Создание спецификации на поставляемый товар
Прежде всего, в экономическом и правовом смысле спецификации на поставляемый товар является обязательным письменным приложением, оформленном в двух оригинальных экземплярах, которые прилагаются к договору поставок или иным аналогичным документам.
Жёсткие стандарты по её заполнению с указанием конкретных граф, строк и столбцов в российском законодательстве отсутствуют. Допускается оформление в свободной форме. Исходя из богатой накопленной сложившейся практики предпринимательства, самым рациональным будет записать спецификацию в табличной форме с указанием по каждому наименованию и другим отличительным чертам изделий следующие графы:
Спецификация к договору поставки:
- № (номер по порядку);
- полное наименование единицы продукции;
- его соответствие ГОСТу, другим установленным стандартам, подтверждающим качество и индивидуальные признаки;
- указание его характеристик;
- единица измерения (штук, килограмм, тонн, погонных метров и т. д.);
- цена за единицу;
- количество продукции;
- сумма по партии поставляемого товара [4].
После записи во все строки по каждой индивидуальной единице продукции в конце таблицы подсчитывается общая стоимость отгрузки по данной спецификации, сумма налога на добавленную стоимость и окончательный итог с учётом НДС.
После заполнения таблицы в следующих абзацах указываются существенные правила отгрузки:
- условия транспортировки согласно правилам Инкотермс или в другом определённом сторонами порядке;
- сроки поставки;
- место доставки, условия складирования, упаковки и хранения.
Несмотря на то, что спецификация, как было сказано ранее, не является единым установленным документом, в торгующих организациях принято использовать унифицированную форму спецификации к договору купли-продажи ТОРГ-10 (постановление правительства от 25.12.1998 №132). Так как нормативные требования создания спецификации отсутствуют, разные компании могут создавать ее по - разному, приведем примеры.
Пример 1.
СПЕЦИФИКАЦИЯ №1
к договору поставки № __ /______ от «___» ____________ 2017 г.
| № | Обозначение | Наименование | Кол-во, шт. | Цена, руб. с НДС 18% | Сумма, руб. с НДС 18% |
| ИТОГО: |
ИТОГО: ______________________ руб. в т.ч. НДС 18%.
1. Срок отгрузки не позднее 20 дней после 100% предоплаты.
2. Цена на согласованный в настоящей спецификации товар действительна до «___» __________ 2017 г. включительно.
3. Настоящая спецификация составлена в двух экземплярах, имеющих равную юридическую силу, по одному для каждой из сторон и является неотъемлемой частью договора.
ООО «Техника и запчасти»,____________________________________,
директор Кривной Ю. В. директор ____________________________
____________________________________ ____________________________________
Пример 2.
Оформляется бланк на момент поставки и расфасовки товара для планируемой транспортировки и является первичным учётным документом для бухгалтерии.
Перечень товаров указывается в отдельных графах с указанием массы брутто, в том случае, когда товар отпускается в таре, её масса прописывается на обратной стороне бланка [4].
Модели коммуникаций в организации поставок
Коммуникации характеризуют способность компании своевременно предоставлять информацию потребителю с учетом таких факторов, как состояние выполняемого заказа, отслеживание (мониторинг) заказа, положение дел с задерживаемыми заказами, подтверждение заказа, наличие субститутов, нехватка продукции и запросы информационного характера о продукте. Использование автоматических информационных систем обычно приводит к сокращению числа ошибок при отправке заказов, их комплектации, упаковке, маркировке и составлении сопроводительной документации. В связи с этим наличие у участников цепочек поставок хороших коммуникационных систем существенно влияет на проектирование цепочек поставок.
Организация управления цепями поставок претерпевает эволюционные изменения как на протяжении срока жизни предприятия, так и на протяжении развития самих цепей поставок. Выделяют несколько основных стадий развития системы управления цепями поставок [2, с. 68-69].
«Нулевая» стадия, характерная для цепей поставок с высокой стабильностью материальных потоков по объему и структуре. Для этой стадии характерен узкий номенклатурный ряд продукции и стабильность потребности в ней. Такая ситуация была в начале XX века, тогда стояла задача наращивания объёмов выпуска стандартной продукции для поставки ее потребителям. Задача обеспечения разнообразия продукции не ставилась. Управление цепями поставок такого типа в целом несложное, поскольку материальные потоки имеют стабильный по объёму и ритмичный во времени характер. Базовый подход к управлению запасами в таких цепях поставок простой — «пополни запасы того, запасы чего у нас заканчиваются» или даже «закажи то и столько, что и сколько мы сегодня использовали».
