Одной из распространенных форм делового общения являются переговоры. Они подчиняются своим законам. Если их знать и научиться использовать, то можно рассчитывать на успех.
Переговорный процесс включает в себя несколько этапов:
1) подготовка к переговорам;
2) ведение переговоров;
3) анализ результатов.
Компетентный менеджер понимает, что значительная часть времени уходит на подготовку переговоров. Подготовка заключается не только в решении организационных вопросов (формирование делегации, определение места, времени, повестки переговоров), но и проработке таких вопросов как:
• анализ проблемы, диагноз ситуации;
• формирование общего подхода к переговорам, определение целей, задач и собственной позиции;
• определение возможных вариантов решения;
• подготовка предложений и их аргументация;
• составление необходимых документов и материалов.
I. Делайте различия между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами
1. Участник переговоров — прежде всего человек.
2. Каждый преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений партнёров.
3. Отношения обычно увязываются с проблемой.
4. При позиционном торге возникают противоречия между существом проблем и отношениями участников переговоров.
5. Отделяйте отношения от существа дела.
6. Поставьте себя на место партнера.
7. Не делайте выводов о намерениях людей исходя из собственных опасений.
8. Ваша проблема — не вина других.
9. Обсуждайте восприятие друг друга.
10. Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны.
11. Предоставляйте возможность другой стороне сделать ставку на результат.
12. Позаботьтесь о сохранении «лица» партнера.
13. Осознавайте чувства партнера и свои.
14. Позвольте другой стороне «выпустить пар».
15. Не реагируйте на эмоциональные проявления. 16» Используйте символические жесты.
17. Внимательно слушайте и показывайте, что слышали то, что было сказано.
18. Говорите так, чтобы вас поняли.
19. Говорите о себе, а не о них.
20. Говорите ради достижения цели.
21. Предварительные действия облегчат работу.
22. Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми.
II. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях
1. Примеряйте интересы, а не позиции.
2. Интересы определяют проблему.
3. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.
4. У каждой стороны множество интересов.
5. Помните об основных человеческих нуждах (сильнейших интересах): безопасность, благосостояние, чувство принадлежности, признание, свобода.
6. Составьте иерархию своих интересов и интересов другой стороны.
7. Объясните свои интересы, покажите их значимость.
8. Признайте интересы другой стороны частью проблемы.
9. Сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение.
10. Смотрите вперед, а не назад.
11. Будьте конкретны, но гибки.
12. Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.
III. Изобретайте взаимовыгодные варианты
1. Отделяйте изобретения от решения.
2. Используйте мозговую атаку.
3. Расширяйте свои подходы.
4. Ищите взаимную выгоду:
• определите общие интересы;
• согласуйте различные интересы;
• выясните предпочтение другой стороны.
5. Сделайте решение легким для другой стороны.
IV. Настаивайте на использовании объективных критериев:
• общих подходов, ценностей, моральных принципов;
• обычаев, традиций, уважаемых обеими сторонами;
• законов, правил, профессиональных норм;
• экспертных оценок;
• прецедентов;
• цен и пр.
Психологи дают полезные советы, которые помогут защититься от некорректных собеседников. Таких людей надо уметь вежливо и, не задевая их самолюбия, ставить «на место».
1. Техника дилетантов. Собеседник играет роль недоверчивого человека. Как легко всех нас сбивает с толку, если оппонент несколько раз подряд заявляет: «Я этого не понимаю, не могли бы вы еще раз объяснить?» Совет: заговорите об этом еще раз позже. Сошлитесь на последующие высказывания.
2. Научная техника. Собеседник оперирует мнениями великих ученых и цитирует их. Еще опаснее, когда он намеренно цитирует неправильно и спрашивает вас, заметили ли вы, что что-то не так. Совет: также цитировать. Хорошенько подготовьтесь заранее и утверждайте, что вы ожидали услышать именно эту цитату.
3. Техника прерывания. Ваш противник изводит вас постоянными репликами типа: «Вы повторяетесь», «И где вы это слышали?»
Совет: сделайте продолжительную паузу и спросите, можно ли вам продолжать свою мысль дальше.
4. Техника широкой натуры. Если мы обосновываем свое хорошо продуманное мнение при помощи точных цифровых данных, собеседник обвиняет вас в мелочности, в «поисках блох» или говорит: «Нужно все-таки думать об общих тенденциях, о генеральной линии, уважаемый коллега».
Совет: спросите его, может ли он что-либо противопоставить точным данным. Только на основании этих цифр отчетливо образуется общая линия.
5. Техника соблюдения точности. Это противоположная линия поведения. Если вы не снисходите до мелочей и деталей, а уделяете внимание только общей тенденции, то противник мгновенно задает вопрос по поводу именно этих мелочей: «Как известно, вся суть заключается именно в деталях?»
Совет: подтвердите, что вы тщательно изучили все детали, однако в данный момент хотите изложить только главное.
