Формы сопротивления персонала организации изменениям

Сопротивление персонала организации проводимым изме­нениям подразделяется на индивидуальное и групповое.

Причинами индивидуального сопротивления являются: эго­истический интерес, страх потерять положение, власть, наличие неформальных связей; неправильное понимание изменений и недостаток доверия к лицам, их осуществляющим; низкий уровень готовности к изменениям; различные оценки необхо­димости и последствий изменений.

Групповое сопротивление возникает из-за того, что пред­приятие является политической системой, в которой существу­ют группы с различными «политическими» интересами. Реак­ция этих групп может зависеть от того, как, по их мнению, проводимые изменения повлияют на баланс сил.

Кроме страха личных утрат, отсутствия понимания и доверия, неопределен­ности вследствие недостатка информации, противодействие из­менениям может быть вызвано тем, что работники организации оценивают текущую ситуацию иначе, чем проводники иннова­ций. Менеджеры различных отделов стремятся к разным целям, а внедрение инноваций зачастую приуменьшает значение до­стижений некоторых из них.

Наиболее частой причиной неудач преобразований может стать отсутствие единства в рядах лидеров. Наиболее распространен­ная причина провала преобразований заключается не в безответ­ственности менеджеров среднего звена, как часто считается, а в несогласованности действий высшего руководства. Следствием этого является значительное ослабление организационной куль­туры. В компании образуются различные группировки, прини­мающие сторону того или иного лидера, и менеджерам прихо­дится тратить много времени на разбор конфликтов.

Сопротивление изменениям возникает и начинает усиливаться через один-два месяца после начала преобразований, это происходит по следующим причи­нам:

— увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала, что предполагает дополнительный объем работ;

— начинают проявляться латентные или сознательно скры­ваемые проблемы организации, на руководителя обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем;

— в период активизации развития отчетливо выявляется со­ответствие или несоответствие персонала занимаемым должно­стям, часто обнаруживаются новые лидеры, обостряется борьба позиционных групп за сферы влияния.

Принимая во внимание существование индивидуального и группового сопротивления изменениям в организации, можно охарактеризовать различия в причинах возникновения этих ви­дов сопротивления следующим образом:

— индивидуальное сопротивление в целом объясняется не­гативной реакцией отдельных работников, вызванной восприя­тием значительных изменений как нарушения своих планов от­носительно будущего, неуверенностью в собственной компе­тентности и возможности успешного завершения преобразований, а также отсутствием «привычки к изменениям»;

— групповое (системное, организационное) сопротивление возникает из-за несоответствия системы ценностей организа­ции поставленным целям изменений, значительной величины культурного разрыва, несоответствия управленческого потенци­ала реализуемой стратегии преобразований.

В целях выработки адекватных мер снижения сопротивле­ния персонала проводимым на предприятиях изменениям не­обходимо выявить и классифицировать все возможные формы данного сопротивления.

Критериями классификации сопротив­ления изменениям будут являться: степень реакции сотрудни­ков, степень рациональности установок персонала, источник инициативы изменений, форм проявления и источники сопро­тивления.

В зависимости от степени реакции сотрудников на проводи­мые изменения негативная реакция людей на изменения варьи­руется в широких пределах: от пассивного сопротивления до корпоративного бунта. Корпоративный бунт может выражаться в разных формах. Это и умышленное торможение работы фир­мы, угроза ухода, причинение ущерба доброму имени и имиджу компании, коммерческие контакты с враждебно настроенными конкурентами, создание конкурирующего предприятия и др.

Внутрифирменный бунт произойдет, если этому не просто будут способствовать «отрицательные» обстоятельства, но и най­дутся люди, готовые поднять восстание. Чаще всего это со­трудники, которые уже не видят своего будущего в данной ком­пании, а также обидчивые, эмоционально «застревающие» лич­ности, люди конформного типа, легко заражающиеся общими эмоциями. Поскольку рядовым сотрудникам бунтовать невыгод­но из-за риска потери места и репутации, то в большинстве слу­чаев это менеджеры или ценные сотрудники компании.

В зависимости от степени рациональности установок персо­нала сопротивление может быть вызвано рациональными воз­ражениями, такими как: для адаптации необходимо какое-то время; существует возможность создания нежелательных усло­вий, например, понижение квалификации; изменения влекут за собой значительные экономические издержки; техническая це­лесообразность изменений не бесспорна и т.д. Сопротивление порождают следующие эмоциональные установки: страх неиз­вестности, неумение адаптироваться к переменам, антипатия к менеджменту или другим агентам перемен, неверие в других людей, потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво.

Сопротивление может быть слабым, если источник инициа­тивы изменений находится внутри предприятия. Однако когда программа преобразований привносится извне, досада, скепти­цизм и раздражение усиливаются. Источником сопротивления изменениям в организации может быть отдельный индивидуум (индивидуальное сопротивление) или коллектив людей (группо­вое сопротивление). Сопротивление может проявляться при этом в скрытой или открытой форме.

Классификация форм со­противления изменениям системы управления на промышлен­ных предприятиях отображена в табл. 5.1.

Таблица 5.1 - Классификация форм сопротивления изменениям

Значительное сопротивление обусловлено в первую очередь действием следующих факторов:

— инициатива изменения привнесена извне;

— уровень корпоративной культуры низок, существует зна­чительный культурный разрыв;

— проводимые изменения включают серьезные организаци­онные или структурные изменения в организации;

— при проведении изменений игнорируется человеческий фактор;

— персонал испытывает недостаток информации об измене­ниях;

— при реализации изменений используется авторитарный подход, не предполагающий участия сотрудников в осуществле­нии перемен;

— участие персонала в изменениях недостаточно мотивиру­ется;

— сотрудники неправильно понимают суть изменений и ис­пытывают недоверие клипам, осуществляющим изменения;

— действия высшего руководства не согласованы.