На стадии 1 эволюции управления цепями поставок номенклатура продукции стала разнообразнее, потребность в ней была нестабильной, а интегрированная система управления цепями поставок еще не была выстроена. Эту стадию можно назвать «множественной нескоординированностью».
Эта стадия развития цепей поставок характеризуется следующими основными чертами:
- с точки зрения работы с контрагентами (поставщиками, заказчиками) связи носят, как правило, транзакционный, часто разовый, характер. Не предпринимается систематических направленных мер на выстраивание долгосрочных отношений;
- заказы клиентов организация выполняет без особого учёта затрат, то есть не применяются методы и системы контроля затрат и их оптимизации, поскольку высокая прибыль покрывала неэффективность функционирования цепи поставок;
- функция управления цепями поставок рассматривается организацией как центр затрат, не приносящий добавленной ценности;
- в области технологий (производственных и информационных) организации ещё не выстроили целостную систему, где все элементы связаны друг с другом и скоординированы. В области информационных технологий преобладает ЕХСЕL, в производстве установлено отдельное оборудование, не синхронизированное по производительности. Управление запасами ведется часто «на глазок» и основывается на личном опыте менеджеров. Базы данных локальны по подразделениям предприятия и не согласованы по форматам, так что задача формирования сводных отчётов о результатах деятельности предприятия часто превращается в трудную и неблагодарную работу по извлечению разноформатных данных, их ручной сверке и консолидации.
На стадии 2 управления цепями поставок на предприятии начинают реализовывать некоторые мероприятия по совершенствованию управления цепями поставок, но они носят преимущественно локальный характер и не выходят за пределы отдельных подразделений организации.
Эта стадия развития цепей поставок характеризуется следующими основными чертами:
- реализуются отдельные мероприятия в области эффективности управления цепями поставок и управления качеством по отдельным функциям деятельности (закупкам, производству, разработке новой продукции и т.п.), однако они еще не скоординированы друг с другом в единую систему управления цепями поставок предприятия;
- управление цепями поставок поддерживает конкурентоспособность предприятия как эффективная, низко затратная и интегрированная функция. Приходит понимание важности контроля затрат в цепи поставок с целью формирования более привлекательного предложения для заказчиков. Предприятия начинают осознавать, что в цепи поставок скрыты немалые резервы по экономии ресурсов;
- управление цепями поставок сфокусировано на снижении совокупной стоимости поставки готовой продукции заказчикам, что связано со снижением нормы прибыли в связи с повышением конкуренции на рынке товаров и невозможностью покрывать ею неэффективность цепи поставок;
- в области производственных технологий организация стремится оснаститься современным оборудованием для автоматизации логистических процессов с целью снизить их трудоёмкость и увеличить производственную мощность цепи поставок на предприятии. Информационные технологии на этой стадии обычно отстают от производственной технологии, так как подавляющую долю инвестиций предприятие осуществляет в производственные и логистические технологии, а не в информационные [5, с. 218-220].
Стадия 3 управления цепями поставок ассоциируется с интеграцией управления внутренней цепью поставок предприятия на основе современных информационных систем, включая функцию интегрированного планирования.
Эта стадия развития цепей поставок характеризуется следующими основными чертами:
- функциональные области интегрированы в единую систему, связи между ними выстроены и стандартизованы, процессы продуманы и формализованы;
- цепь поставок ориентирована на создание дизайна продукции (конструктивных решений, свойств и опций), нацеленного на снижение сложности цепи поставок и снижение издержек в цепи поставок. То есть на данной стадии управления цепями поставок разработка продукции и услуг находится в фокусе внимания организации, задавая требования к цепи поставок;
- осуществляются инвестиции в интегрированную информационную систему предприятия для обеспечения обмена информацией между функциями управления и поддержания в актуальном состоянии единой интегрированной базы данных.
Стадия 4 управления цепями поставок ассоциируется с интеграцией управления внешней цепью поставок предприятия, что формирует стратегическое преимущество предприятия.
