными. Риск-менеджмент является неотъемлемой частью процесса формирования концепции проектов, а также всех стадий фактической реализации конкретного проекта [3].
Четвертым этапом управления рисками на предприятии является оценка рисков.
Измерение риска может быть количественным, качественным или смешанным. Различные предприятия применяют разные методы оценки рисков. К примеру, многим организациям удобно использовать трехмерную матрицу оценки вероятности наступления события и его последствий. Другие организации предпочитают пятимерную матрицу оценки вероятности.
В настоящее время существует большой выбор методов и технологий анализа рисков. Некоторые из них можно применять только для определенных рисков («положительных» или «негативных»), другие же универсальны применимы для всех видов и классов рисков.
В практической деятельности применяются различные методы и технологии идентификации рисков (отраслевой анализ, сценарный анализ, опросы, анализ инцидентов и аварий, технический аудит и инспекции и т.п.), а также оценки рисков (распиши про SWOT и PEST анализ) (маркетинговые исследования, перспективный анализ, тестирование, SWOT анализ, анализ угроз и т. д). PEST — этот метод позволяет оценивать ключевые тенденции в отрасли. Влияние на бизнес независящих от действий компании факторов. (Факт возможности лоббирования в данный момент не учитывается). Метод PEST может рассматриваться как самостоятельный, так и базовый для анализа по методу SWOT. Основное различие pest и swot анализа: ПЭСТ-метод анализирует внешнее воздействие на бизнес, СВОТ изучает положение компании на рынке. PEST-анализ является инструментом, призванным выявлять политические (Pоlicy), экономические (Ecоnomy), социальные (Sоciety) и технологические (Technоlogy) аспекты, способные оказать влияние на стратегическое развитие предприятия. PEST-анализ внешней среды помогает лучше понять сегодняшнюю обстановку. Изучение политики связано с тем, что данная сфера осуществляет регулировку власти. Власть занимается определением среды фирмы и получения основных ресурсов для осуществления в ней бизнес-процессов. Изучение экономики необходимо, так как для успешной работы компании нужно иметь четкую картину по распределению ресурсов на государственном уровне. Это – важнейшее условие работы организации. В PEST-анализе социальные факторы также изучаются. Цель – выявление потребительских предпочтений. И, наконец, технологический компонент. Цель PEST-анализа с точки зрения изучения технологических составляющих – выявление тенденции в технологических процессах, зачастую выступающих в роли причин, по которым рынок несет потери и претерпевает изменения. Технологические факторы PEST-анализа влияют и на появление новой продукции. SWOT и PEST-анализ отличаются друг от друга тем, что PEST-анализ помогает изучить весь рынок, в то время как SWOT рассматривает, в каком положении бизнес-единица находится в условиях рыночной среды, какая концепция или идея есть у того или иного продукта. PEST-анализ, как правило, используют, чтобы более глубоко изучить внутреннюю среду компании после проведенного SWOT-анализа.
Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки. После анализа рисков проводится их оценка. Она осуществляется в соответствии теми критериями, которые выработаны самим предприятием. Они могут включать в себя учетную политику, себестоимость продукции, регулятивные требования, социально-экономические вопросы, экологический аспект, ожидания акционеров и других заинтересованных лиц и т.д. В этой связи, для принятия решения о значимости рисков нужна их оценка. С ее помощью предприятие сможет оценить их воздействие на него для определения мероприятий по управлению каждым риском в отдельности [3].
На пятом этапе управления рисками происходит реализация мероприятий по воздействию на них. Это подразумевает выбор и применение методов изменения степени риска. Это, к примеру, контроль риска, его предупреждение, передача и финансирование. Такие мероприятия гарантируют надежность, а самое главное, эффективность деятельности предприятия.
Первое, что необходимо сделать, это определить расходы предприятия на перечисленные мероприятия. Их расчет должен быть точным в силу того, что он используется для расчета экономической эффективности от проведения данных мероприятий. Кроме того, нужно рассчитать размер возможного ущерба, который может быть получен в результате неприменения выбранных мероприятий.
Основой финансирования последствий рисков является страхование. Однако необходимо понимать, что некоторые риски организации или их часть не подлежат страхованию, например, здоровье сотрудников, социально-экологические аспекты, репутация и др. [3].
