Типы организационных культур

Исследователи организационных культур предлагают различные классификации в зависимости от того, какой аспект культуры представляет для них наибольший интерес. Рассмотрим некоторые из них.

v Типология К. Камерона и Р. Куинна

В основутипологии К. Камерона и Р. Куинна. положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: гибкость и дискретность; стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция; внешний фокус и дифференциация (рис.7.5).

Рис. 7.5. Типы культур по Камерону и Куинну

Клановая организационная культура делает ставку на внутренний фокус и интеграцию, гибкость и дискретность. Организация акцентирует внимание на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает большое значение сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе отношение к потребителям и забота о людях. Работников объединяют общие интересы и дружественные отношения. Лидеры организации воспринимаются как воспитатели. Организация держится благодаря преданности и традициям. При этом типе организационной культуры поощряется групповая работа, участие работников в управлении, бизнесе и согласие.

Эдхократическая организационная культура (от лат. ad hoc – «по случаю») отражает сочетание гибкости и дискретности, внешний фокус и дифференциацию. Связующей сущностью такой организационной культуры становится рост и стремление к лидерству на рынке на основе создания уникальных и новых продуктов. Культивируется экспериментирование и новаторство, поощряется личная инициатива и творчество. Лидеры являются новаторами и людьми готовыми рисковать. Работники также готовы идти на личные жертвы и риск.

Иерархическая организационная культура (или бюрократический тип организационной культуры) основывается на стабильности и контроле, внутреннем фокусе и интеграции. Управление ориентируется на долгосрочную предсказуемость деятельности и гарантию занятости работников. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика, а людьми и их работой управляют на основе установленных процедур. Ценится поддержание традиций в деятельности организации. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Этот тип культуры опирается на формализацию и структурированность выполняемой работы.

Рыночная культура основывается на стабильности и контроле, внешнем фокусе и дифференциации. Ее главная забота -- выполнение поставленной задачи. Всех сотрудников связывает воедино стремление побеждать, ориентация на успех и репутацию. Люди целеустремленны и требовательны. Лидеры – твердые руководители и конкуренты, непоколебимы и требовательны. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Этот тип культуры доминирует в организациях ориентированных на результат.

v Типология Ф. Тромпенаарса

Ф. Тромпенаарс классифицирует организационную культуру на основе параметров: равенство либо иерархия; ориентация на человека либо на задачу (рис. 7.6).

Культура типа «Семья» основывается на тесных межличностных отношениях, иерархии, и ориентирована на власть. В такой организации руководитель считается «заботливым отцом», который лучше, чем его подчиненные «дети», знает, что следует делать. Высока значимость культурного контекста, который однозначно воспринимается членами данной культурной общности.

Рис. 7.6. Типы культур по Тромпенаарсу

В «семье» исполнитель (кто) важнее деятельности (что делается). Личное впечатление о человеке ценится выше эмпирических знаний о нем. Изменения обычно носят политический характер, и главные фигуры определяют политику организации. Тренинги, наставничество, овладение ремеслом обусловлены велением «семьи».

Члены семьи высоко ценят свои взаимоотношения, поэтому их мотивацию скорее усилит похвала и признательность, чем деньги. Работники способны рисковать вместе. Они уязвимы, когда возникает внутренний конфликт. Разрешение конфликта часто зависит от руководителя.

Особое внимание уделяется тому, чтобы уберечь уважаемых членов «семьи» от «потери лица», поскольку сплоченность превыше всего, поэтому критические замечания редко высказываются вслух. В «семье» не так важно, чтобы все делалось правильно, как -- чтобы делалось то, что считается правильным.

Организации с таким типом культуры чаще встречаются в странах, куда индустриализация пришла несколько позже, и сохранились многие феодальные традиции: Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания.

Культура типа «Эйфелева башня» основывается на иерархии и ориентируется на задачу поставленную руководствам, т.е. ориентирована на руководящую роль. В ней заложено бюрократическое распределение труда и контроль за результатами на основе иерархии. Конструкция системы важнее отдельных элементов. Все задачи решаются в соответствии с планом и в порядке, предписанном системой. Карьера базируется на квалификации.

Обучение в данной культуре означает приобретение навыков, необходимых для соответствия своей роли и возможности продвижения по служебной лестнице. К людям относятся как к капиталу. Планирование кадров, системы оценки, программы стажировок и ротация помогают классифицировать и готовить человеческие ресурсы для выполнения соответствующих функций.

Изменения требуют смены ролей, поэтому их проведение реализуется посредством разработки новых письменных инструкций, указаний и регламентации деятельности в структуре и должностных обязанностях работников. Поэтому такие организации тяжело адаптируется к изменениям в окружающей среде, противятся переменам, а когда они неизбежны, переживают глобальную ломку.

Работники предельно точны и исполнительны, не любят неопределенности и непредсказуемости, долг и обязанность неотъемлемая часть их внутреннего «я». Конфликты в такой культуре считаются нарушением упорядоченных процессов, ведущим к снижению эффективности. Они разрешаются с помощью тщательно разработанных правил и процедур.

Такие культуры типичны для немецких и австрийских предприятий.

Культура типа «Управляемая ракета» эгалитарна (основывается на равенстве в отношениях) и ориентирована на задачу (все должно быть сделано для того, чтобы достичь поставленной цели).

