Бланк 1 – Интервью по компетенции с использованием Гайда




Вопросы Индикаторы
Какова миссия вашей компании? Сколько сотрудников вашей компании знают миссию и стратегические цели компании? Какая работа в этом направлении велась? Кто являлся инициатором этой работы? Каковы стратегические цели компании? Какие из этих целей вам кажутся достижимыми, а какие нет? Насколько задачи вашего подразделения соответствовали стратегическим целям компании? Что вы для этого делали? Насколько повседневная работа вашего подразделения соответствовала стратегическим целям компании? Насколько формализована корпоративная культура вашей компании? В каких документах она отражена? Какие позитивные стороны корпоративной культуры вы видите и какие негативные? Что лично вы делали для создания и поддержания корпоративной культуры компании? Насколько персонал вашей компании лоялен? Приведите пример. Если в компании задержат заработную плату — какой процент персонала останется работать? Почему? На чем вы делали акценты в мотивации персонала вашей компании? Насколько, по вашей оценке, ваши сотрудники гордятся тем, что они работают в компании? Предпринимали ли вы какие-либо действия по формированию корпоративной идентичности у своих сотрудников? Какие? Пример Позитивные индикаторы: - знает миссию компании и говорит о мотивирующей роли миссии компании; - увязывает стратегические цели компании и повседневную работу своего подразделения; - описывает собственные действия, направленные на повышение эффективности работы команды (формулирование общей цели, распределение ролей, введение правил и процедур взаимодействия); - выделяет ключевые факторы эффективности команды: ориентация на общий результат, способность слушать друг друга и учитывать различные мнения, положительный настрой по отношению к другим членам команды, открытый обмен информацией; - говорит в терминах общего результата компании в противовес терминологии конкуренции. Приводит аргументы в поддержку совместной работы с другими подразделениями/представителями заказчика; - приводит примеры предпринятых им специальных усилий, направленных на повышение командного духа и формирующих отношения взаимоподдержки в компании/подразделении; - приводит примеры своих действий по формированию у сотрудников чувства гордости, сопричастности компании. Негативные индикаторы: • миссия компании для кандидата пустой звук и ненужное изобретение; • скептически относится к наличию стратегических целей компании; • не связывает повседневную работу с целями компании; • корпоративная культура не принимается как элемент мотивации персонала; • из рассказа кандидата следует, что он не прикладывает специальных усилий для повышения эффективности работы команды; • вся система мотивации в компании строилась только на материальной основе; • считает, что персонал работает только за деньги; • лояльность персонала подвергается сомнению. На протяжении всего интервью кандидат в большей степени использует терминологию «его личных достижений» в противовес терминологии общего результата («мы», «команда»)

 

2.3. Ответственный представитель демонстрирует кандидату материал, в котором он должен отметить нарушения профстандарта. Материал на тему «Соответсвие/несоответствие должности» уже готов. Ответственный представитель формирует мини-группы либо индивидуально каждого претендента приглашает для проведения оценки знания профстандарта. Результаты заносятся в бланк оценки Знания профстандарта (Бланк 2).

Бланк 2 – Оценка компетенции «Знание профессиограммы (профстандарта)»

Ф.И.О. эксперта______________________________________

Ф.И.О. оцениваемого__________________________________

Правила работы с бланком. Заполните таблицу, описав критерии должности, на которую вы претендуете.

Критерий Описание Соответствие/Несоответствие (заполняется экспертом)
Содержание деятельности    
Условия и характер труда    
Критерии эффективности    
Знания    
Умения и навыки    
Интересы и наклонности    
Профессионально важные качества    
Медицинские противопоказания    

 

Оцениваемому сотруднику необходимо рассказать содержание деятельности, условия и характер труда, критерии эффективности, знания, перечислить умения и навыки, интересы и наклонности, профессионально важные качества.

2.4. Ответственный представитель моделирует рабочую ситуацию, оценивая при этом, насколько кандидат проявляет компетенции, связанные с профстандартом. Результаты заносятся в тот же бланк.

Заключительный этап.

3.1. Ответственный представитель подсчитывает результаты и составляет индивидуальные отчеты по оцененным претендентам. Расчет происходит аналогично расчету для внутренних кандидатов.

3.2. Ответственный представитель предоставляет индивидуальные отчеты по оцененным кандидатам начальнику управления по работе с персоналом, который пишет рекомендации и совместно с ответственным представителем делает выводы о выдвижении сотрудника в кадровый резерв. В конце месяца необходимо составлять сводный отчет и график.

Для удобства и простоты вариаций выводов всего четыре:

- не соответствует должности (если какая-либо компетенция менее 50 %);

- соответствует должности (если какая-либо компетенция от 50 до 60 %);

- полностью соответствует должности (если какая-либо компетенция от 60 до 70 %);

- рекомендован в кадровый резерв (если какая-либо компетенция от 70 %, а также по результатам интервью).

Практическая значимость данного подхода заключается в том, что к оценке персонала с использованием модели компетенций, руководители компаний могут конструировать собственные модели оценки персонала, разрабатывать отдельные ее элементы, устанавливать соответствие компетенций работников требованиям организации.



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-11 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: