Оргструктура управления корпорацией «Нестле».

«Нестле» — многонациональная корпорация, один из старейших и наиболее известных производителей продуктов питания. Имеет оперативные компании в 75 странах, 282 завода в 56 странах и 14 тыс. работающих. Штаб-квартира находится в Швейцарии. Оперативные компании, осущест­вляющие текущую деятельность, несут полную ответствен­ность за прибыль и убытки (рис.4).

Рис. 4. Оргструктура управления корпорацией «Нестле»

По пяти географическим зонам распределяются 75 опе­ративных компаний, каждая из которых управляется реги­ональным управляющим. Региональные управляющие, име­ющие свои офисы в штаб-квартире корпорации, представ­ляют интересы держателей акций в своих регионах. Они не устанавливают формальных производственных целей для своих регионов.

Маркетинговые функции в штаб-квартире фирмы вы­полняются в отделе управления продуктами и маркетинго­вых услуг. Управление продуктами осуществляют директора продуктов, которые работают с местными продуктовыми управляющими с целью улучшения продуктовой деятель­ности во всех регионах мира.

Отдел исследований и разработок управляет семнадцатью отдельными исследовательскими компаниями, созданными в разных странах. По сравнению с функцией маркетинга финансовая, техническая и исследовательская функции под­вергаются более строгому контролю. Поскольку маркетинг фокусируется вокруг нужд потребителей, никто не в состоянии определить эти потребности, кроме региональных ор­ганизаций корпорации. Поэтому функция маркетинга де­централизуется в наибольшей степени.

На рис. 5 приводится структура отдела управления продуктами и маркетинговых услуг. Перед изучением этой оргструктуры следует заметить, что хотя корпорация «Нестле» предоставляет оперативным компаниям полную са­мостоятельность в деятельности на соответствующих рын­ках, она старается проводить единую корпоративную ли­нию по выбору политики, целей, определенных стандартов. Отдел управления продуктами и маркетинговых услуг от­ветствен за выявление и продвижение этих корпоративных интересов.

Главными функциями продуктовых директоров является определение глобальных и (или) региональных рыночных стратегий относительно отдельных продуктов, поиск идей новых продуктов и инициирование их разработки, обеспе­чение обмена информацией о продуктах среди регионов и рынков и предоставление в исключительных случаях опе­ративной помощи тем рынкам, которые в ней нуждаются. Кроме того, продуктовые директора разрабатывают руко­водящие указания в области определения фабричных марок, места сбыта продукта, упаковки, рекламы. После одобрения высшим руководством эти руководящие указания переда­ются региональным управляющим, которые, если они оп­равданы, адаптируют стратегии продуктовых директоров к местным рыночным условиям. Главные расхождения во мне­ниях улаживаются высшим руководством. В ряде случаев продуктовый директор может попытаться скоординировать маркетинговые усилия двух или более организаций разных стран, когда ими были выбраны для одной группы продукта разные рыночные сегменты и когда их деятельность по продвижению продукта начинает выходить за рамки опре­деленной страны.

П Р О Д У К Т О В ЫЕ Д И Р Е К Т О Р А

…

Рис. 5. Руководитель маркетинга в системе управления предприятием

Продуктовый директор также является центральной фи­гурой в процессе разработки новых продуктов. Отдельные исследовательские компании, осуществившие технологиче­ские разработки нового продукта, должны об этом инфор­мировать соответствующего продуктового директора. По­следний в случае высокого рыночного потенциала новой идеи должен помочь ее дальнейшей реализации. Имеет место постоянный контакт между продуктовым директором, исследовательской компанией и региональным управляю­щим в течение всех фаз разработки нового продукта. Если местный управляющий принял идею нового продукта, он должен об этом информировать соответствующего продук­тового директора, который затем будет работать с исследо­вательской компанией по разработке данной идеи. Однако продуктовые директора и их аппарат все в больших размерах осуществляют поиск идей новых продуктов и их разработку самостоятельно. Продуктовые директора также должны спо­собствовать инвестированию реализации новых идей. Для обеспечения коммерческого успеха концепции нового про­дукта продуктовый, директор обычно выбирает один или несколько наиболее обещающих рынков, достаточно емких, чтобы можно было пойти на финансовый риск еще не апробированного продукта. Продуктовый директор, поддер­жанный региональным управляющим, должен убедить уп­равляющего в конкретной стране произвести необходимые инвестиции. Если какой-то продукт имел успех на одном рынке, то становится легче склонить организации в других странах осуществить выход на рынок с новым продуктом. Помимо соревнования с внешними конкурентами, имеет место сильная конкуренция между отдельными продукто­выми группами внутри корпорации.