Задача ставится перед командой или проектной группой. Деятельность человека в группе (команде) не связана с его ролью или должностью. Организация опирается на профессионалов. Руководители групп несут ответственность за конечный результат, однако при необходимости на каком-либо этапе решения задачи эксперты и специалисты могут брать руководство в свои руки. Критерием человеческой ценности считается качество индивидуального труда и степень преданности общему делу. Оценка труда каждого работника осуществляется скорее коллегами, чем руководителями.

Члены группы объединены и мотивированы одной целью, преданны ей и борются за ее достижение. Команду объединяет общий энтузиазм, пока идет работа над проектом. Оплата производится в зависимости от качества труда. Наивысшей ценностью является решаемая задача, поэтому конфликты, возникающие в отношениях между членами группы, отбрасываются в сторону.

Управление процессом коллективно и открыто. Обучение ориентировано на приобретение умений ладить с людьми, играть роль в группе, сочетании теоретических знаний и практических навыков, концентрации внимания и сил на проблеме. Изменения осуществляются быстро: одна цель сменяет другую, формируются новые группы, распускаются старые.

Этому типу культуры не свойственна глубокая привязанность или серьезные взаимные обязательства. Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только на время реализации проекта. Высока текучесть кадров, так как специалисты ставят выше верность профессии или проекту, чем организации.

Культура типа «управляемая ракета» -- индивидуалистическая, создающая условия лишь для временной совместной работы различных специалистов. Такие культуры наиболее часто встречаются в Великобритании, США, Канады, стран -- северо-западной Европы.

В основе культуры типа «Инкубатор» лежит равноправие и идея, что организация вторична по отношению к индивидуальным особенностям человека и ей необходимо играть роль инкубатора, обеспечивающего необходимые условия для самовыражения и самосовершенствования человека.

Структура в «инкубаторах» почти лишена всякой иерархии, а ее небольшие подразделения, предназначены для обеспечения человека всем необходимым для работы. Инкубаторы часто существуют в среде единомышленников занимающихся творчеством и изобретениями. Это может быть группа специалистов, ведущих совместную медицинскую практику, юридические партнеры, группа консультантов, аудиторов или любое другое объединение профессионалов, которые работают самостоятельно, но любят делиться опытом или обмениваться идеями. Как правило, инкубаторы небольшие, так как невозможно общаться спонтанно и неформально в коллективе с численностью более 100 человек.

Творчество, новизна и развитие -- суть «инкубатора», который учит созидать. Изменения в них осуществляются спонтанно и быстро.

Так как люди увлечены своей работой, им свойственны сильная искренняя мотивация и соревновательный дух. Все подчинено творческому процессу, поэтому забота о личной безопасности на втором плане, а к власти и выгоде стремятся немногие. Лидерство в «инкубаторе» завоевывается, а не определяется руководящей должностью. Конфликт разрешается попыткой использовать предлагаемые изменения, чтобы увидеть, что работает лучше, в ином случае может произойти раскол группы.

Подобные типы культур реже встречаются за пределами США и Великобритании, где индивидуализм является одной из национальных ценностей.

Тромпернаарс отмечает, что культуры редко существуют в чистом виде. В реальной жизни они смешаны при доминирующем влиянии одной из них. Причем, в каждой национальной культуре преобладает свойственный ей тип организационной культуры. Была замечено, что небольшие организации, где бы они не находились, проявляют склонность к культурам типа «семья» или «инкубатор», а в крупных компаниях со сложной структурой преобладают черты, свойственные культуре «Эйфелева башня».

v Адаптивные культуры

Если предприятие хочет сохранять высокую эффективность в условиях изменяющейся внешней среды, ей необходимо быстро реализовывать новые стратегии и трансформировать организационную структуру. Стратегическая маневренность требует адаптивной культуры, которая помогает приспосабливаться к изменениям.

В адаптивных культурах члены организации не сомневаются, что она справится с любыми угрозами и сможет реализовать любые возможности. Люди готовы к риску, не боятся экспериментов, нововведений, изменений стратегии, методов работы и готовы к переменам. Компании с адаптивной культурой занимают активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и реализации решений. В них создана атмосфера, способствующая долгосрочному успеху, обеспечивающая воспроизводство ключевых ценностей и принципов бизнеса, поощряется инициатива и предприимчивость. Менеджеры возглавляют и стимулируют создание и условий для нововведений и их внедрения. Стратегии и методики работ быстро корректируются, если возникают угрозы или открываются возможности.

Руководители организаций с адаптивными культурами придерживаются принципа «менять только то, что нужно, и только в необходимых объемах», не допуская изменений ради изменений. Они корректируют курс и политику таким образом, чтобы от этого не страдали важнейшие ценности и принципы организации. Топ-менеджмент руководствуется принципом «делать, что нужно и как нужно», что означает учет интересов всех партнеров – клиентов, работников, собственников, поставщиков и общественности. Довольные клиенты и прочное долгосрочное благосостояние компании рассматривается руководством как лучший способ защиты интересов работников, акционеров, поставщиков и общества. Забота руководителей о благосостоянии работников обеспечивает поддержку перемен, поскольку работники понимают, что изменение их служебных обязанностей -- это часть процесса адаптации компании к новым условиям и не грозит им увольнением. Учет руководством интересов всех сторон порождает понимание и поддержку перемен со стороны лиц, участвующих в деятельности организации.