В дождливый полдень пятницы в Шарлоттсвилле лишь треть сотрудников, работающих под руководством Джеффа Гюнтера, находится на своих рабочих местах. Но Гюнтера – предпринимателя, менеджера, капиталиста – это не беспокоит и не раздражает. Он спокоен и сосредоточен как монах. Возможно, причина в том, что он сам появился в офисе всего час назад. А может быть, в том, что он знает, что его команда не тратит время попусту. Его сотрудники работают только на собственных условиях.
В начале года Гюнтер начал эксперимент по внедрению принципа самостоятельности в одной из трех компаний, которыми он управляет. Он превратил Medius, компанию, выпускающую компьютерное программное обеспечение и оборудование, позволяющее больницам интегрировать свои информационные системы, в ROWE («Result-Only Work Environment») – рабочую среду, ориентированную на результат.
ROWE – это идея, выдвинутая Кали Ресслер и Джоди Томпсон, двумя бывшими руководителями HR-отдела американской розничной торговой сет Best Buy.
Принципы ROWE.
Там, где внедрена ROWE, у людей нет графика работы. Они приходят, когда хотят. Они не обязаны являться в офис к определенному времени или вообще там появляться, если уж об этом зашла речь. Они просто должны выполнять свою работу. Как они ее выполняют, когда и где – их личное дело.
Эта идея захватила Гюнтера, которому сейчас едва за тридцать. «Суть менеджмента не в том, чтобы ходить по кабинетам и проверять, все ли сидят на своих рабочих местах», - рассказывает он. Суть менеджмента заключается в создании условий, позволяющих людям показать все, на что они способны. Вот почему он всегда старался держать сотрудников под минимальным контролем. Но, когда компания стала расширяться и Гюнтер начал подыскивать новое офисное помещение, он задумался: а нужен ли вообще талантливым зрелым людям, работающим над сложными проектами, какой-либо контроль? Так, на праздничном обеде в декабре 2008 г. он сделал объявление: на протяжении первых 90 дней нового года все предприятие, насчитывающее 22 человека, будет участвовать в эксперименте. Оно превратится в ROWE.
«Сначала люди не приняли это всерьез», - рассказывал Гюнтер. В девять утра офис наполнялся людьми и пустел вечером, как и прежде. Некоторые штатные работники работали в обстановке жесткого контроля и не привыкли к такой свободе действий. (Одна служащая работала прежде в компании, где персонал должен был ежедневно приходить на работу к 8.00. Если кто-то опаздывал даже на несколько минут, он должен был написать объяснительную по поводу своего опоздания) Но прошло несколько недель и большинство людей освоились. Производительность выросла. Слово «стресс» исчезло из лексикона.
И, хотя двое служащих так и не смогли свыкнуться с обрушившейся на них свободой и уволились, к концу испытательного периода Гюнтер решил, что компания будет работать в режиме ROWE постоянно.
«Некоторые люди (не из числа работников компании) думали, что я сошел с ума, - говорит он. – Они удивлялись: «Как вы можете знать, чем занимаются ваши люди, когда их тут нет?» Но на его взгляд, команда успевала сделать больше, работая в этом новом режиме. Одна из причин в том, что они были сосредоточены непосредственно на работе и могли не беспокоиться, что кто-то назовет их бездельниками, если они в три часа дня уйдут с работы, чтобы посмотреть, как их дочь играет в футбол. И, поскольку штат состоит, в основном, из разработчиков программного обеспечения, дизайнеров и других специалистов, занимающихся высококвалифицированной творческой работой, это был очень важный фактор. «Для них главное – профессионально выполненная работа. И им нужна максимальная автономия».
Люди по-прежнему получали конкретные задания, которые им предстояло выполнить, например, завершить проект к конкретному сроку или обеспечить определенный уровень продаж. И, если им требовалась помощь, Гюнтер всегда был готов ее оказать. Но он решил не увязывать эти цели с материальной компенсацией. «Эти условия формируют культуру, которая внушает, что все дело в деньгах, а не в работе». Деньги, по его убеждению, это всего лишь «начальный стимул». «Люди должны получать достойную зарплату и иметь возможность заботиться о своих семьях», - говорит он. Но, если компания обеспечивает этот базовый уровень, деньги не оказывают существенного влияния на работоспособность и мотивацию. Наоборот, по мнению Гюнтера, человек, работающий в ROWE-компании, вряд ли уйдет на другую работу ради прибавки в 10000 или даже 20000 долл. Свобода, благодаря которой они могут продуктивно работать и получать высокие результаты, для них ценнее и незаменимее любого повышения зарплаты, и с этим согласны супруги, партнеры и семьи служащих, которые входят в число самых преданных защитников ROWE.
«Все больше компаний будут переходить на этот режим с увеличением числа собственников бизнеса моего возраста. Поколение моего отца смотрит на людей как на человеческие ресурсы. Они просто брусья, которые нужны вам, чтобы возвести дом, - говорит он. Для меня же это партнерство между мной и служащими. Они не ресурсы. Они партнеры». А партнеры, как и мы все, хотят самостоятельно распоряжаться своей жизнью.
Вопросы
1. Охарактеризуйте данную бизнес-модель. Выделите ее преимущества и недостатки.
2. Возможна ли реализация такой модели в российских условиях.
3. Приведите примеры реализации подобной модели в зарубежной или отечественной праткике.