Продуктовые директора также изыскивают возможности внедрения существующих продуктов на новые рынки. В слу­чае особой специфики местных сырьевых материалов или использования продукта потребителем продуктовый дирек­тор должен работать с исследовательскими компаниями по адаптации продукта к новым условиям. Продуктовый ди­ректор должен убедить регионального управляющего осу­ществить необходимые инвестиции. Региональные управля­ющие могут попросить помощи в своей текущей деятель­ности в ответ на намерения пойти на инвестиционный риск.

Прерогативой продуктовых отделов является выбор про­дуктовой марки. Эту работу они осуществляют, консульти­руясь с региональными управляющими и сервисным под­разделением по разработке продуктовых марок. Оконча­тельное решение остается за членом совета директоров.

Следует отметить, что корпорация «Нестле» является собственником всех ее продуктовых марок и осуществляет контроль над их использованием. Операционные компании могут их использовать только по специальному разрешению и за плату. Высшее руководство разрабатывает политику по использованию продуктовой марки. В рамках этой общей политики продуктовый директор разрабатывает детальные руководящие указания относительно проектирования упа­ковки, буквенных символов для каждой продуктовой марки, за которую он несет ответственность. Какие-либо отклонения от руководящих указаний требуют одобрения со стороны соответствующего продуктового директора. Местные марке­тинговые службы несут ответственность за соответствие продуктовой марки местному законодательству и стандар­там.

Продуктовые директора осуществляют также обмен зна­ниями и опытом между странами. Совместно с маркетин­говыми сервисными службами они готовят статьи по конкретным ситуациям для внутреннего ежемесячного издания «Маркетинговые коммуникации». Обмен знаниями также осуществляется путем посещения персоналом штаб-кварти­ры корпорации организаций, расположенных в разных стра­нах, и путем повышения квалификации персонала марке­тинговых служб.

Продуктовые директора несут ответственность за орга­низацию региональных семинаров, на которых местные про­дуктовые управляющие повышают квалификацию в области выбора маркетинговых стратегий и новых разработок в их конкретных категориях продуктов. Директора также кон­сультируют региональных и местных управляющих по на­бору и оценке персонала маркетинговых служб.

В случае необходимости продуктовые директора и мар­кетинговые сервисные службы оказывают оперативную по­мощь организациям, расположенным в разных странах. Но это делается только в исключительных случаях.

Руководители маркетинговых сервисных служб выступа­ют как советники продуктовых директоров, региональных управляющих и местных организаций в рамках реализации общих указаний по проведению корпоративной политики в целом, одобренных для отдельных функций маркетинговых служб.

Подразделение рекламы и стимулирования продаж, включая своего руководителя, насчитывает 4 человека. Главной задачей данного подразделения является не одоб­рение рекламной деятельности каждого рынка и наблю­дение за ее реализацией, а оказание влияния на местную рекламную деятельность путем организации региональных семинаров для местного персонала, путем разработки со­ответствующих руководящих материалов и оказания тех­нической помощи. Следует отметить, что, кроме того, с корпорацией «Нестле» работают еще 15 главных реклам­ных агентств, деятельность которых координирует также подразделение рекламы и стимулирования. Таким образом, управляющий данного подразделения работает в основном с местными рынками, однако иногда продуктовые дирек­тора просят его помочь скоординировать рекламную дея­тельность относительно одного продукта в нескольких странах исходя из высказанных ими концептуальных со­ображений о рекламе.

Главной задачей подразделения упаковки является раз­работка качественной и дешевой упаковки. Две трети упа­ковок и этикеток корпорации «Нестле» были разработаны данным подразделением (около 2000 проектов упаковок и 3000 этикеток в год). В большинстве случаев сотрудники этого подразделения обслуживают продуктовых директоров и как исключение непосредственно операционные компании. Они также участвуют в разработке политики относительно продуктовых марок, осуществляемой штаб-квартирой кор­порации.

Управляющий подразделения по исследованию марке­тинга 20 % своего рабочего времени тратит на оказание прямой технической помощи местным рынкам. Главной же целью данного подразделения является оказание помощи в области методологии и организации маркетинговых иссле­дований; 30 % своего времени он тратит на работу с про­дуктовыми директорами по специальным проектам и все больше времени уделяет повышению квалификации мест­ных специалистов как путем организации их обучения, так и путем разработки руководящих указаний.

Подразделение по оказанию услуг в области подбора персонала по сбыту и организации торговли вырабатывает советы отдельным рынкам по управлению персоналом, осу­ществляющим сбыт продукции. Оно также часто дает кон­сультации по вопросу, оправдана ли организация отдельного продуктового подразделения в определенной стране для группы товаров. Кроме того, оно занимается обучением сбытового персонала на малых рынках и отслеживает от­носительную эволюцию каналов распределения.

Основной задачей подразделения услуг потребителям яв­ляется увеличение эффективности работы экономистов кор­порации «Нестле», работающих в местных организациях.

