Центр ответственности – центр затрат.

Учет по центрам ответственности.

Разработка качественной системы управления в настоящее время актуальна для многих предприятий. Исходная точка создания системы — это персонификация ответственности за принятие решений и определение структуры центров ответственности на предприятии. Для каждого из последних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников.

Центры ответственности – это одно или несколько структурных подразделений компании, деятельность которого(-ых) может быть описана независимо от других подразделений методами управленческого учета, это подразделение внутри компании, менеджер которого ответственен за результаты, достигнутые центром.

Характеристика центра ответственности:

· знания менеджеров центров трудно приобрести, сохранить и анализировать высшему руководству;

· права принятия решения определены для каждого центра;

· измерение эффективности деятельности осуществляется с помощью системы управленческого учета;

Учет по центрам ответственности - инструмент управленческого учета для оценки эффективности деятельности подразделений и сотрудников организации. В системе внутрифирменного уп­равления данный учет выполняет следующие функции:

• удовлетворение информационных потребностей внутрифирмен­ного управления. Позволяет оперативно контролировать затраты и ре­зультаты на разных уровнях предприятия и оценивать деятельность ме­неджеров и подразделений по результатам первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления;

• создание своего рода информационного противовеса той свобо­де действий, которая предоставлена менеджерам центров ответствен­ности в целях обеспечения баланса на предприятии в целом.

Система учета по центрам ответственности организуется с учетом следующих основных принципов:

• определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и поступ­ления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие;

• персонализация учетных документов, т.е. введение в состав рек­визитов документа фамилии менеджера или работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений;

• обязанность менеджера центра ответственности составлять бюджет на определенный период и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе данного бюджета.

Менеджер центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен со­ставлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответствен­ности, чтобы иметь возможность на основании этой информации прини­мать соответствующие управленческие решения.

Внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отве­чать определенным требованиям:

• быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влия­ние на динамику результатов деятельности центра ответственности;

• содержать информацию об отклонениях от плана и предостав­лять возможность прямого доступа к этой информации для анализа от­клонений;

• содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.

Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответ­ственности, зависят от того, каков статус данного центра ответственности. Посмотрим, как на практике работает система учета и отчетности деятельности по центрам ответственности и как измеряются и контроли­руются результаты операций применительно к центрам ответственности трех основных видов: центрам затрат, центрам прибыли и центрам инве­стиций.

Центр ответственности – центр затрат.

Центры затрат - это центры, управляющие которых отвечают только за затраты. К ним чаще всего относятся производственные и вспомогательные подразделения. Управляющие данных подразделений получают бюджет затрат, и их деятельность направлена на поддержание затрат на уровне этого бюджета.

Бюджет является главным инструментом управленческого учета, по­зволяющим контролировать деятельность центра затрат. Это формали­зованный письменный регистр, содержащий плановые стоимостные (иногда говорят, финансовые) показатели. В отличие от бюджета планы (как более общее понятие) могут включать в себя информацию, непосред­ственно не выражаемую в денежных единицах (например, стратегические планы высшего управления относительно стремления завоевать или удержать долю рынка, повысить качество продукции, освоить новую тех­нологию или новый вид продукции, вести фундаментальные исследова­ния, повысить конкурентоспособность товаров). В нашем изложении под бюджетом подразумевается внутрифирменный финансовый план.

Бюджет центра затрат должен содержать информацию об ожида­емых затратах, основанную на планах управления и концепции контроли­руемых затрат. Определение контролируемых статей — ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственнос­ти. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами.

Если за определенным участком или центром закрепляется ответ­ственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике это по большей части невозможно, вследствие чего исполь­зуют понятие «относительный контроль». Последний означает, что менеджер контролирует большую часть факторов, воздействующих на дан­ную статью бюджета. Бюджеты, разрабатываемые для центров затрат, иногда называют сметами учета по ответственности. Чтобы обеспечить внут­ри предприятия кооперацию (взаимодействие) менеджеров различных уровней и направлений деятельности и быть уверенными в обоснованно­сти отраженных в бюджете целей, необходимо каждого менеджера активно вовлекать в подготовку бюджета его подразделения.

