Структура документации СМК
Структура документации системы менеджмента качества, построенной по стандарту ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000), представляет собой иерархическую систему взаимосвязанных документов. Часть этих документов в явном виде оговорена в стандарте, другая часть подразумевается. Поэтому структура системы качества имеет «постоянную» составляющую, определенную стандартом и «переменную» составляющую, зависящую от конкретной организации.
«Постоянная» составляющая структуры документации СМК:
§ Политика в области качества;
§ Цели в области качества;
§ Руководство по качеству;
§ Шесть обязательных процедур системы качества;
§ Записи по качеству.
«Переменная» составляющая структуры в стандарте поименована в следующем виде – «документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (п.п. 4.2.1.d ИСО 9001:2008)». Как правило, к этим документам относятся различные планы, карты или схемы процессов, рабочие инструкции, отчетные формы, договора, нормативные документы, накладные и пр. Т.е. можно считать, что под эту «переменную» составляющую подпадает практически вся документация организации.
Некоторые рекомендации по составлению структуры документации СМК и содержанию документов СМК дает стандарт ИСО 10013:2001 «Рекомендации по документированию систем менеджмента качества». Однако, при составлении структуры документации СМК лучше ориентироваться на существующую в организации систему документации, дополняя ее необходимыми уровнями и документами, требуемыми стандартом ИСО 9001:2008.
Система менеджмента качества построена и внедрена. На стене висит заветный сертификат соответствия, в канцелярском шкафу красуются новые папки с утверждёнными регламентами и инструкциями, на столе - свежие отчёты с результатами внутреннего аудита. И результаты эти вполне оптимистичны: несоответствий нет. А что дальше?
К сожалению, в большинстве случаев дойдя до этой стадии, развитие СМК на предприятии останавливается, и все усилия сотрудников службы качества сосредоточены на удержании завоёванных позиций. Однако, нам представляется, что потенциал СМК в этом случае реализован далеко не в полной мере. Да, определённый результат достигнут: процент брака упал, удовлетворённость потребителя выросла. Но вот ответа на вопрос о том, насколько эффективна наша СМК, то есть какой ценой достигнут тот самый результат, которым мы так гордимся, пока нет. Остаётся только удивляться, каким образом огромному количеству предприятий с сертифицированной СМК удается на протяжении нескольких лет уходить от этого вопроса, ограничивая анализ СМК со стороны руководства данными об её результативности зачастую даже непереведёнными на язык финансовых показателей [1].
Тем не менее мы считаем, что оценивать эффективность СМК не только можно, но и нужно. Более того, только на основе такой оценки можно говорить о реальном управлении СМК. Для определения того, во сколько предприятию обходится его качество, необходимо знать и понимать затраты на качество данного предприятия.
В рамках настоящей статьи мы продемонстрируем один из подходов к проектированию и обслуживанию затрат на качество предприятия, разработанный на базе системы моделирования бизнеса Business Studio 3.5. Выбор данного программного решения не случаен. Business Studio хорошо подходит для решения всего комплекса управленческих задач, в том числе и задач, связанных с внедрением и развитием СМК на предприятии. Проектируем структуру затрат
В основу нашей модели затрат на качество мы положим рекомендации из [2]. Так, все затраты на качество мы разбиваем на 4 основные группы:
1. Предупреждающие затраты: затраты на исследование, предупреждение и снижение риска возникновения несоответствия или дефекта;
2. Оценочные затраты: стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая, например, стоимость контроля, выполняемого на любой стадии «петли качества» (Рисунок 2);
3. Издержки, обусловленные внутренними отказами: потерями из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри предприятия на любой стадии «петли качества», такие как стоимость отходов, переделки, повторных испытаний, контроля и конструкторских работ;
4. Издержки, обусловленные внешними отказами: потерями из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки заказчику/потребителю, которые могут включать издержки вследствие рекламаций, стоимость замены и связанные с этим потери, а также цену штрафов.
Теперь необходимо распределить затраты по этим четырём группам. Конечно же, для каждого предприятия набор элементов затрат на качество будет свой. В данной статье мы будем опираться на перечень из [2]. Этот перечень достаточно универсален и вполне может лечь в основу структуры затрат и вашего предприятия. При разработке собственных элементов затрат на качество или адаптации существующих важно обращать внимание на то, чтобы классификация затрат была достаточной и совместимой с другими системами учёта на предприятии (бухгалтерский учёт, управленческий учёт). Это впоследствии позволит существенно сократить временные затраты на сбор фактических данных о затратах.
Данная схема используется для согласования структуры затрат со всеми заинтересованными лицами предприятия. В рамках такого согласования определяется круг лиц, ответственных за каждую из статей, устанавливается связь статей с соответствующими процессами СМК. Также каждый элемент затрат должен иметь содержательное описание и должна быть установлена точка сбора фактических значений затрат.
