Как правило, в качестве двух основных критериев оценки результативности HPI-программ применяется ROI — возврат на инвестиции в программу и измеримые улучшения в показателях результативности КПЭ сотрудников.
Программы повышения результативности помогут:
· получить измеримое повышение эффективности работы сотрудников и менеджеров
· создать продуктивный альянс HR- и бизнес-менеджеров организации для улучшения результатов работы
· представлять результаты HR-инициатив на языке цифр и фактов рационально инвестировать средства в развитие людей и организации, рассчитать возврат на инвестиции (ROI).
Определение Экопси Консалтинг
62) Профессиональные (квалификационные) тесты
Профессиональные (квалификационные) тесты — набор вопросов или задач с закрытыми вариантами ответов, направленных на выявление формализованных знаний в конкретной профессиональной области.
Мы описываем необходимые знания в ключевых профессиональных областях как профессиональные компетенции.
В качестве методов оценки профессиональных компетенций могут быть использованы как тесты, так и кейсы.
| Методы | Цель применения | Особенности использования |
| Тест | Оценка профессиональных знаний, которые могут быть формализованы, то есть могут быть разработаны вопросы и точные правильные ответы на них | Тестирование может проводиться как в очной, так и заочной форме Ответы на вопросы подразумевают закрытый список вариантов, из которых оцениваемый делает выбор Результаты обрабатываются при помощи специальной программы |
| Кейс | Оценка умения применять знания на практике. Может применяться к трудно формализуемым навыкам (задачи могут иметь несколько правильных решений, оценивается не только ответ, но и ход рассуждений) | Тестирование может проводиться только в очной форме Варианты решения кейса открыты — т. е., решая кейс, оцениваемый сам предлагает варианты решения и обосновывает свою логику рассуждения Результаты оцениваются подготовленными экспертами |
При разработке тестов и кейсов для оценки конкретных профессиональных компетенций важно привлекать группу квалифицированных экспертов в данной профессиональной области, чтобы точно определить набор тем и существенных параметров оценки, точно сформулировать вопросы, чтобы они однозначно понимались при прочтении, и, что зачастую критически значимо, согласовать, какие ответы являются правильными, а какие ошибочными.
Автор: Вероника Луцкина, партнер «ЭКОПСИ Консалтинг
63) Разделение работы (англ. - job sharing)
Job sharing — обозначает подход к организации рабочей деятельности через разделение работы, предназначенной для одного сотрудника между двумя или более людьми.
Другими словами, несколько сотрудников делят между собой обязанности в рамках одной должности, при этом каждый из них работает на частичной занятости.
Обычно, они разделяют часы работы, плату, отпуска и социальные льготы между собой согласно тому, сколько часов каждый из них отработал.
Важно, чтобы сотрудники умели обращаться со своей работой так эффективно, как один человек.
Job sharing используется как способ удержания профессиональных работников через создание удобного рабочего графика и поддержания work-life balance.
Определение Trainings.ru
64) Ретиминг (re-teaming, англ. – перенастраивать команду, изменять настройку)
Ретиминг — форма организации командной работы, позволяющая обозначить наиболее существенные проблемы в организации, переформулировать их в цели и задачи, определить ресурсы для их достижения и запланировать действия по их решению, а также повысить мотивацию членов команды на достижение поставленных целей. Проведение ретиминга требует доброжелательного эмоционального фона. Метод разработан Беном Фурманом и Тапани Ахола из Института Краткосрочной Психотерапии Финляндии.
Автор: Алена Алешина, директор по развитию компании EQuator
65) Ролевая игра
Ролевая игра — это вид тренингового упражнения, как правило, посвященного развитию коммуникативных навыков, в которой участники в разных ролях взаимодействуют друг с другом. Ролевая игра может быть частью бизнес-симуляции, а может не быть. Ролевая игра на тренинге, в деталях отражает специфику бизнеса участников (например, разговор менеджера с клиентом, переговоры с поставщиками и т. д.)
Автор: Олег Иванов, старший тренер-консультант CBSD
66) Руководители уровня C (англ. - С-level executives)
C-Level executives — те, кого называют «первые лица компании», топ-менеджеры: члены совета директоров и те, кто подчиняется им напрямую. В разных компаниях должности этих людей называются по-разному, но суть их сводится к тому, что они несут личную ответственность за реализацию стратегии компании, возглавляя определенную функцию или бизнес единицу. Например: CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Financial Officer), CTO (Chief Technical Officer), партнер, вице-президент по управлению персоналом, директор по логистике и т. д.