С учетом всего вышесказанного центр затрат можно охарактеризовать следующим образом:

Характеристики центра затрат:

· информация, которой обладают менеджеры:

- менеджеры центра знают оптимальное количество продукции и бюджет;

- менеджеры центра затрат знают оптимальное соотношение факторов производства;

· принятие решений:

- менеджеры центров затрат выбирают количество и качество факторов производства (трудовые ресурсы, материалы);

· измерение эффективности:

- минимизация суммарных затрат для установленного объема выпуска;

- максимизация выпуска при фиксированном бюджете.

Основной проблемой данного центра является то, что минимизация средних затрат необязательно приводит к максимизации прибыли. Центры затрат имеют стимул производить больше единиц продукции и распределять постоянные затраты на большое количество единиц продукции. Поэтому количество продукции, производимой центром затрат должно контролироваться. Так трансфертное ценообразование позволяет распределить затраты на менеджеров, которые их контролируют. Стоит также обратить внимание на то, что некоторые затраты общие априори, их разделить можно только искусственно и субъективно. Например, использование офисного оборудования. Если же разделить их обоснованно не получается, то и не стоит их распределять, дабы не вызвать возмущения и негодования со стороны менеджеров (это увеличит внутреннюю прибыль, но прибыльность компании не изменится).

Центр ответственности – центр доходов.

Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета.

Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

Цель центра доходов – максимум продаж, но ведь продаваемый продукт может быть затратным, производство его может быть убыточным. В связи с этим рекомендуется учитывать не только доходы, но и затраты. Но поскольку в центре дохода не может быть затрат, то в данном случае на базе, например, Отдела продаж требуется создать два центра ответственности - собственно Центр дохода, в котором будет вестись счет доходов, и Центр затрат, в котором будет вестись счет затратам. Подразделение "Отдел продаж" физически будет в собственном лице нести ответственность как за доходы (в Центре дохода), так и за затраты (в Центре затрат).

Центр ответственности – центр прибыли.

Центры прибыли - это центр, управляющие которых отвечают как за затраты, так и за доходы. К таким центрам относятся подразделения компании, которые занимаются реализацией продукции. Существует также понятие центра «псевдо» прибыли - это центр, управляющие которых, отвечают как за затраты, так и за доходы, получаемые от продаж родственными подразделениями.

Охарактеризовать центр прибыли можно следующим образом: менеджеры центров прибыли лучше всех осведомлены о продуктовом ассортименте, спросе и ценах. Они же принимают решения в вопросах выбора факторов производства, продуктового ассортимента, установления цены продажи, устанавливают бюджет капиталовложений. Эффективность такого центра измеряется обычно по двум показателям - по фактической прибыли и по фактической прибыли по сравнению с установленным бюджетом.

Поскольку менеджеры центров прибыли несут от­ветственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений (выручки с продаж и прочих доходов), то отчеты, используе­мые в системе учета по центрам ответственности для оценки центров при­были, обычно имеют форму отчетов о прибыли.

Отчетность центров прибыли может быть расширена до показате­ля операционной прибыли, представляющего собой валовую прибыль данного центра, уменьшенную на величину относимых к нему операци­онных расходов. Операционные расходы — это затраты, не входящие в производственную себестоимость, это часть затрат отчетного периода, включающая расходы на реализацию, общие и административные рас­ходы, но не включающая выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль.

Можно выделить также ряд проблем, с которыми сталкивается компания при выделении таких центров:

· установление подходящих трансфертных цен на товары и услуги внутри компании;

· распределение общих накладных расходов;

· ориентация центров только на получение собственной прибыли, не учитывая влияния своих действий на другие центры.

Таким образом, отчеты о прибыли, где сопоставляются соответ­ствующие (как правило, контролируемые) величины затрат и поступле­ний центров прибыли — это второй уровень внутрихозяйственной управленческой отчетности.