Эта стадия развития цепей поставок характеризуется следующими основными чертами:
- внутренняя и внешняя цепи поставок интегрированы в единую систему, в том числе налажен двусторонний поток информации о спросе на продукцию и о процессах поставки продукции. Обеспечивается информационная прозрачность по всей цепи поставок;
- управление цепями поставок рассматривается как функция, дающая существенный вклад в стратегию развития организации. На этой стадии в руководстве организации можно встретить такую должность, как «директор по управлению цепями поставок.
- информация и знания распространяются между звеньями цепи поставок в режиме реального времени с использованием унифицированных интерфейсов обмена информацией между информационными системами предприятий в цепи поставок.
Уровень развития цепи поставок оценивается с помощью ключевых показателей эффективности.
Ключевые показатели эффективности — система количественных индикаторов, отражающих результативность бизнес-процессов (подразделений, сотрудников).
Наиболее системное представление о ключевых показателях эффективности цепей поставок дает SCOR-модель.
SCOR (Supply Chain Operatiion Reference) — это операционная модель управления цепями поставок, определяющая, какие бизнес-процессы и каким образом должны быть реализованы для достижения наилучших показателей эффективности цепи управления поставками.
SCOR встроена в более сложную систему операционных моделей и обменивается с ними информацией. Состав моделей выглядит следующим образом:
SCOR — операционная модель управления цепями поставок;
PLCOR — модель управления продуктами и продуктовым портфелем (иначе говоря, модель управления жизненным циклом продукта);
DCOR — модель управления разработкой продукта и поддерживающих его процессов;
CCOR — модель управления продажами и обслуживанием клиентов [1, с. 85-86].
Процессы предприятия согласно идеологии SCOR стыкуются с процессами поставщиков и процессами заказчиков, что реализует идею движения к высшей ступени эволюции цепи поставок, рассмотренной ранее.
В SCOR -модели содержатся четыре ключевых элемента, тесно увязанных друг с другом:
- процессы;
- показатели деятельности (или, иначе говоря, метрики);
- лучшие практики;
- требования к знаниям и навыкам сотрудников организации, вовлечённых в бизнес- процессы управления цепями поставок.
Ключевые показатели увязаны с задачами предприятия, способны (при должной организации учета на предприятии) показывать проблемные точки в деятельности организации в части управления цепями поставок. Стандартизация ключевых показателей позволяет сравнить предприятие с другими предприятиями как внутри отрасли, так и из схожих отраслей, то есть произвести бенчмаркинг. Особенно важно отслеживать изменение показателей во времени и производить анализ причин и проблем в деятельности организации.
В SCOR-модели сформирована иерархическая трехуровневая система метрик. Метрики более низкого уровня служат для диагностики проблем на более высоком уровне. Рассмотрим только метрики самого высокого уровня (в SCOR-модели их еще принято называть атрибутами). Эти метрики нацелены на оценку пяти основных свойств процессов управления цепями поставок.
Надежность отражает способность предприятия выполнять взятые на себя обязательства перед заказчиками (по качеству продукции и услуг, количеству поставляемой продукции, срокам поставки и надлежащему документированию поставляемой продукции).
Скорость отклика отражает скорость процессов поставки — какое время требуется предприятию для выполнения заказа.
Маневренность отражает способность предприятия масштабировать объем своей деятельности, то есть наращивать или сокращать объемы деятельности без потерь для предприятия.
Затраты отражают себестоимость продукции или услуг и издержки, которые предприятие несёт по управлению цепями поставок.
Управление активами отражает экономическую эффективность использования основных фондов и оборотных средств предприятия.
Каждый атрибут содержит одну или более метрик, которые, в свою очередь, раскрываются еще на два уровня вниз.
Очевидно, что приведенные выше метрики неравнозначны на разных рынках сбыта для разных групп заказчиков, которые по-разному формулируют свои приоритеты по надёжности, скорости, гибкости и стоимости вариантов.
Если экономичная стратегия, в центр внимания ставит себестоимость продукции и издержки управления цепями поставок, то маневренная стратегия — сервисные характеристики: скорость и гибкость. Требования к качеству продукции и услуг могут быть высокими в обеих вариантах стратегии.
Экономичная цепь поставок в целом более характерна для продукции с относительно стабильным спросом на устоявшихся консервативных рынках (где конкуренция имеет в основном ценовой характер), в то время как маневренная — для продукции с нестабильным характером спроса и неценовой конкуренцией (на рынках инновационного характера, где часто обновляется продуктовый портфель организации).