В вопросе обучения этим людям уделяют особое внимание, т. к. стандартные методы развития (например, тренинги) для них не подходят. В западной практике основой развития C-Level executives является коучинг (внешний, внутренний). HR специалист должен предложить своим топ-менеджерам как можно больший спектр методов неформального обучения. Кстати, сами топ-менеджеры предпочитают, чтобы по отношению к ним использовали не слово «обучение», а слово «развитие».
Определение Trainings.ru
67) Секондмент - (secondment, англ. - командирование)
Секондмент — временный перевод сотрудника в другой отдел внутри организации. Однако, в последнее время, данный метод шире и включает в себя не только временное перемещение сотрудника в другое подразделение организации, но также и стажировку в совершенно другой компании.
Сотрудники могут командироваться в различные организации: крупные коммерческие предприятия, государственные или благотворительные учреждения. Как правило, данные командирования сотрудников оплачиваются, требуют официального разрешения, рассчитаны на полный рабочий день и длятся до 12 месяцев. На западе секондмент получает всё более широкое распространение и считается весьма эффективным средством обучения и развития персонала.
Определение CIPD
68) Система корпоративного обучения (СКО)
Система корпоративного обучения (СКО) — T&D программы компании, которые:
• Направлены на удовлетворение потребностей бизнеса в обучении и развитии человеческого капитала, которые регулярно анализируются
• Увязаны между собой, имеют общую понятную всем цель и основу
• Проводятся внутренними и внешними ресурсами. Их пропорция продумана, аргументирована и нацелена на достижение максимальной эффективности обучения
• Включают в себя функциональное, управленческое и поведенческое обучение.
Определение Trainings.ru
69) Смайл шит, анкета обратной связи (англ. - smile sheet, «лист улыбок»)
Smile sheet - анкеты для изучения непосредственной реакции слушателей на обучение (1-й уровень методологии оценки эффективности обучения по Киркпатрику и Филипсу). Тренеры называют эти анкеты «листами улыбок», имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности.
Определение Trainings.ru
70) Смешанное обучение (blended learning)
Смешанное обучение - обучение с использованием различных форм обучения (очные тренинги, дистанционное обучение, развивающие задания и др).
Автор: Деревлева Марина, директор департамента корпоративного университета ОАО «МТС»
71) Социальное обучение
Социальное обучение (Social learning) — в бихевиоризме — обучение через воздействие той или иной социальной среды.
Социальное обучение — закрепление изменений в поведении индивида на основе его опыта.
Определение www.glossary.ru
72) Социальные медиа
Социальные медиа — это совокупность инструментов Интернета, основной целью которых является общение, обмен информацией и опытом в различных сферах между знакомыми и незнакомыми людьми в глобальной сети. Ярким примером могут служить такие сайты, как vkontakte.ru, facebook.com, myspace.com, odnoklassniki.ru и многие другие.
Автор: John Von Achen по материалам www.wikipedia.org
73) Сторителлинг (англ. - storytelling, «рассказывание историй»)
Storytelling - неформальный метод обучения персонала. Подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициально.
Под историей понимается любое сюжетно связанное повествование, которое является выражением определенного принципа или ценности компании. История — это носитель и передатчик корпоративных знаний.
Метод был изобретен и успешно опробован на личном опыте Дэвида Армстронга, главы международной компании Armstrong International. Свою концепцию Армстронг изложил в книге MBSA: Managing by Storying Around.
Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг учел известный психологический фактор: истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила или директивы. Они лучше запоминаются, им придают больше значения, и их влияние на поведение людей оказывается сильнее.
Определение Trainings.ru
74) Стратегический (долговременный) резерв
Стратегический (долговременный) резерв — это специалисты и руководители, имеющие высокий профессиональный уровень подготовки, обладающие лидерскими качествами, те, кто в перспективе (через 3—5 лет) смогут смогут занимать руководящие (или вышестоящие) должности.
Автор: Тюшева Ольга, руководитель группы по работе с персоналом филиала ОАО «Банк ВТБ» в г. Санкт-Петербурге, консультант HR-клуба «Вектор».