Завершающим этапом процесса управления рисками является построение системы мониторинга эффективности управления и корректировка политики и процедур по результатам мониторинга.
Эффективность управления рисками зависит от способов контроля и своевременного оповещения обо всех изменениях в программе управления рисками организации. Постоянный аудит, как самой системы управления рисками, так и соответствия принятым стандартам, необходим для выявления вопросов, требующих дополнительного вмешательства. Необходимо при этом помнить, что организация находится в постоянном развитии, в динамично развивающемся окружении. Все внутренние и внешние изменения должны выявляться и учитываться в действующей системе управления рисками.
Мониторинг должен обеспечить использование надлежащих методов внутреннего контроля, сформировать понимание и следование процедурам принятой программы управления рисками. Система постоянного мониторинга позволяет анализировать эффективность используемых мероприятий по изменению степени риска; обеспечивать надлежащий уровень (достоверность) информации; накапливать необходимые знания для принятия решений при анализе и оценке риска и, соответственно, методов и способов управления [3].
По результатам мониторинга проводится оценка эффективности системы риск-менеджмента с точки зрения достижения поставленных целей, накопление и анализ опыта управления риском. Информация об управлении рисками должна распространяться среди всех участников процесса и быть доступной как для внешних, так и для внутренних пользователей.
1. Дьякова С. А. Анализ и прогнозирование финансового состояния сельскохозяйственных организаций краснодарского края в условиях стагнации экономики: Монография / [С. А. Дьякова и др.]; под ред. С. А. Дьякова, Ю. Н. Захаровой, Д.С. Ночевка, Е.В. Сидорчуковой, Н. Н. Яроменко – Краснодар, 2017.
2. Рысьмятов А.З. Методологические проблемы выхода из системного кризиса воспроизводства в региональном АПК / А.З. Рысьмятов, С.А. Дьяков, А.Р. Наш // Труды Кубанского государственного аграрного университета. 2006. № 4. С. 31-40.
2. Меняйлова В.И. Государственное регулирование АПК /В.И. Меняйлова, С.А. Дьяков // В сборнике: ПРОРЫВНЫЕ НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ КАК ДВИГАТЕЛЬ НАУКИ сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 108-113.
3. Моисеев В.В. Современное состояние и совершенствование методики мониторинга конкурентоспособности и устойчивости аграрного предприятия / В.В. Моисеев, А.А. Набока, А.В. Погибелев, С.А. Дьяков, С.В. Гермоленко // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2005. № 10. С. 97-112.
4. Рысьмятов А.З. Делокализация и аутсорсинг как объективный тренд развития специализации и инновационной реструктуризации сельскохозяйственных предприятий на современном этапе / А.З. Рысьмятов, С.А. Дьяков, А.А. Дьяков // В сборнике: НАУКА СЕГОДНЯ сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции: в 4 частях. Научный центр «Диспут». 2015. С. 21-22.
5. Рысьмятов А.З. Теоретические основы инновационно-ориентированной реструктуризации в растениеводстве / А.З. Рысьмятов, С.А. Дьяков, А.А. Дьяков // Экономика и предпринимательство. 2015. № 5-1 (58-1). С. 639-645.
6. Дьяков С.А. Методологические аспекты инновационно-ориентированной реструктуризации растениеводства / С.А. Дьяков, А.А. Дьяков // В сборнике: Сборник научных трудов КРИА ДПО ФГБОУ ВПО Кубанский ГАУ. Краснодар, 2015. С. 197-203.
7. Рысьмятов А.З. Выбор приоритетов и направлений селективной поддержки программ инноваций /А.З. Рысьмятов, С.А. Дьяков, А.О. Кириченко // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2013. № 88. С. 230-240.
8. Рысьмятов А.З. Реструктуризация и модернизация производства как комплексная экономическая категория / А.З. Рысьмятов, С.А. Дьяков, А.А. Дьяков, А.А. Мкртычян // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2015. № 107. С. 614-631.
9. Рысьмятов А.З. К вопросу о формализации «закона наименьших» принципов его реализации и влиянии на структурную устойчивость системы / А.З. Рысьмятов, С.А. Дьяков, А.А. Дьяков, А.А. Рысьмятова // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2015. № 112. С. 802-818.