В целом, выбор стратегии цепи поставок обычно отражает решение о том, будет ли организация стремиться отличаться от конкурентов в лучшую сторону уровнем сервиса, предоставляемом клиентам (в понятие сервис можно включить характеристики скорости, гибкости и надёжности организации как поставщика), или пытаться конкурировать за счет более низких издержек производства и дистрибуции, эффективного использования оборотных средств. Совмещение высокого уровня сервиса и низких издержек проблематично, если вообще возможно, поэтому предприятию необходимо сделать стратегический выбор для каждого обслуживаемого им рынка сбыта.
Выбранная на уровне предприятия стратегия цепи поставок транслируется вниз во внутреннюю цепь поставок. Во внутренней цепи поставок также неизбежны конфликты, вопрос в том, как ими управлять. В этом должна помочь выбранная стратегия, с которой сверяются при принятии решений на тактическом и оперативном уровнях управления [2, с. 64-66].
Задача 1
Оптовая компания ООО «Сорока-белобока» поставляет спагетти «Мальтальяти» разных видов в магазины ООО «Причал». Характеристики поставляемого товара представлены в таблице 17. Компания «Причал» заказывает макаронные изделия с номерами форматов: 002, 010 (цена упаковки – 17,00 руб.), 040, 090, 074, 099 (цена упаковки – 18,00 руб.), 213, 199 (цена упаковки – 21,00 руб.) по два короба каждого формата. Подготовьте спецификацию к договору поставки на поставляемый товар по форме, представленной в таблице 18. Вес упаковки – 500 гр.
Таблица 17 - Ассортимент макаронных изделий «Мальтальяти»
Решение:
Таблица 18 - Спецификация на поставляемый товар
| Наименование товара | Тип, марка, модель | Ед. изм. | Количество | Цена, руб. | Ед.изм. партия | Цена партии, руб. |
| Спагетти тонкие | Длинно форматные мак. изд. | упак | кг | |||
| Лапша плоская | Длинно форматные мак. изд. | упак | кг | |||
| Ракушка мелкая | Коротко форматные мак. изд. | упак | кг | |||
| Вермишель | Коротко форматные мак. изд. | упак | кг | |||
| Перо рифленое | Коротко форматные мак. изд. | упак | кг | |||
| Трубка рифленая | Коротко форматные мак. изд. | упак | кг | |||
| Клубки широкие | Спец. форматы мак. изд. | упак | кг | |||
| Перо крупное | Спец. форматы мак. изд. | упак | кг |
ИТОГО: 7104,00 руб. в т.ч. НДС 18%.
Задача 2
Складская система канала распределения представлена на рисунке. Объем товарного запаса на центральном складе составляет Q=900 ед. Остатки товарного запаса на складских филиалах равны J, и их размеры по филиалам представлены в таблице 19 и рис.6.
Таблица 19 - Остатки товарного запаса по филиалам
| Номер филиала - j | ||||
| Остатки товарного запаса, j, шт. |
Суточная потребность складских филиалов, с учетом интенсивности спроса равна Dj и составляет по филиалам: D1=35, D2=125, D3=70, D4=45.
Необходимо определить наличие товаров на складских филиалах – Aj, т.е. А1, А2, А3, А4.
Решение:
Наличие товаров на складских филиалах определяется по формуле:
A = (Ds – Jj/Dj) * Dj,
где Ds интервал снабжения потребителей через филиалы, дней:
Ds = (Q + ∑Jj)/∑Dj = (900 + (40 + 130 + 75 + 50)/ (35 + 125 + 70 + 45) = 4,35.
Необходимое наличие товаров на складских филиалах, шт.
А1 = (4,35 – 40/35) * 35 = 113 А2 = (4,35 - 130/125) * 125 = 566
А3 = (4,35 – 75/70) * 70 = 230 А4 = (4,35 – 50/45) * 45 = 146
Задача 3
Торговая компания ООО «Аквитон» реализует в течение года 7200 DVD-плееров. Поставщик поставлял DVD-плееры по цене 1500 рублей за штуку. С учетом стабильности сбыта поставки осуществлялись ежемесячно равными партиями. При реализации товара «Аквитон» устанавливал 30% торговую наценку, обеспечивающую покрытие издержек компании и получение прибыли.