Обобщая изложенное, можно выделить следующие ос­новные функции руководителя маркетинга:

выбор целей и стратегий маркетинга, определение не­обходимых для этого ресурсов;

разработка детализированных планов маркетинговой де­ятельности, в том числе сбыта;

оценка результатов маркетинговой деятельности;

подбор, обучение и консультирование сотрудников мар­кетинговых служб.

Заключение.

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Одна из основных задач маркетинга - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, уменьшение неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечение концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

Тема работы меня заинтересовала потому как разработка маркетинговых программ и выработка стратегий является сейчас основным пунктом успешной работы предприятия как в национальных границах так и с выходом за рубеж.

Анализ функций и задач отделов сбыта типичных россий­ских предприятий позволяет сделать вывод о том, что воп­росами коммерческой деятельности на международном рын­ке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия.

Небогатая практика организации внешнеэкономической деятельности на российских предприятиях говорит, что под­разделение, управляющее такой деятельностью, как прави­ло, маломощно и насчитывает 1—5 человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во внешнеэконо­мической деятельности в этом случае — укрепление количественного и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функций маркетинга по мере появ­ления практической необходимости в их осуществлении. Очевидно, пока внешнеэкономическая дея­тельность не будет играть заметной роли в работе пред­приятия в целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом направлении всей оргструктуры управления предприятием преждевременно.

Внешнеэкономическая деятельность на большинстве предприятий составляет незначительную часть (от долей процента до нескольких процентов) общего объема выпуска продукции (услуг) в целом и является в известной мере автономной со своими специфическими целями и задачами. Функции и обязанности других управленческих подразде­лений предприятия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических служб, ориентированы в основном на внутренний рынок.

В то же время следует отметить, что учет требований международного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкономическими службами пред­приятия, в деятельности на внутреннем рынке позволит поднять эффективность работы предприятия в целом.

Таким образом, должно быть предусмотрено организа­ционное взаимодействие внешнеэкономических подразделе­ний предприятия с другими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь обеспечит использование концепции маркетинга на внутреннем рынке по мере со­здания необходимых для этого условий.

Одна из возможных организационных форм осуществ­ления такого взаимодействия заключается в участии со­трудников внешнеэкономических служб в работе научных и технических советов, в разработке планов освоения и выпуска новой продукции на внутренний рынок.

Так же можно рекомендовать создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов предприятия. Главная задача такого сове­та — анализ экспортного потенциала в целях: а) изъятия не­рентабельных видов продукции; б) определения необходимо­сти НИОКР для создания новых и модификаций существу­ющих изделий; в) утверждения планов и программ разработ­ки новой или совершенствования выпускаемой продукции; г) выделения соответствующих финансовых средств; д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.

Подчеркивая очень сильную зависимость эффективности внешнеторговой деятельности от совершенства организаци­онно-экономического механизма внутри страны, следует по­рекомендовать российским руководителям и специалистам смелее использовать современные подходы к перестройке работы предприятий (аренду, концерны, ассоциации, коо­перативы, прямые договорные связи). Только такой путь даст возможность успешно решать вопросы создания новых продуктов, получения упаковочных материалов, рекламных проспектов, этикеток и др., соответствующих международ­ным стандартам.

Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают одно­типную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность на отдельных рынках в целом).

Когда предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетин­говых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных продуктов.

Список использованной литературы:

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208 с.

2. Болт Г. Дж. «Практическое руководство по управлению сбытом»: Пер. С англ./ Научн. Ред. и авт. Предисл. Ф.А Крутиков. - М.: Экономика, 1991.- 271 с.

3. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. Пособие/ пер. С нем. А.М. Макарова; Под ред. И. С. Минко. - М.: Высш. Шк., 1995.- 255 с.

4. Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. - М.: 111 с.

5. Коноплев В.Т. «Международный маркетинг».- Донецк: Юго-Восток, 1998.- 320 с.

6. Крылова Г. Д., Соколова М. И. Практикум по маркетингу: ситуационные задачи и тест-контроль: Учеб. Пособие / Под ред. акад. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.- 240 с.

7. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры: Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.- 192 с.

8. Маркетинг / Под ред. проф. Уткина Э.А.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.- 320 с.

9. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корялогов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А. Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.- 560 с.

10. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия.: М.: Внешторгиздат, 1989.- 152 с.

11. Основы маркетинга: Учеб. Пособие/ Р.А. Крыжановский, И.П. Продиус.- К.: УМК ВО, 1992.- 164 с.

12. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ В. Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я. Кожекин и др.; Под общ. Ред. Р. С. Седегова.- М.: Высш. Шк., 1995.- 382 с.

13. Голубков Е.П., Голубкова Е. Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М., 1993. – 222 с.