Планируем статьи затрат на качество
После утверждения структуры затрат на качество можно приступать к планированию их величины. Для этого необходимо для каждой статьи установить:
§ целевые значения;
§ периодичность контроля за состоянием статьи;
§ плановые значения для выбранного периода.
Плановые значения для статей затрат на качество, определяемых стоимостью процессов СМК, можно спрогнозировать, проведя в Business Studio функционально-стоимостной анализ [3] для таких процессов.
После того как все эти данные получены, необходимо занести их в Business Studio. Для этого в соответствующем разделе «Показатели» создаём папку «Затраты на качество», в которой размещаем иерархический справочник затрат на качество
На примере статьи «3.01 Отходы» рассмотрим понятия «Целевое значение», «Периодичность контроля статьи», «Плановые значения». По этой статье к концу года мы стремимся к уровню затрат в 10 тысяч рублей в квартал. Это наше целевое значение. Сегодня уровень наших затрат по этой статье значительно больше. Поэтому, мы будем планировать наше поступательно движение к «Целевому значению» при помощи «Плановых значений» на каждый квартал («Периодичность») года.
Теперь, когда целевые данные занесены в Business Studio, мы можем сформировать простой отчет, который будет легко согласовывать с участниками рабочей группы и утверждать руководству компании (Таблица 1). Внешний вид и набор данных отчета в Business Studio проектировать очень просто при помощи «Мастера отчетов» программы [4].
Контролируем затраты на качество
Для контроля за величиной затрат на качество нам потребуется разработать систему сбора фактических значений этих статей. И поможет нам в этом снова Business Studio. В программе имеются следующие возможности по занесению фактических значений:
§ Ввод значений в соответствующем окне программы, называемом Cockpit;
§ Сбор значений посредством автоматической рассылки таблиц для сбора данных на электронные почтовые ящики должностных лиц, владеющих этой информацией;
§ Импорт данных из учетной системы предприятия.
Мы рассмотрим первый вариант: ввод значений в окне Cockpit. При таком подходе за каждой статьёй затрат должно быть закреплено должностное лицо, ответственное за ввод фактических значений данной статьи. Так за статьёй «4.07 Ответственность за качество продукции», которая представляет собой издержки вследствие иска об ответственности за качество и надбавки, выплаченные за обеспечение минимального ущерба от судебного процесса в связи с ответственностью за качество, мы закрепляем Юриста компании. Закрепление должностного лица за статьёй осуществляется в свойствах элемента затрат в поле «Ответственный за ввод значений»
Заключение
Таким образом, используя современное программное решение Business Studio 3.5, мы построили систему управления затратами на качество, и теперь эффективность СМК предприятия находится под надёжным и неусыпным контролем, что, безусловно, открывает для предприятия новые возможности для оптимизации своей деятельности.
Надеемся, что статья будет полезна руководителям предприятий, специалистам по качеству, стремящимся за счёт вывода СМК предприятия на новый уровень развития, расширить для своей компании спектр возможностей и перспектив.
Вопрос
Клиентоориентированный сервис – это жизненно важная артерия для любого бизнеса, закупоренность которой препятствует долгосрочной перспективе эффективного существования предприятия.
У клиентоориентированного сервиса, как и любого бизнес-процесса, существуют контрольные точки. Пройдя эти точки обслуживания, Гость, Клиент, Потребитель может сделать вывод о клиентоориентированности подходов обслуживания в Вашей компании, ее культуре и традициях, гостеприимстве ее сотрудников.
Фундаментальными основами сервиса Клиентоориентированной Компании являются:
· Клиентоориентированная культура Компании
· Клиентоориентированный топ-менеджмент
· Клиентоориентированный персонал
· Клиентоориентированные бизнес-процессы
Клиентоориентированная культура Компании
Стратегия и ценности Вашей Компании ориентируется на долгосрочные взаимоотношения с Клиентами.
Каждый вновь пришедший сотрудник принимает правила и ценности Компании, всецело разделяет их и со временем становится их последователем и «проповедником». Такая преемственность клиентоориентированности становится традицией в течение всего цикла жизнедеятельности предприятия, что активно поддерживается менеджментом Компании на всех уровнях соподчиненности. Предполагается демонстрация ценностей, основанных не только на извлечении прибыли, но и понимании принципов долгосрочной выгоды от клиентоориентированных подходов сотрудников к Клиентам. Акционеры, учредители, управленцы предприятия должны не только и осознавать, но и подчеркивать на каждом уровне внутренних коммуникаций, что, если прибыль Kомпании будет декларироваться в качестве единственной цели ведения бизнеса, то не следует ожидать от своего персонала поведения, ориентированного на Клиента. При формировании культуры предприятия одним из ключевых ее положений должна быть твердо установленная позиция клиентоориентированного подхода в извлечении прибыли именно через реализацию потребностей Клиента, а не только собственных.