Соотношение затратной и прибыльной части торговой наценки – 7:3. Поставщик – ООО «Саундрей» предложил изменить схему поставки и перейти от ежемесячной поставки к поставкам «один раз в два месяца», при переходе на такую схему поставки ООО «Аквитон» получает 10 % скидку на единицу поставляемого товара.
Руководство компании «Аквитон» решило рассмотреть данный вариант поставки, учитывая, что в планируемом периоде возможно поддержание цены на реализуемый товар на том же уровне, что и ранее, а с учетом того, что издержки не возрастут или даже уменьшаться, этот вариант даст компании дополнительную валовую прибыль.
Однако у отдела логистики возникли сомнения в целесообразности реализации данного варианта с точки зрения управления запасами и их размещения на ограниченной складской площади.
Необходимо дать объективную оценку предложенному варианту поставок и оценить эффективность управления запасами с использованием коэффициента рентабельности запасов. Данные расчетов представить в таблице 20.
Решение:
1 Вариант:
Определяем товарооборот: (1500 руб. + 30%) * 7200 руб./шт. = 14 040 000 руб.
Определим: средние товарные запасы:
Зср = (ТЗ1 /2 + ТЗ2 + ТЗ3 + ТЗ4 + … ТЗn /2) n – 1
Зср = (600/2 + 600 + 600 +600+600 + 600 +600+600 + 600 +600+600+600/2)(12-1) = 600 шт. * 1950 руб. шт. = 1 170 000 руб.
Оборачиваемость товара: 14 040 000 / 1 170 000 = 12 об.
Торговая наценка: 1500 * 30% = 450 руб./шт.
Соотношение затратной и прибыльной части торговой наценки – 7:3, т.е. на ед. товара: (315:135).
Валовая прибыль: 135 * 7200 шт. = 972 000 руб.
Коэффициент прибыльности: 972 000 / 14 040 000 = 0,069
Коэффициент рентабельности запасов: Кр = Сто*Кпр = 12*0,069 = 0,828
2 Вариант:
Определяем товарооборот: 1950 * 7200 руб./шт. = 14 040 000 руб.
Определим средние запасы исходя из их наличие на 1 число каждого месяца.
Зср = (1200/2 + 600 + 1200 + 600 + 1200 + 600 + 1200 + 600 + 1200 +600+1200+600/2)(12-1) = 900 шт. * 1950 руб. шт. = 1 755 000 руб.
Оборачиваемость товара: 14 040 000 / 1 755 000 = 8 об.
Торговая наценка: 1950 – (1500 -10%)= 600 руб./шт.
Соотношение затратной и прибыльной части торговой наценки – 7:3, т.е. на ед. товара: (420:180).
Валовая прибыль: 180 * 7200 шт. = 1 296 000 руб.
Коэффициент прибыльности: 1 296 000/ 14 040 000 = 0,092
Коэффициент рентабельности запасов: Кр = Сто*Кпр = 8*0,092 = 0,736
Таблица 20 - Показатели управления закупочной деятельностью предприятия
| Вариант закупок | Товарооборот, О, руб. | Средний запас товара, Зср, руб. | Оборачиваемость товара, Сто = О/Зср | Валовая прибыль от продажи товара, П, руб. | Коэффи- циент прибыльности, Кпр = П/О | Коэффициент рента- бельности запасов, Кр |
| 0,069 | 0,828 | |||||
| 0,092 | 0,736 |
Таким образом, с учетом того что в первом варианте коэффициент рентабельности запасов выше, следовательно в данном случае этот вариант закупки является выгоднее.
Список использованной литературы
1. Гаджинский, А. М. Логистика: учебник для высших учебных заведений по направлению подготовки «Экономика» / А. М. Гаджинский. – Москва: Дашков и Кº, 2013. – 420 с.
2. Проценко, О. Д. Логистика и управление цепями поставок - взгляд в будущее. Макроэкономический аспект / О.Д. Проценко, И.О. Проценко. - М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012. - 192 c.
3. Пузанова, И. А. Интегрированное планирование цепей поставок. Учебник / И.А. Пузанова. - М.: Юрайт, 2014. - 320 c.
4. Романова, А.М. Справочная информация для предпринимателя: спецификация к договору поставки / [Электронный источник/
5. Самойлова, А. Г. Логистика: учеб.-метод. комплекс для студентов специальности 1-26 02 05 «Логистика». В 4 ч. Ч. 4. Управление цепями поставок / А. Г. Самойлова. – Новополоцк: ПГУ, 2014. – 304 с