Процесс стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях

Ошлаков С.С., МО-542

Конспект по стратегическому менеджменту

Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях малых и средних предприятий

Ф.Аналоуи, А.Карами. Стратегический менеджмент // М.: «Юнити», 2005

Преимущества стратегического менеджмента в условиях МСП

Система стратегического менеджмента обеспечивает предприятию множество преимуществ. Эта система:

· помогает специалистам по выработке стратегий лучше понять текущее положение компании;

· придает ясный смысл видению и миссии компании;

· позволяет оценить преимущества и недостатки компании и сосредоточится на том, что представляет для нее стратегический интерес;

· помогает специалистам по разработке стратегий правильно определить задачи и цели компании;

· подготавливает средства для решения задач и достижения целей организации;

· позволяет организации предпринимать более упреждающие и профилактические действия;

· повышает готовность организации противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам;

· создает в рамках организации коммуникационный процесс, обеспечивая тем самым готовность достигать поставленные цели;

· оценивает эффективность реализации стратегии компании, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды, и помогает понять природу изменения этих условий;

· позволяет привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

Ограничения стратегического менеджмента в условиях МСП

Несмотря на множество преимуществ, которые обеспечивает менеджерам малого бизнеса применение стратегического менеджмента, некоторые из них все еще противятся его использованию из-за:

· недостаточного знания методик стратегического менеджмента;

· недостатка времени и недостаточного планирования;

· возможного непонимания важности стратегического менеджмента;

· отсутствия или недостатка необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах;

· сложившейся практики уделять мало внимания финансовым индикаторам, таким, как, например, движение денежных средств;

· недостатка необходимых управленческих навыков и опыта;

· сильной загруженности повседневными и рутинными операциями;

· ощущения неуверенности в будущем компании;

· малочисленности штата сотрудников.

Недостатка эффективных управленческих информационных систем, особенно если имеющиеся системы неэффективны и плохо приспособлены для сбора и регистрации данных.

Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования в МСП стратегического менеджмента, все еще остаются руководители, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются в следующем:

- некоторые руководители МСП могут просто недопонимать всю важность стратегического менеджмента для своего бизнеса. У них могут отсутствовать необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний. Некоторые из них просто не знакомы с методиками стратегического менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят в долгосрочное планирование.

- некоторые руководители МСП могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования и поддержания стратегического процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного планирования, но при этом не знать, каким образом запустить этот процесс.

- наконец, что весьма важно, многие руководители МСП могут быть крайне загружены повседневными делами. Эти рутинные обязанности могут отнимать время, необходимое для стратегического долгосрочного планирования. Руководитель может не желать тратить время и средства на стратегическое планирование, поскольку понимает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий.

Процесс стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях

Отличается ли процесс стратегического менеджмента в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных компаниях? По утверждению Wheelen и Hunger, процесс формирования и реализации стратегии не вписывается в рамки малого бизнеса и новых предпринимательских рискованных начинаний. Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу. Ниже представлена модель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий):

· разработка основной идеи бизнеса – продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения;

· тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов;

· тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт – все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса;

· анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды;

· принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы;

· разработать миссию, задачи, стратегии, политику;

· создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность;

· реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер;

· оценка реализованного бизнес-плана – сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.