6. Техника «перехода на личность». Один из известнейших способов некорректного ведения беседы — нападать на личность собеседника. Причем противник приводит не серьезные аргументы, а задевает достоинства собеседника: «Цвет вашего пиджака (серый) соответствует вашему умственному уровню». Совет: спросите его, имеет ли он что-либо сказать по существу вопроса. Действуйте в зависимости от того, кто при этом присутствует, и от силы позиции. Дайте самый решительный отпор нападкам, ущемляющим ваше достоинство.
7. Скрытые нападки на личность. Вместо конкретных возражений по поводу ваших высказываний партнер начинает вспоминать прежние выступления, выискивать противоречия, несмотря на то, что они имели место несколько лет назад. Как правило, такого некорректно ведущего себя партнера отличает бесхарактерность и нерешительность.
Совет: открыто заявите о беспочвенности его обвинений и отклоните их. Поинтересуйтесь, сколько еще он намерен использовать столь злонамеренную тактику. Спокойно заметьте, что вы тем временем тоже не стояли на месте, пересмотрели свои взгляды и научились кое-чему новому.
8. Техника причисления. Противник причисляет вас к определенной группе и грубо обобщает: «У всех руководителей только одна цель...», «Все предприниматели одинаковы...»
Совет: задайте ему вопрос, а уместны ли эти обобщения?
9. Техника сведущего. Деловые правильные аргументы более молодых по возрасту партнеров по переговорам отклоняют, ссылаясь на то, что их жизненный и профессиональный опыт еще слишком ограничен. Совет: спросите своего собеседника, что он конкретно может возразить против ваших аргументов. Так вы вынудите его квалифицированно изложить свою точку зрения.
10. Техника иностранных слов. Противник использует термины, которые вам не знакомы, чтобы показать уровень своих профессиональных знаний, или обрушивает на вас шквал иностранных слов.
Совет: попросите его вежливо, но твердо перевести названные иностранные слова. Это вызовет к вам симпатию присутствующих.
11. Техника отсрочек. Собеседник обещает высказать свое мнение по какому-либо вопросу спустя некоторое время или выигрывает время с помощью встречного вопроса.
Совет: чтобы сохранить за собой инициативу в разговоре, попытайтесь добиться немедленного ответа или высказывания точки зрения. Скажите ему, что это кажется вам особенно важным.
12. Техника умолчания. Собеседник внимательно слушает и уклоняется от любых высказываний или вдруг впадает в другую крайность: громко возражает, а затем внезапно замолкает.
Совет: выразите удивление по поводу слишком темпераментного высказывания или, наоборот, молчания собеседника. Неразговорчивого партнера можно разговорить при помощи удачно поставленных вопросов. С шумным партнером не надо соглашаться. Чаще всего он компрометирует себя сам в глазах остальных служащих.
Анализ переговоров должен касаться следующего:
1. Достижение цели.
2. Причины достижения данных результатов, выводы на будущее.
3. Анализ подготовки переговоров:
• по содержанию;
• по составу;
• по методике;
• по организации.
4. Настрой на партнера.
5. Свобода действий в рамках переговоров.
6. Оценка предоставляемых полномочий.
7. Эффективность аргументации.
8. Новые аспекты.
9. Необходимость компромисса.
10. Анализ плана ведения переговоров.
11. Участие «команды».
12. Атмосфера переговоров.
13. Обеспечение успеха.
14. Недостатки.
15. Предложения.
В заключение отметим еще раз, что переговорный процесс — явление сложное, состоящее из ряда этапов. Каждый из этапов требует тщательной подготовки и аналитической работы. Здесь экспромты недопустимы.
Ситуация № 44
Решите задачу в соответствии с вашим опытом. Учтите, что при ее решении стандартные подходы не срабатывают. В процессе решения давайте подробные пояснения о ходе рассуждения. «Если в 12 ночи идет дождь, то можно ли ожидать, что через 72 часа будет солнечная погода?»
Ответ:
Если в 12 ночи идет дождь, то через 72 часа наверняка будет солнечная погода, т.к. 72 часа – это трое суток, а трое суток подряд дождь, как правило, идти не может, а если и может, то это очень редкий случай, поэтому скорее всего после дождя через 72 часа больше шансов ожидать хорошей солнечной погоды.
Ситуация № 59
«Довелось мне как начальнику отдела критиковать своего сослуживца по чисто производственным вопросам. После работы, как обычно, идем рядом к автобусу - живем по соседству И, кажется мне, служебные замечания сослуживец принял как личную обиду. Позже он даже упрекнул меня в намерении то ли подсидеть, то ли дискредитировать его...».
Задание:
а) в чем состоит причина межличностного конфликта?
б) как можно преодолеть сложившуюся ситуацию?
в) подумайте над тем, как надо было критиковать сослуживца, не вызывая у него негативной реакции?
Ответ:
Межличностный конфликт — самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.
Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».
К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.
Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:
а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;
б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;
в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.
Список используемой литературы
1. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М. 2003.
2. Дресслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 2002.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2000.
4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 2004.
5. Управление персоналом. Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: Издательство Приор, 2003.
6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Уч. пос. – М: ЗАО Бизнес-школа, 2000