Анализ практики управления персоналом органов правопорядка позволяет выделить пять основных методов влияния руководителя на подчиненных.
| Категория | Роль | Характер роли | ||
| Межличностные роли | 1. Номинальный начальник | Символ юридической власти, выполняющий определенные церемониальные обязанности (например, подписание документов, прием посетителей и т.д.) | ||
| 2. Лидер | Стимулирует подчиненных на достижение цели | |||
| 3. Связник | Служит звеном в вертикальной (а также горизонтальной) цепи обмена информацией | |||
| Информационные роли | 4. Нервный центр | Собирает несистематизированную информацию, принимает все типы информации | ||
| 5. Распространитель | Передает отобранную информацию подчиненным | |||
| 6. Представитель | Передает отобранную информацию во внешний мир | |||
| Решающие роли | 7. Предприниматель | Проектирует и начинает изменения внутри организации | ||
| 8. Ликвидатор нарушений | Принимает корректирующие меры в случае отклонений в организации и в нестандартных ситуациях | |||
| 9. Распределитель средств | Решает, кто должен получить ресурсы | |||
| 10. Посредник | Участвует в переговорах с другими сторонами, чтобы защитить интересы организации |
1. Метод властного принуждения базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий. Метод принуждения необходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся в основном на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения — не главный в системе методов воздействия на подчиненных,
|
|
а поэтому должен применяться руководителем осторожно, с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.
2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность его заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил:
индивидуализации вознаграждения;
соответствия стимула достигнутым успехам;
гласности при объявлении поощрения;
наращивания стимулов в связи с достижениями в работе;
учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.
В работе руководителя органа правопорядка возможно применение 12 способов вознаграждения:
• деньги (материальное вознаграждение);
• одобрение поведения и деятельности подчиненного;
• признание эффективности служебных действий;
• предоставление свободного времени;
• предоставление любимой работы;
• способствование профессионально-личностному росту;
• продвижение по служебной лестнице;
|
|
• предоставление самостоятельности в работе;
• учет личных интересов работника;
• достижение взаимопонимания;
• ценные подарки (призы);
• представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.
3. Метод примера (харизмы) основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание стилю деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя органа правопорядка относят:
· энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих;
· внушительную, солидную внешность;
· независимость характера;
· отличные риторические способности;
· достойную и уверенную манеру поведения;
· адекватное восприятие восхищения со стороны окружающих и др.
4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.
|
|
5. Метод убеждения основан на логике и аргументации руководителем своей точки зрения. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок:
· отсутствия обратной связи с подчиненным,
· и неумения его выслушать.
Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с ним являются хорошими предпосылками эффективности убеждения.
Американский профессор психологии К. Дэвис предполагает девять правил эффективного слушания (прочитав очередное правило, на минуту прервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, как вы пользуетесь только что прочитанным правилом):
• перестаньте говорить;
• помогите говорящему раскрепоститься;
• покажите говорящему, что вы готовы слушать;
• устраните раздражающие моменты;
• сопереживайте говорящему;
• будьте терпеливым;
• сдерживайте свой характер;
• не допускайте споров или критики;
• задавайте вопросы.
Совершенствование стиля и методов работы руководителя органа правопорядка с персоналом. Наблюдения показывают, что стиль руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от:
1) выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчиненными;
2) умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей работников;
3) умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможности профессионального коллектива;
4) умения психологически целесообразно применять властные полномочия;
5) умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;
6) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным группам со стороны всех руководителей органа правопорядка;
7) умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;
8) наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.
Следует обратить внимание на необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя таких качеств:
- как требовательность к себе,
- примерность в поведении,
- скромность,
- самокритичность,
- деловитость,
- организованность,
- ответственность и др.
Руководитель органа правопорядка должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания работников по отношению к стилю своей работы, поэтому в заключение можно дать пять полушутливых постулатов психолога-консультанта Д. Хамбля:
• Скажите мне, чего вы от меня ждете, т.е. ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случае таковым будет ее исполнение.
• Дайте мне возможность действовать, если уж поставили передо мной цель — не мешайте, дайте мне права.
• Скажите, как идут мои дела? Я должен постоянно знать, приближаюсь ли я к цели или нет, на правильном ли я пути.
• Помогите мне, если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не надо меня опекать, контролировать.
• Вознаградите меня сообразно моему вкладу, принцип материального и морального стимулирования, мотивации должен работать
Литература:
ВудкокМ., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.
Кричевский Р. Л. Если вы - руководитель. — М., 1993.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М., 1987.
Теплое Б, М. Ум полководца / Избранные труды: в 2-х т. — М., 1985. - Т. 1.
Якокка Л. Карьера менеджера. — М., 1990.
ВОПРОСЫДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. ЛИЧНОСТЬ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ВКЛЮЧЕННОСТЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.
2. ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫК ИЗУЧЕНИЮ.
3. СОЦИАЛЬНО - БИОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ БЕЗОПАСНОСТИ.
4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ БЕЗОПАСНОСТИ.
5. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ.
6. ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ.
7. ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРАВООХРАНИТЕЛЬНОГО ОРГАНА КАК ОБЪЕКТ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ИЗУЧЕНИЯ.
8. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ РУКОВОДИТЕЛЯ.
9. АНАЛИЗ НЕГАТИВНЫХ КАЧЕСТВ ЛИЧНОСТИ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВАМИ.
10. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ МЕТОДОВ ВОЗДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НА ПОДЧИНЕНЫХ.