МОТИВАЦИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СЕРВИСА И ТУРИЗМА

Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого ком­плексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мо­тивы) факторов.

Мотивация (мотивирование) заключается в том, чтобы сти­мулировать членов организации выполнять работу в соответст­вии с возложенными на них обязанностями и планом. Есть и другие определения мотивации: мотивация — это процесс, начинающийся с физиологической или психоло­гической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющий в итоге возникшую потребность'. Такая последовательность собы­тий, действий получила название мотивационного цикла.

Мотивация — создание внутреннего побуждения к действи­ям, что является результатом сложной совокупности потребно­стей, которые постоянно меняются. Для того чтобы используе­мые предприятием стимулы воспринимались конкретным со­трудником как мотив для изменения своего поведения, руководителю следует определить, каковы на самом деле потреб­ности сотрудника, и обеспечить работнику условия для удовле­творения потребности за счет улучшения, повышения эффектив­ности своей профессиональной деятельности.

Основополагающую роль в теории и практике мотивации иг­рают потребности. Большинство психологов соглашается, что потребности в принципе можно классифицировать как первич­ные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребно­сти, или просто потребности. Человек испытывает нужду, когда он физиологически или психологически ощущает нехватку че­го-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности.

Первичные потребности являются по своей природе врожден­ными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культур­ным укладом и осознаются с опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические, например потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в при­надлежности кому- или чему-либо. Люди имеют различный жиз­ненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно раз­личаются.

По теории Абрахама Маслоу, потребности первых, т. е. ниж­них, уровней требуют немедленного удовлетворения и, следова­тельно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовле­творению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уров­ня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Основные выводы, которые можно сделать из теории иерар­хии потребностей:

• потребности высших уровней не могут стать мотивами до тех пор, пока не будут удовлетворены первичные потребности;

• чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей они являются мотивами;

• неудовлетворенные потребности стимулируют работника, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их ме­сто занимают другие неудовлетворенные потребности;

• удовлетворение какой-нибудь одной потребности не при­водит к автоматическому задействованию потребностей бо­лее высокого уровня.

Особая роль в мотивации принадлежит закону результата, ко­торый заключается в том, что степень удовлетворения, получен­ная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удов­летворением. Если конкретные типы поведения оказываются ка­ким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее уже опробо­ванным способом.

Вознаграждение — материальная или нематериальная оценка действий человека. Значимость вознаграждения для конкретного человека зависит от того, насколько человек считает это ценны для себя. Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение — это то удовлетворение, которое получает сотрудник от достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ получения сотрудником внутреннего вознаграждения — созда­ние соответствующих условий работы и четкая постановка зада­чи (что именно нужно сделать, в какие сроки, какие ожидаются от сотрудника результаты).

Внешнее вознаграждение обеспечивает только организация. Примеры внешних вознаграждений — различные виды матери­альных и моральных стимулов.

Конкретные средства, с помощью которых может осуществ­ляться воздействие, достаточно разнообразны, что обусловливает множество классификаций стимулов в зависимости от различ­ных аспектов.

Наиболее распространенной является классификация стиму­лов:

• по видам на материальные (денежные и неденежные) и мо­ральные;

• по характеру проявления — непосредственные и опосредо­ванные;

• по интенсивности воздействия — слабые, средней силы и сильные стимулы;

• по учету отклонения результатов деятельности от нормы при

назначении стимула: позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение норма­тивных параметров) и негативные (при назначении стиму­ла оценивается недостижение, отставание, отклонение от нормативов);

• с точки зрения объекта стимулирования в рамках компании
выделяют: индивидуальное (величина стимула устанавлива­
ется по результатам деятельности конкретного работника) и
коллективное (величина стимула устанавливается по резуль­
татам деятельности всего коллектива) стимулирование.

Большие возможности таит в себе деление стимулов на опе­режающие и подкрепляющие. В случае, если стимул известен до начала действия и объект стимулирования, благоприятно оценив шансы его получения, совершает необходимые действия, мы имеем дело с опережающим стимулированием. Если до начала деятельности объекту стимулирования не известно о конкретных последствиях его действий, но он предполагает, что за успешную работу будет поощрен, а за ошибки наказан, мы имеем дело с подкрепляющим стимулированием, при котором упор делается на подкрепление социально полезной деятельности вознаграж­дением по результатам.

По факту между результатами деятельности и получением стимула форма стимулирования бывает непосредственная (сти­мул вручается сразу по завершении деятельности), текущая (сти­мул вручается с отставанием от результатов деятельности дли­тельностью до года — еженедельно, ежеквартально, ежемесячно) и перспективная (стимул назначается с отставанием от результа­тов деятельности не менее года — вознаграждение по итогам за год, за пять лет, при выходе на пенсию).

По степени и характеру конкретности условий получения стимула форма стимулирования бывает: общая (отсутствует кон­кретность в оценке результатов деятельности для получения сти­мула), эталонная (стимулы учреждаются за достижение заранее оговоренных результатов) и состязательная (стимулы учреждают­ся за занятое место в соревновании или конкурсе).

В теории управления выделяют три группы методов управле­ния с точки зрения характера их воздействия на работника.

В первую группу входят методы непосредственной мотива­ции труда, характеризующиеся прямым воздействием на лич­ность работника. К ним можно отнести методы убеждения, аги­тации, внушения, вознаграждения.

Вторую группу составляют методы властной принудительной мотивации. Основу их воздействия составляют угрозы снижения уровня удовлетворения потребностей человека, наказания, взы­скания, увольнения в случае неисполнения. Другой важнейшей особенностью этих методов является отсутствие свободы лично­сти выбора. К таким методам относятся приказы, распоряжения, указы, законы, кодексы и другие директивные документы.

Третью группу методов управления составляет опосредован­ное стимулирование труда, т. е. создание внешней ситуации, по­буждающей работника действовать определенным образом. Эле­ментами создания такой ситуации являются: условия воспита­ния и жизнедеятельности человека, предметно-вещественная среда, организационная культура компании, практика взаимоотношений. Использование методов стимулирования на практике обычно носит комплексный характер, подразумевающий слож­ное переплетение различных видов и форм организации стиму­лирования в зависимости от объектов управления и направления их деятельности.

В зависимости от того, какие виды стимулов являются акту­альными для сотрудника, разрабатываются конкретные меро­приятия.

В целях максимизации воздействия стимулов необходимо со­блюдать определенные принципы:

• доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными;

• ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллек­тивах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в 500 рублей, для других мало и 10 000. Данное обстоятельство необходимо учиты­вать при определении нижнего порога стимула;

• постепенность. Материальные стимулы подвержены посто­янной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное возна­граждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формировани­ем ожидания повышенного вознаграждения и возникнове­нием нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника;

• минимизация разрыва между результатом труда и его опла­той. Переход большинства зарубежных фирм на еженедель­ную и даже ежедневную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одно-моментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большин­стве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, повышение частоты возна­граждения, его четкая связь с результатом труда — сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отноше­нию к предыдущему приносит работнику как материаль­ное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и мотивацию;

• сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и объекта воздейст­вия этих факторов. Имеются в виду уровень развития эко­номики, традиции того или иного государства, а также ма­териальное положение, возраст и пол и другие особенности работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.