Основываясь на предварительно представленных данных экспертами, я проведу оценку привлекательности отрасли в которой функционирует ООО «Стандарт» с использованием удельно-взвешенных показателей на примере показателей Харрисона.
Таблица 1.4 - Оценка привлекательности отрасли по Харрисону
Показатель | Удельный вес | Рейтинг | Оценка |
1. Влияние поставщиков | 0,1 | 0,4 | |
2. Влияние потребителей | 0,1 | 0,4 | |
3. Влияние товаров-заменителей | 0,05 | 0,1 | |
4. Уровень конкуренции | 0,07 | 0,21 | |
5. Уровень и тип регулирования со стороны государства | 0,17 | 0,34 | |
6. Влияние социально активных групп населения | 0,03 | 0,06 | |
7. Отношение общества к отрасли | 0,04 | 0,08 | |
8. Скорость технологических нововведений | 0,12 | 0,6 | |
9. Отношение финансовых организаций к отрасли | 0,08 | 0,16 | |
10. Темпы роста | 0,04 | 0,16 | |
11. Прибыльность | 0,2 | 0,8 | |
Всего: | 3,31 |
Проведя оценку показателей, можно сказать, что отрасль имеет уровень привлекательности выше среднего. Поэтому предприятие может взять на себя корректировку стратегии развития и роста для захвата большей части рынка сферы реализации продукции, а именно:
· Создать на предприятии отдел маркетинга (отдел логистики);
· Разработать эффективную маркетинговую политику по продвижению товара;
· Установить (наладить, подкрепить) связи и рабочие отношения с предприятиями-закупщиками, дабы наглядно продемонстрировать преимущества работы с ООО «Стандарт».
Оценка стратегических возможностей и выбор направления стратегического развития предприятия
Анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности
Структура внутренней среды предприятия
Таблица 2.1 – Структура внутренней среды ООО «Стандарт»
Факторы | Сильные стороны | Слабые стороны |
1. Организация | - во главе предприятия стоит молодой квалифицированный персонал; - предприятие существует уже 14 лет – в коллективе налажен «трудовой климат»; - работники предприятия социально защищены; - хорошая репутация компании на рынке. | - отсутствует развитие предприятия; - к работе не привлекаются новые квалифицированные специалисты. |
2. Производство | - высокое качество выпускаемой продукции; - низкая себестоимость выпускаемой продукции; - производство вынесено в пригородную зону, что не мешает жителям; - наличие современного, высококачественного, мощного оборудования. | -недостаточное использование производственных мощностей; - отсутствие возможности реализации продукции большими объемами. |
3. Финансы | - финансовая устойчивость предприятия. -относительно высокая степень автономии. | - недостаток финансирования; - низкая скорость оборота капитала; - низкая прибыльность предприятия. |
4. Инновации | - наличие передовых технологий. - разработка новых товарных единиц. | - низкие сроки окупаемости средств вложенных в разработку новинок. |
5. Маркетинг | -известность торговой марки; - на предприятии развита система материальной и нематериальной мотивации. | - отсутствие отдела маркетинга на предприятии; - нет возможности проводить обширные маркетинговые исследования потребителей в силу специфичности продукции; - узкий ассортимент выпускаемого товара; - низкая эффективность применяемой модели сбыта. |
Следовательно: ООО «Стандарт» - это предприятие со стабильным ассортиментом выпускаемой продукции, которое существует уже долгий период времени, что свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия, но явным недостатком является отсутствие новых рабочих мест и недостаточное использование производственных мощностей уже имеющегося высококачественного оборудования, что есть результатом недостаточной маркетинговой деятельность (отсутствие отдела маркетинга на предприятии и низкая эффективность применяемой модели сбыта), что является серьезной помехой на пути к реализации стратегии предприятия.
SWOT-анализ
SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы).
Это может быть представлено визуально в виде таблицы:
Положительное влияние | Отрицательное влияние | |
Внутренняя среда | Strengths (сильные стороны) | Weaknesses (слабые стороны) |
Внешняя среда | Opportunities (возможности) | Threats (угрозы) |
Таблица 2.2 - Сильные и слабые стороны организации, рыночные угрозы и возможности
Сильные стороны компании | Возможности компании во внешней среде |
· 14 лет на рынке; · · Высокое качество изготавливаемого продукта; · · Высокая степень соблюдения договорных обязательств; · · Позитивный имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, благотворительная деятельность); | · Увеличение рентабельности; Получение ценовых конкурентных преимуществ; · Расширение производственной линии; · Выход на новые рынки (например на рынки стран СНГ). |
Слабые стороны компании | Угрозы внешней среды для компании |
· Компании не удается проникнуть на рынки стран СГН; · Небольшой офис; · Недостаточно высокая прибыль. | · Появление новых конкурентов; · Увеличение цены на материалы; · Снижение репутации; |
Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, можно составить матрицу SWOT для ООО «Стандарт» (Таблица2.3 - Матрица SWOT-анализа).