75) Стретчинг (Stretch assignment)
Стретчинг — еще один интересный метод развития специалистов внутри компании, пришедший к нам от западных компаний, наряду с ротацией. В рамках такого подхода сотруднику дается возможность повышать свой профессиональный уровень путем делегирования ему задач, выходящих за пределы его непосредственных задач. Но надо сказать, что технология эта пока больше интуитивная. Чаще всего мы встречаемся с тем, что людям просто приходится выполнть за двоих, за троих разные виды работ.
Автор: Калюжный Евгений, партнер, Руководитель Академии Делойт в СНГ. Источник: журнал «Корпоративные университеты», № 4, 2007, стр. 22.
Стретчинг — задание „за пределами“ текущих возможностей. Это рабочее задание (проект), которое заставляет работника выйти за рамки своей привычной зоны комфорта, взять новую высоту, преодолеть препятствия, к которым человек пока не подготовлен, в силу занимаемой им позиции. SА дает сотруднику возможность получить новые навыки и знания в функциональных областях, которые пока не входят в его компетенцию и зону ответственности. Примеры SA могут быть самые разнообразные. Например, сотруднику предлагается провести SA или возглавить проект по внедрению нового ПО.
SA — хороший инструмент развития сотрудников, применяемый компаниями и бизнес школами. Сегодня популярность инструмента возросла, хотя нельзя сказать, что его используют очень часто. В основном, инструмент используется для развития HIPO и на программах лидерства.
SA, как и любой другой процесс, должен быть продуман и детально выстроен. А процесс планирования и реализации SA — достаточно трудоемкий процесс, особенно, если в компании не было опыта использования этого инструмента. Это и объясняет невысокий процент его использования, ведь гораздо проще послать сотрудника на тренинг.
SA состоит из следующих базовых этапов:
· Определение самого SA. Критерии выбора: SA будет служить возможностью развития сотрудника и окажет влияние на бизнес компании. По сути, выбор SA определяется полезностью для человека с точки зрения его профессионального и личного развития и полезностью для бизнеса.
· Выбираются ответственные за SA. Обычно, это руководитель того департамента, к которому будет относиться задание.
· Составляется план задания. Определяются его цели и критерии успешности выполнения.
· Выполнение задания
· Подведение итогов SA, оценка его влияния на бизнес и обсуждение результатов.
Очень важно предоставить человеку, проходящему SA, персонального коуча, что будет способствовать эффективности научения и успеху самого проекта, давать регулярную обратную связь в процессе SA и координировать сам процесс».
Автор: Наташа Гришакова, исполнительный директор «Амплуа-Брокер»
76) Талант (англ. - Talent талантливый сотрудник)
Талант - в приложении к сотрудникам компаний, определение этого термина многообразно. Каждая компания сама решает, кто является для нее талантом. Тем не менее, все определения так или иначе укладываются в два:
1. Талант — любой сотрудник организации, вернее, выдающиеся способности каждого сотрудника. Задача менеджера по управлению талантами в этом случае — выявить талант каждого сотрудника и найти ему достойное применение на благо компании и на благо самого человека.
2. Талант — это отдельная когорта сотрудников, обладающих ключевыми для компании способностями, профессиональными или управленческими, или высоким потенциалом к управленческой деятельности. В последнем случае это — кадровый резерв.
Если говорить еще проще, талант — это сотрудник организации, который имеет для нее особенную ценность, отсутствие которого будет весьма ощутимо для компании.
Определение Trainings.ru
Талант — это сотрудники, которые улучшают эффективность компании (дословно — дают приращение организационной исполнительности) либо через непосредственный вклад уже сегодня либо демонстрируя высочайший потенциал для работы компании в долгосрочной перспективе. В оригинале: Talent consists of those individuals who can make a difference to organisational performance, either through their immediate contribution or in the longer-term by demonstrating the highest levels of potential.
Определение CIPD
77) Технология коучинга "GROW"
Технология коучинга "GROW" - в основе методики GROW (англ. — рост), предложенной Дж. Уитмором, лежит определенная последовательность (технология) постановки эффективных вопросов.
Для простоты запоминания технологии GROW используется мнемоническое правило:
Goal — постановка цели
В каком направлении мы хотим работать? Чего мы хотим? Какова наша долгосрочная цель? Измерима ли наша цель? Действительно ли мы этого хотим?