С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:
1. SO («силы – возможности») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.
2. ST («силы – угрозы») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.
3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.
4. WT («слабости – угрозы») – стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.
Таблица 2.3 - Матрица SWOT-анализа
Возможности 1. Расширение производственной линии. 2. Выход на рынки стран СНГ. | Угрозы Появление новых конкурентов | |
Сильные стороны 1. Высокое качество изготавливаемой продукции. | SO- гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга. | ST- гибкаяценовая политика, активная роль маркетинга, репутация. |
Слабые стороны 1. Небольшой офис. 2. Недостаточно высокая прибыль. | WO- расширение производственной линии, вертикальная интеграция, выход на новые рынки. | WT-закупка нового оборудования, помещений. |
В SWOT-анализе необходимо не только выявить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Таблица 2.4 - Матрица возможностей ООО «Стандарт»
Высокая вероятность | Средняя вероятность | Низкая вероятность | |
Сильное влияние | Выход на новые рынки | Увеличение рентабельности | Расширение производственной линии |
Умеренное влияние | Контроль над затратами | ||
Слабое влияние |
Похожая матрица составляется для оценки угроз.
Таблица 2.5 - Матрица угроз
Высокая вероятность | Средняя вероятность | Низкая вероятность | |
Сильное влияние | Появление новых конкурентов | Банкротство | |
Умеренное влияние | Снижение репутации | ||
Слабое влияние | Увеличение цены на материалы |
Таким образом, используя анализ, позволяющий рассмотреть сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы, дающий возможность систематизировать полученные данные, можно сделать вывод, что ООО «Стандарт» необходимо пересмотреть роль маркетинга, а именно, сформировать отдел маркетинга, который будет заниматься рекламной кампанией, разрабатывать систему мотивирования сотрудников, а также реализовывать маркетинговую концепцию предприятия: участие в выставках, директ-маркетинг и др. Также предприятию необходимо пересмотреть свою ценовую политику и сделать ее максимально гибкой, пересмотреть ассортимент и пытаться минимизировать издержки.
БКГ матрица
Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось). Для наглядности и удобства проведения вычислительных операций я составил таблицу, основываясь на предварительно собранных данных деятельности предприятий.
Таблица 2.6 - Экономические показатели ООО «Стандарт»
№ | Наименование продукции | Объем, (тыс. грн) | Емкость рынка, 2009 | Реализовано конкурентом в 2009 | Доля рынка | ||
«Стандарт» | «Астарта-Киев» | ||||||
Фарш | 31,7 | 50,3 | |||||
Битки | 34,8 | 52,2 | |||||
Гуляш | 33,3 | 22,2 | |||||
Стейки | 30,0 | 60,0 | |||||
Мука | 36,1 | 27,8 | |||||
Шницель | 34,5 | 27,6 | |||||
Сумма |
Для составления матрицы нахожу необходимые значения.
Таблица 2.7 – Индексы для построения Матрицы БКГ ООО «Стандарт»
Среднее | ||||||||
І трр | 0,56 | 1,14 | 0,60 | 1,25 | 1,17 | 1,00 | 0,95 | |
І одр | 1,59 | 1,50 | 0,67 | 2,00 | 0,77 | 0,80 | 1,22 | |
ДП | 35,85 | 30,19 | 11,32 | 5,66 | 13,21 | 3,77 |
Где:
Iтрр- индекс темпов роста;
Iодр- индекс относительной доли рынка;
ДП- доля продукта в общей реализации.
Составляем матрицу БКГ (рис. 2.1):
Рисунок 2.1 - Матрица БКГ ООО «Стандарт».
Анализируя состояние рынка организации можно сказать, что в общем состояние хорошее, т.к. предприятие имеет товар (Фарш №1) устоявшийся на рынке, продажи которого не требуют дополнительных затрат на мероприятия по продвижению. Также имеются продукты (Битки №2 и Стейки №4), которые пользуются большим спросом, и их рынок растем с большими темпами, стимулирование продаж которого ООО «Стандарт» может себе позволить за счет устоявшегося товара. Немаловажным является и то, что ассортиментная политика не статична, предприятие разрабатывает новую продукцию, которую предстаит испытать рынку, например товар №5 (Мука) дает уже довольно весомый положительны эффект (350 тыс. грн/год). Что касается аутсайдеров - на данный момент остро поднят вопрос об избавлении от стейков, т.к. объемы продаж относительно 2008 года снизились почти в 2 раза.
Теперь о состоянии товаров по квадрантам:
- товары №2 и №4 относятся к так называемым «Звездам», для них характерно: высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
- товар №1 относится к квадранту «Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».
- товар №3- «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.
- товары №5 и №6 в секторе под названием «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками.